Аттестация гостиничного персонала
«Несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации; (п.3 в ред. Федерального закона от 30.06.2006 № 90-Ф3).»[]
Оценка работы сотрудников – главный компонент профессиональной деятельности, олицетворяющий собой периодическую аттестацию профессиональной годности и соответствия занимаемой позиции каждого сотрудника той или иной группы. Структура сотрудников, которые должны пройти аттестацию, назначается для каждой сферы деятельности в соответствии списку должностей руководства, экспертов и др. сотрудников. Порядок и условия проведения аттестации сотрудников узакониваются федеральными законами и законами субъектов РФ. Осуществление аттестационных мероприятий требует присутствие официальных распорядительных документов.
В определении аттестации присутствуют основные составляющие:
1) Регулярность. Оценка персонала должна проводится по определенной системе, т.е. раз в квартал или раз в полгода, однако не реже чем раз в год.
2) Формализованность, что означает фиксация всей полученной информации по оценке сотрудников письменно или в электронном виде, с помощью созданных форм или чек-листа. Так же обязательно нужно разработать план проверки каждого сотрудника по стандартам сервиса. Любая позиция требует от своего сотрудника определенные условия выполненных работ. Такой анализ должен основываться на различных аспектах и эталонных нормах. Аттестация аккумулирует итоги деятельности за конкретный этап времени, предварительно установленный. Этим она принципиально отличается от ситуационной оценки. Итоги аттестации должны принимать во внимание деятельность сотрудника в течение всего периода, даже если в это время отмечались значительные колебания.
Весьма важно, что во время аттестации мы не сравниваем работников между собой , а имеет место сопоставление «сотрудник-стандарт работы». Сопоставить допускается только то, в какой мере один работник больше или меньше соответствует стандарту работы, нежели другой.
Не существует хороших или плохих сособов оценки. Они могут быть подобающими или не неподобающими для данной организации в данный период времени. Если компания приняла решение об оценке своих кадров, то ей следует использовать именно тот способ, который на самом деле необходим в сформировавшихся условиях.
Руководство компаний принимают аттестацию как обычное формальное мероприятие. И чем больше специалист расходует времени и сил на не обычную для него деятельность по анализу документов и обработке данных в ПК, тем больше его недовольства. Помимо того, не все довольны, что аттестации подвергаются все слои кадровых ресурсов.
Руководство организаций так же считает, что аттестация кадров является пустой тратой времени и они прекрасно разбираются в своих кадрах. Работники, в свою очередь никак не торопятся идти на встречу руководству и не делают предложений выполнить аттестацию собственной деятельности, оставаясь в тени.
При верном проведении анализ-достаточно результативный механизм, дающий возможность обнаружить слабые и сильные стороны работоспособности сотрудников, сформировать план профессионального развития и увеличить доходность компании. Обратная связь может помочь прекратить возмущение работников в самом начале при помощи честного и откровенного разговора. Преимущества в этом плане есть для всех сторон. Отметим преимущества: ………………………………………………….
Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании. …………………………………………………………….
Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва.
Создание целенаправленной программы развития персонала.
Мотивация персонала. ………………………………………………….
Построение корпоративной культуры …………………………………….
Организационное развитие ……………………………………………….
Единая миссия оценочной аттестации устанавливается таким образом:
улучшение управления персоналом и увеличение производительности профессиональной деятельности;
повышение ответственности и исправной дисциплины. Главными целями аттестации выступают:
оценка итогов работы работника;
определение соответствия их занимаемой должности;
выявление минусов в степени подготовки;
составление проекта обучения сотрудника.
Вспомогательные задачи:
проверка сопоставимости с коллективом (способность трудится в команде, лояльность в общении внутри компании, к начальнику и руководству);
проверка мотивации к труду, к работе в данной -определение перспектив развития карьеры работника. Особые цели:
определение диапазона сотрудников и списка должностей, которые попали под увольнение или сокращение;
улучшение морального и психологического климата в организации.
Проанализировав задачи оценки можно заявить о двух ее основных частях: аттестации работы и аттестации сотрудников. Аттестация работы ориентирована на сравнение содержания, качества и объема фактического труда с намеченным итогом деятельности, который показан в технологических картах, планах и программах работы компании. Аттестация деятельности предоставляет возможность дать оценку количеству, качеству и интенсивности работы. Анализ сотрудников помогает исследовать уровень подготовки сотрудника к осуществлению именно того типа работы, которым он занимается, а также обнаружить степень его возможных способностей.
Каждый этап деятельности работника в организации подразумевает применение некоторых способов аттестации:
Отбор претендентов на свободную вакансию;
Окончание испытательного срока;
Текущий анализ деятельности;
Перевод в другой отдел либо повышение в должности;
Принятие решения по повышению квалификации работника;
Формирование кадрового резерва;
Принятия решения об увольнении сотрудника.
Методы и критерии оценки при аттестации специалистов
Выделяют следующие основные методы оценки работы персонала:
Аттестация
«360 градусов»
Управление по целям
Установление стандартов и нормативов
Оценочные шкалы
Ранжирование
Парные сравнения
Управление результативностью
Аттестация
Современная аттестация так и остается наиболее популярным способом оценки сотрудников в РФ. Нужно заметить, что из-за отсутствия в русскоязычной литературе точной систематизации методов оценки под определение «аттестация» попадают и другие её способы. Главное различие «истинной» аттестации - это ее официальный статус.
Оценка «360 градусов»
Используется как для отдельных профессиональных вопросов (к примеру, для включения сотрудника в запас потенциальных сотрудников или в рамках тренингов по построению команды), так и как дополнение к главной концпеции (к примеру, метод 360 «градусов» применяется в случае оценки управляющих или sail-менеджеров). Работник самостоятельно имеет право попросить выполнить подобный анализ с целью постановки целей для дальнейшей работы над собой.
Собственную позицию о работнике изъясняют 4 категории людей: руководство, подчиненные, сотрудники, которые занимают одну должностную ступень, и клиенты (или партнеры). Отсюда название «360 градусов», то есть «круговая» оценка (рис.1.).
Рисунок 1 – оценка по методу «360 градусов»
С целью выполнения оценки набирается комнада из 6-11 человек: непосредственно сам работник, руководство (к примеру, прямой, вышестоящий, у которого работник не находится в подчинении, однако они достаточно знакомы), клиенты, подчиненные(если такие имеются), а так же коллеги из собственного отдела или иных отделов. С целью беспристрасной оценки предпочтительно, чтобы в числе ответчиков находились персоны, которые могут предоставить работнику не только позитивную, но и отрицательную оценку. Анкета имеет возможность быть как обычной, так и исследованием для конкретной проблемы. Её заполняют все участники письменно или в системе он - лайн.
Сведения с абсолютно всех отвеченных анкет группируются в один документ и уходят на обработку. Сервисы внешних провайдеров применяются с целью соблюдения абсолютной секретности – ответчики не должны беспокоится о том, что их ответы как-то повлияют на отношения с оцениваемым. Собственную анкету можно продемонстрировать оцениваемому только прямому руководителю, предоставив подобным образом обратную связь.
Управление по целям
Анализ сотрудников посредством руководства по целям базируется в постановке перед исполнителями задач,выполнение которых должно быть завершено через определенный период времени. Обычно этот спобос используется для анализы деятельности экспертов и управляющих разных рангов. Такой метод подразумевает обширное использование конкретных критериев, таких, как количество продаж, доход в рублях, число рекламаций и др.
Главными элементами управления по целям являются:
постановка целей;
планирование работы;
текущий контроль;
оценка достигнутых результатов и подведение итогов.
В заключении следует отметить, что применение управления по целям при оценке деятельности, невзирая на трудность использования и высокие требования к квалификации управляющих, контролирующих аттестацию, при удачном использовании помогает созданию атмосферы сотрудничества между руководителем и подчиненными, стимулируя проявления ответственности и самодостаточности, увеличивает степень удовлетворенности сотрудников исполняемым трудом и их приверженность своей организации и собственному подразделению.
Установление стандартов и нормативов
При применении данного способа оценка деятельности состоит в установлении стериотипов и нормативов и в дальнейшем сопоставлении рабочих характеристик каждого сотрудника с этими стандартами. Этот способ часто используется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть оптимальный результат деятельности за определенное установленное времени (рабочий день, неделю, месяц).
Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:
1.Каковы реальные возможности каждого работника?
2.Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении отдельных операций?
3.Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?
Когда для служащих, работающих в одном подразделении, устанавливаются четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделения измеряется степенью соответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должностного контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации. Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.