3.2 Предложения по совершенствованию системы оценки и стимулирования труда персонала гостиницы

Говоря о системе оценки персонала рассматриваемого учреждения нужно внести предложение об утверждении положения о проведении регулярной аттестации персонала и увеличении числа критериев оценки для получения более достоверных результатов применимых в дальнейшем для стимулирования труда работников.

Необходимо также изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

• премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее;

• сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ;

• необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Также необходимо обратить внимание на качество удовлетворенности трудом работника.

Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте.

Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются:

• ротация - движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах,

• горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и того же уровня,

• обогащение труда - вертикальное расширение с помощью увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих функций.

Первый метод помогает предприятиям индустрии гостеприимства проводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях. Например, ротация работников в отеле, скажем, из службы размещения в ресторан помогает работникам получить полное представление об общей работе отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая нежелательную монотонность.

Расширение труда является не очень популярным мероприятием среди персонала организаций индустрии гостеприимства из-за того, что оно не может обеспечить достаточного уровня внутренней удовлетворенности работой и должным образом развивать трудовые навыки работников. Последние в нем видят скрытое увеличение обязанностей и задач, а также причину для увеличения рутинности. Это все заметно, например, при расширении полномочий официантов при обслуживании разных мероприятий в отеле. Если раньше оказываемые ими услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана, то теперь они обязаны оказать полное обслуживание даже не одному посетителю, а отдельной малой группе участников мероприятия.

Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью их прямого контакта с клиентами, снижая роль вмешательства руководства в их работу. Например, внедрение соответствующая система для горничных. Руководству в этой системе необходимо проводить только пробную выборочную проверку их работы.

Применение всех этих методов может оказаться эффективным и полезным, если их применять систематично и нехаотично.

В подходе, связанном с организационными изменениями, основное внимание необходимо уделить эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навыков и организационным функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп - маленьких групп служащих, обязанных самостоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора. Например, предоставление участка труда, т.е. определенного количества номеров для уборки группе горничных, которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы сами разделяют обязанности, здесь немалое значение будет имеет также и стиль менеджмента - обеспечение атмосферы доверия со стороны менеджеров.

Особенности деятельности ресторана, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам - руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала ресторана: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала.

Виды обучения персонала: повышение квалификации работников - обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.

Повышение роли кадровой службы ресторана в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала.

Кадровая служба - центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.

Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.

Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства - прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала - одно из основных направлений деятельности кадровой службы.

В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:

• создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;

• обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;

• постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

Не маловажным фактором стимулирования является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ресторане мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные. Общие:

• рациональное разделение труда;

• правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

• укрепление служебной дисциплины в организации;

• повышение эффективности деятельности организации.

Специальные:

• создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

• повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;

• обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.

В результате совершенствования системы стимулирования персонала можно сделать следующие выводы представленные в таблице 15.

Совершенствование системы стимулирования персонала Таблица 15

Предложенные меры по совершенствованию методов оценки и стимулирования труда обеспечат повышение эффективности работы гостиницы за счет улучшения качества труда персонала.

Заключение

Успех гостиничного предприятия на рынке туристских услуг во многом зависит от персонала, который в ней работает. Наряду с профессиональными знаниями, необходимыми для качественного обслуживания гостей, важную роль играет форма представления этих знаний, то есть форма подачи информации о продаваемых услугах.

В первой главе выпускной квалификационной работы были рассмотрены теоретические основы подготовки кадров и повышения квалификации работников гостиницы, определены современные требования к образованию в туристско – гостиничной индустрии. В работе были приведены примеры повышения квалификации персонала различных предприятий туриндустрии, определены критерии уровня оценки квалификации персонала гостиниц.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является гостиница «Белград» расположенная в центре Москвы на Смоленской улице.

Основной целью деятельности гостиницы «Белград» является развитие индустрии гостеприимства в Москве, создание эффективного, конкурентоспособного предприятия на рынке предоставления гостиничных услуг.

В целом проведенный анализ выявил стабильное состояние гостиницы «Белград».

Политика управления человеческими ресурсами гостиницы «Белград» направлена на создание эффективного механизма управления персоналом на основе социального партнерства в целях обеспечения основной деятельности гостиницы.

В 2015 году численность персонала увеличилась на 5 человек по сравнению с 2013 годом. Структура персонала изменилась не значительно. В 2015 году по сравнению с 2013 годом увеличилась численность руководителей на 0,23%, численность специалистов снизилась на 0,52%, а численность рабочих увеличилась на 0,29%. Коэффициент общего оборота персонала в 2015 году снизился на 5,37% по сравнению с 2013 годом. Коэффициент оборота по приему снизился на 2,96%, коэффициент оборота по выбытию уменьшился на 2,41%. Коэффициент текучести кадров снизился на 2,39% и составил в 2015 году 12,12%.

Уменьшение коэффициента общего оборота персонала является следствием улучшения условий труда в гостинице. Уменьшение коэффициента текучести является положительной тенденцией. Это является следствием улучшения трудовой дисциплины и уменьшения количества увольнений по собственному желанию, что также является положительной тенденцией и говорит о повышении эффективности управления.

В гостинице «Белград» увеличивается доля молодых работников (в возрасте 18-25 лет). На протяжении всего исследуемого периода в гостинице «Белград» самый большой удельный вес имеет возрастная группа 25-35 лет.

Проведенный анализ отражает результаты планомерной работы руководства гостиницы «Белград», направленной на привлечение квалифицированных специалистов. В то же время кадровая политика направлена на создание наиболее благоприятных условий работы, внутриорганизационного микроклимата, а также иных факторов, способствующих «удержанию» специалистов.

Коллектив гостиницы «Белград» является сознательно организованным постоянным коллективом, ориентированным на достижение официальной цели. Внутрифирменное разделение труда сочетает в себе количественное (основанное на взаимозаменяемости работников) и учитывающее специфику отдельных видов труда в пределах одного и того же качества.

В гостинице «Белград» повышение квалификации персонала – это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, организации труда и т.п. В гостинице «Белград» практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности.

Менеджеры по персоналу гостиницы отмечают слабую практическую подготовку выпускников специализированных вузов. Обладая неплохой теоретической базой, дипломированные специалисты совершенно не ориентируются в специфике работы действующего гостиничного предприятия, не имеют даже общего представления о внутренних бизнес-процессах, протекающих в гостинице.

Для оценки удовлетворенности от программ обучения гостиницы было произведено анкетирование. Отношение сотрудников гостиницы «Белград» к проводимым программам обучения можно характеризовать как положительное, так как общий процент удовлетворенности сотрудников от пройденного обучения составляет 65,7%.

Как свидетельствуют данные опроса, все работники уверены, что подготовка соответствуют уровню их работы, но вместе с тем 13,6 % работников считают, что знаний им не достаточно и 63,6% хотели бы повысить свою квалификацию. В среднем по организации положительно возможность повышения квалификации оценивают 80,3% опрошенных.

Таким образом, гостинице «Белград» следует пересмотреть свою позицию в отношении обучении персонала. Заинтересованность работников в повышении квалификации стимулирует и моральную заинтересованность в повышении качества оказываемых услуг. Достижения работников в улучшении качества обслуживания и удовлетворении гостя должны быть признаны и вознаграждены. Поощрение – самый лучший способ утвердить новые ценности и практические требования.

Для совершенствования системы повышения квалификации персонала гостиницы предлагается создание корпоративного учебного центра. Преимущество внутрикорпоративного учебного центра для гостиницы «Белград» в том, что центр будет создавать специализированные программы, направленные на целевую подготовку сотрудников гостиницы.

Проведенные расчеты показали, что в результате реализации разработанных предложений показатели деятельности ОАО «Белград» улучшатся по сравнению с отчетными, а именно:

- объем реализации услуг увеличится на 2,2%, что повлечет за собой увеличение среднегодовой выработки одного работающего также на 2,2%;

- прибыль гостиницы увеличится на 4,48%.;

- рентабельность деятельности увеличится на 1,2%;

- рентабельность продаж увеличится на 1,2%.

Социальный эффект разработанных мероприятий проявится в следующем:

- повышение качества обслуживания клиентов отеля.

- укрепление позитивного имиджа отеля.

- увеличение заполняемости номерного фонда.

- укрепления статуса отеля на рынке гостиничных услуг г. Москвы.

- повышение престижа отеля как работодателя.

Таким образом, разработанные предложения являются целесообразными, как с экономической, так и с социальной точек зрения.