Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
стратегический менеджмент.docx
Скачиваний:
271
Добавлен:
18.12.2017
Размер:
1.71 Mб
Скачать

Уровни по нисходящей ветви цикла

  1. Моделирование стратегии и коммуникация

  2. Процессно-ориентированное планирование

  3. Бюджетирование

СНИЗУ-ВВЕРХ: После исполнения руководству необходимо видеть результаты. Результаты необходимо преобразовать, чтобы оценить реальные затраты и прибыльность.

Уровни по восходящей ветви цикла

  1. Консолидация, отчетность, анализ

  2. Функционально-стоимостной анализ

  3. Карты балльных оценок и обратная связь

Стратегия

Карты балльных оценок и обратная связь

Моделирование стратегии и коммуникация

Функционально-стоимостной анализ

Процессно-ориентированное планирование

Консолидация, отчетность

Бюджетирование

Исполнение

Применяемые методологии могут включать стратегию 6 Сигма, Сбалансированную систему показателей, расчет себестоимости на основе операций (ABC), Всеобщее управление качеством, экономическую добавленную стоимость и тд.

55. Система сбалансированных показателей: основные проекции и компоненты.

В условиях быстро развивающихся рынков и конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение.

Оценить все эти факторы и открыть новые перспективы для управления корпоративной стратегией дает возможность так называемая система сбалансированных показателей.

Компоненты ССП:

1) стратегическая карта задач, логически связанных со стратегическими целями

2) таблица ключевых показателей эффективности(количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов,"точку достижения цели" и сроки,в которые должны быть достигнута требуемые результаты)

3) стратегические инициативы,т.е. Перечень мероприятий (инвестиции,обучение и тому подобное),обеспечивающие достижение поставленных целей

Стратегическое развитие предприятия в ССП рассматривается в следующих направлениях (проекциях):

  1. миссия и видение-как мы видим будущее компании?

  2. финансы - каковы наши финансовые цели в отношении достижения нашего видения?

  3. клиенты и внешнее окружение - в каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть,чтобы достичь желаемых финансовых показателей?

  4. внутренние процессы - в отношении каких внутренних процессов мы должны преуспеть,чтобы удовлетворить наших клиентов?

  5. обучение и рост - что мы должны сделать для развития наших внутренних ресурсов для того,чтобы преуспеть в наших процессах?

Каждая проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы на эти ключевые вопросы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии.

  1. Принципы разработки стратегических карт системы сбалансированных показателей.

Назначение метода

Применяются в практике стратегического управления и оценки эффективности деятельности предприятий по нескольким различным системам показателей.

Цель метода

Сосредоточение внимания на тех сторонах деятельности предприятия, которые наиболее важны в настоящий момент и перспективе.

Суть метода

Стратегические карты (strategy maps) - это инструмент, позволяющий менеджменту предприятий формулировать и отображать то, как можно эффективно создавать ценность, согласовывая стратегические цели через цепь причинно-следственных связей.

План действий

K разработке стратегической карты приступают, имея краткое описание миссии, видения и стратегии предприятия.

Построение СK сводится к интеграции целей предприятия в четырех составляющих сбалансированной системы показателей (ССП) и подразумевает выполнение следующих действий:

  1. Определение стратегической цели в финансовых показателях - создание долгосрочной акционерной стоимости (финансовая составляющая).

  2. Предложение потребительной ценности клиентам, обеспечивающее достижение финансовых целей (клиентская составляющая).

  3. Выявление внутренних бизнес-процессов и доведение их до совершенства для обеспечения реализации финансовых и клиентских целей (составляющая внутренних процессов).

  4. Демонстрация возможностей, которые должно использовать предприятие для достижения целей, сформулированных в первых трех составляющих (составляющая обучения и развития).

Особенности метода

Стратегические карты (СK) предназначены для определения и наглядного описания стратегических целей, задач и показателей, а также путей их достижения и решения. СK позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников предприятия их роль в реализации стратегий. СK могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей СK.

СK представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Совершенствование нематериальных активов влияет на финансовые результаты через цепь причинно-следственных связей. СK, описывая логику стратегии, четко показывает как:

  • создать новую стоимость при помощи составляющих внутренних бизнес-процессов, обучения и развития;

  • разработать стратегические направления, основанные на создании стоимости;

  • определить процессы, которые трансформируют нематериальные активы в материальную стоимость;

  • построить новую схему для описания, оценки и приведения в стратегическое соответствие трех видов нематериальных активов составляющей обучения и роста (человеческого капитала, информационного капитала и организационного капитала) с целями и процессами внутренней составляющей.

Основные принципы стратегической карты

  1. Стратегия должна устанавливать равновесие между противоречащими друг другу факторами.

  2. Решающим фактором воплощения стратегии в жизнь является дифференцированное предложение воспринимаемой потребительной ценности.

  3. Стоимость создают через внутренние бизнес-процессы.

  4. Стратегия состоит из одновременно протекающих и дополняющих друг друга тем (направлений).

  5. Нематериальные активы должны находиться в стратегическом соответствии, чтобы участвовать в создании стоимости.

Дополнительная информация:

  1. Все критерии оценки четырех составляющих системы показателей связаны между собой причинно-следственными отношениями. На схеме эти связи показаны стрелками.

  2. Максимальная стоимость создается тогда, когда все нематериальные активы находятся в строгом соответствии друг с другом, с материальными активами и со стратегией компании.

Достоинства метода

Наглядность: вся информация содержится на одной странице, что делает возможным относительно простую стратегическую коммуникацию.

Недостатки метода

Методологическая сложность определения показателей интеллектуального капитала.

Ожидаемый результат

Удовлетворенные акционеры, довольные клиенты, эффективные и результативные процессы, мотивированный и подготовленный персонал.

  1. Использование показателей KPI в рамках стратегического планирования и реализации стратегии.

В настоящее время методику определения результатов и создания механизмов

определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI

(сокращение от англ. Key Performance Indicator) – ключевого индикатора выполнения.

KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей любого

бизнеса, таких как привлечение и удержание потребителей (клиентов), рост

профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат. Все эти ценности

исповедует всеобщее руководство качеством.

Система KPI эффективна, поскольку для нее характерно следующее:

Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности

закреплен за конкретным индивидуумом или группой из сферы бизнеса, несущими

ответственность за соответствующие результаты (то есть находится в зоне его

ответственности).

Правильная ориентация. Ключевые показатели эффективности всегда привязаны к

корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес -процессам и проектам развития.

Достижимость. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы.

Открытость к действиям. Значения ключевых показателей эффективности

рассчитываются на основе актуальных данных.

Обеспечение прогнозирования.

Ограниченность.

Легкость восприятия. Ключевые показатели эффективности должны быть легкими

для понимания.

Сбалансированность и взаимосвязанность. KPI должны быть сбалансированы и

поддерживать друг друга, а не конфликтовать друг с другом.

Инициирование изменений. Измерения ключевых показателей эффективности

должны вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений.

Простота измерения.

Релевантность. Воздействие даже очень хороших ключевых показателей

эффективности со временем ослабевает, поэтому их следует периодически пересматривать.

Сопоставимость. Показатели также должны быть сопоставимыми, чтобы одни и те

же показатели можно было сравнить в двух подобных ситуациях.

Разумность.

Мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI , в отличие от

базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и

краткосрочных целей компании, мотивирующей на выполнение должностных

обязанностей самого работника.

Пять аргументов в пользу применения системы KPI в мотивации персонала: