- •4. Стратегическое видение. Управление по vision. Ошибки при разработке видения.
- •5. Понятие миссии организации. Типология миссий. Назначение и роль миссии в стратегическом управлении.
- •6.Цели организации, области установления целей. Состав и характеристика факторов, влияющих на формирование целей организации. Методика pattern.
- •12. Основные техники и технологии отраслевого анализа: кривая жизненного цикла отрасли, определение емкости рынка, оценка уровня концентрации рынка, модель Портера, опытная кривая, кфу.
- •13. Формирование и использование корневых компетенций в системе стратегического управления.
- •15. Анализ потребителей в системе стратегического управления. Оценка удовлетворенности потребителей (метод сsi).
- •16. Сущность и содержание управленческого анализа. Методы управленческого анализа
- •17. Цель и порядок выявления сильных и слабых сторон организации. Задачи и сущность swot-анализа.
- •18. Стратегический анализ затрат и цепи издержек. Концепция scm. Сеть создания стоимости как альтернативный подход.
- •19. Оценка конкурентоспособности компании. Методы оценки. Конкурентный профиль компании.
- •20. Направления и инструменты поиска стратегических проблем в организации. Техники и технологии ревизии процессов.
- •21.Цели и основные этапы портфельного анализа.
- •22.Матрица Бостонской консультационной группы.
- •23.Матрица McKincey - General Elektric.
- •26. Базисные стратегии бизнеса
- •27. Определение конкурентных преимуществ организации.
- •Условия применения и риски стратегии дифференциации.
- •31. Условия применения и риски стратегии фокусирования на сегмент (нишевых стратегий).
- •Билет 32. Стратегии конкуренции поведения на целевом рынке
- •Билет 33. Особенности стратегии «наилучшей» стоимости.
- •34. Цепочка ценностей как инструмент стратегического менеджмента. Анализ структуры цепочки ценностей.
- •35. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентоспособности.
- •36.Использование оборонительных стратегий для сохранения конкурентного преимущества.
- •37.Стратегия временных конкурентных преимуществ.
- •38. Цели, мотивы и механизмы диверсификации.
- •39. Стратегии диверсификации и их классификация.
- •40. Организационное обеспечение реализации стратегии: политика, регламент, стратегические инициативы, правила, бюджет
- •41. Стратегии интеграции и их классификация.
- •42. Стратегии сокращения и их классификация.
- •43. Стратегии концентрированного роста и их классификация.
- •44. Функциональные и операционные стратегии (интернет).
- •45.Матрица Томпсона-Стрикленда как инструмент выбора стратегических действий.
- •46. Использование стратегического куба для обоснования стратегических действий.
- •48. Стратегия гармонии поддерживающих и подрывных технологий.
- •49. Стратегия корневых компетенций (ключевая компетенция корпорации)
- •Свойства ключевых компетенций
- •50. Стратегия как революция.
- •51. Стратегия голубого океана
- •52. Стратегия динамических способностей
- •Уровни по нисходящей ветви цикла
- •Уровни по восходящей ветви цикла
- •55. Система сбалансированных показателей: основные проекции и компоненты.
- •1) 100%-Ная ориентация на результат
Свойства ключевых компетенций
Ключевые компетенции являются производными от совокупности ресурсов и способностей компании, поэтому им присуща сложность.
Их достаточно трудно идентифицировать, они невидимы потребителю.
Конкретная ключевая компетенция может быть использована только в рамках той бизнес-системы, в которой она существует, то есть она присуща только данной конфигурации ресурсов и способностей.
Поэтому ключевая компетенция неподражаема, то есть не может быть непосредственно скопирована либо использована конкурентами, и незаменима — не может быть замещена другой компетенцией.
Компетенция, в отличие от других активов организации, не изнашивается от использования. Напротив, и ряд авторов отметил это как основное стратегическое преимущество, возникающее при формировании конкурентного преимущества на основе компетенции, она развивается, ее качество повышается, эффективность ее использования существенно возрастает — это наиболее износостойкий и долговременный актив организации.
Ключевая компетенция организации, чаще всего, изначально развита лучше, чем у конкурентов и ориентирована на потребителя (по определению).
И, наконец, поскольку ключевая компетенция включает в себя совокупность других компетенций и способностей, то она может быть использована для их взаимного усиления.
|
Компания |
Ноу-хау |
Системы |
Особые отношения | |
|
“Сименс” |
Ноу-хау в области полупроводников, используемые 14 подразделениями корпорации |
Надежный процесс производства продукции высокого качества, достигаемый через программу ученичества и обучения на рабочем месте. Инновационность, обеспечиваемая многолетней традицией управления инновационными процессами |
Отношения с германскими банками, обеспечивающими доступ к капиталу для финансирования покупателей продукции | |
|
“Мерк” |
Высококлассные специалисты в исследованиях и в производстве |
Высокие этические стандарты и системы контроля сокращают риск выпуска на рынок лекарств с побочными эффектами |
Устойчивые отношения с профессиональным сообществом помогает привлекать новые таланты. Отношения с Администрацией по продуктам и лекарствам США (Us Food and Drug Administration) помогает достигать признания лекарств за рубежом | |
|
“Боинг” |
Гибкий дизайн и процесс сборки самолета |
Международная система интеграции деталей |
Устойчивые отношения с поставщиками позволяют быстро менять дизайн изделий | |
|
Ноу-хау |
Системы |
Особые отношения | ||
|
Пренебрегай устоявшимися представлениями о технологических ограничениях |
Создавай и поддерживай культуру фирмы, в которой ненавидят халтуру |
Покупай иные фирмы вместе с их “особыми отношениями” | ||
|
Используй диапазон сложных развивающих задач и жестких сроков для мотивации персонала |
Постоянно находи действия, которые следует передать на аутсорсинг, и отыскивай наиболее надежных поставщиков |
Используй надежность своих процессов для достижения “особых отношений” | ||
|
Привлекай ресурсы на ранней стадии развития идеи |
Постоянно прислушивайся к потребителям |
Используй “особые отношения” с одним партнером для достижения подобных отношений с другими партнерами | ||