6.Цели организации, области установления целей. Состав и характеристика факторов, влияющих на формирование целей организации. Методика pattern.

Цели- это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Классификация целей организации.

Критерий классификации	Типы целей организации
Иерархичность	Цели высшего, среднего, низового уровня и индивидуальные цели.
Функциональная структура	Производственные, маркетинговые, финансовые, кадровые, инновационные, исследовательские
Временная перспектива	Долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные
Значимость	Стратегические, тактические, оперативные
Содержание	Экономические, организационные, научные, социальные, кадровые, технические, политические.
Направленность	Внешние, внутренние
Очередность реализации	Особо приоритетные, приоритетные, отсроченные
Измеримость	Количественные, качественные
Стадия жизненного цикла организации	Цели стадии проектирования, развития, зрелого функционирования, спада.
Число лиц, к которым они относятся	Глобальные, локальные (групповые) индивидуальные.
Определенность	Структурированные, неструктурированные
Адаптивность	Стереотипные, адаптационные.

Сферы установления целей организации: доходы организации(прибыльность; положение на рынке; производительность; финансовые ресурсы; мощности организации; разработка, производство продукта и обновление технологии), работа с клиентами(работа с покупателями (скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.)., потребности и благосостояние сотрудников, социальная ответственность(оказание помощи обществу).

Требования к целям: достижимость, гибкость, измеримость, конкретность, совместимость, приемлемость.

Одними из самых  важных для страт. управления являются цели роста организации. Они устанавливаются на основе двух показателей: темп роста продаж и темп роста прибыли.

Различают:

1) цель быстрого роста – показатели компании больше среднеотраслевых, т.е. компания развивается быстрее отрасли, расширяет свою долю рынка.

2) цель стабильного роста – показатели компании на уровне среднеотраслевых, т.е. компания развивается тем же темпом, что и отрасль; доля рынка компании сохраняется неизменной.

3) цель сокращения – показатели компании меньше среднеотраслевых, т.е. компании развивается более медленным темпом, чем отрасль в целом, либо сокращает свою присутствие на рынке.

Данные цели могут последовательно сменять  друг друга без какого-либо обязательного  порядка в следовании

Методика PATTERN

Первой методикой  системного анализа, в которой были определены порядок, методы формирования и оценки приоритетов элементов  структур целей является метод PATTERN. Planning Assistance Through Technical Relevance Number, - что переводится как Помощь планированию посредством относительных показателей технической оценки.

Сущность  метода PATTERN заключается  в следующем:

Методика примечательна  тем, что сочетает несколько методов  системного анализа, которые могут  быть использованы и сами по себе - речь идет о написании "сценария" и построении "дерева целей". Написание сценария - первый этап PATTERNа - представляет собой сочетание ситуационного анализа и нормативного прогноза.

Вторая часть PATTERNа - построение "дерева целей". Термин "дерево целей" подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие (новые подцели, функции и т.д.).

Главное достоинство методики состоит в том, что в ней определены классы критериев  оценки:

+ относительной  важности; + состояния разработки ("состояние-срок"); + взаимной полезности.

Недостатки:

Ее наиболее слабым пунктом являются, прежде всего, исходные данные, вошедшие в "Сценарий". То есть, необходимо улучшить методы и средства при помощи, которых создаются сценарии. Система PATTERN лишена обратной связи, поскольку в ней нет логических элементов, которые бы позволили обнаружить пропуски или ошибки в планах

Также, в качестве недостатка метода, необходимо отметить, что логика формирования структуры  в первых и последующих вариантах  методики не отрабатывалась. Не уделялось внимание разработке принципов и приемов структуризации, так как ученые стремились улучшить систему оценки и анализа сценариев и дерева целей.

Этапы метода:

+ разработка "сценария", представляющего собой прогноз  политической картины мира на  прогнозируемый период;

+разработка  прогноза развития науки и  техники (который может быть  и составной частью "сценария");

+ разработка "дерева  целей";

+ оценка составляющих "дерева целей" путем определения коэффициентов относительной важности, состояния разработки и сроков, взаимной полезности;

+ обработка результатов  оценки (подсчет суммарных коэффициентов  с использованием специально  разработанной процедуры обработки  результатов на ЭВМ) и представление результатов лицам, принимающим решения. 

7. Стратегическая пирамида организации: состав и особенности стратегий на различных организационных уровнях. Матрица Vencil R. T. / P. Lagrange.

Стратегическая пирамида

В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях.

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).

2. Деловая стратегия (конкурентная) (для каждого отдельного вида деятельности компании).

3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т.д.

4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов).

На одноотраслевом предприятии существует только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы.

• Корпоративная стратегия - это определение ценностей компании, находящих выражение в финансовых и других целях. Она покоится на выявлении, создании или приобретении ключевых ресурсов и производственных возможностей и влечет за собой решения о том, в каких отраслях компания намерена конкурировать и как будут связаны между собой разные направления бизнеса. Корпоративная стратегия устанавливает порядок распределения ресурсов между разными направлениями бизнеса, и в силу этого возникает ясность, что следует делать, а от чего нужно отказаться.

• Конкурентная стратегия определяет то, как компания намерена конкурировать в определенной отрасли. Конкурентная стратегия заключается в том, каким образом компания создает себе выгодное положение в отрасли. Сюда входит определение (явное или неявное) группы потребителей, на которых нацелена компания, и методов продвижения к ним товаров и услуг. Но конкурентная стратегия есть нечто большее, чем видение потребителей и методов маркетинга. Это также комбинация определенных видов деятельности и процессов, которые позволят компании привлечь и удержать намеченную группу клиентов. Таким образом, стратегия предполагает и согласование различных направлений деятельности компании, благодаря которому все предпринимаемые усилия служат последовательному укреплению потенциальных преимуществ компании на рынке.

• Функциональные стратегии - маркетинговая стратегия, финансовая, производственная, технологическая и стратегия исследований и разработок - усиливают конкурентную стратегию компании и определяют виды деятельности и процессы, позволяющие извлекать из них пользу. Подробное описание и анализ функциональных стратегий помогают выяснить, как и в какой степени они соответствуют конкурентной, и дают возможность сосредоточиться на координации различных функций.

• Операционная стратегия относится еще к более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка). Оперативные стратегии определяют, как управлять ключевыми оперативными единицами, а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач.

Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем основным структурообразующим уров­ням предприятия:

1. Предприятие в целом(группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).

2. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса),т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики. Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или не­скольких сегментах целевого рынка.

Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент—это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц:

· стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;

· бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

· деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Основная задача стратегической единицы бизнеса — достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).

3. Функциональная сфера деятельности, или подразделение,— структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг финансы и др.).

Концепция стратегического управления Венсила- Лагранжа. Авторы этой концепции на основе дифференциации уровней стратегий смогли представить в единой форме процесс, носителей и уровни стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования, по мнению авторов, включает четыре этапа:

· структуризация целей и определение расхождения между намеченными целями и реальными возможностями (анализ пробелов);

· определение необходимых ресурсов и разработка вариантов действий по преодолению выявленных разрывов;

· распределение ресурсов (составление планов и бюджетов);

· наблюдение и контроль за ходом выполнения намеченных планов и программ.

Содержание этапов стратегического управления по уровням принятия решения (А — корпоративный уровень, В — бизнес-уровень, С — функциональный уровень) приведено на рис.. Таким образом, формирование стратегии развития организации является итеративным процессом и осуществляется на всех уровнях иерархии.

(VencilR.T./P.Lagrange):

1. Уяснение корпоративных целей и структуризация.

2. Прогноз будущей деятельности на основе текущей стратегии и определение расхождения (разрыва) между прогнозами и целями.

3. Установление разницы между показателямистратегическогоплана и возможностями предприятия.

4. Корректировка стратегических целей по результатам анализа пробелов и внутренних возможностей.

5, 6. Разработка вариантов стратегий на функциональном уровне и бизнес-уровнях.

7. Консолидация стратегических планов бизнес-единиц и функциональных подразделений.

8. Выделение ресурсов, необходимых для реализации поставленных целей.

9,10. Распределение ресурсов на соответствующих уровнях стратегии.

11,12. Наблюдение и контроль за использованием ресурсов.

8. Анализ общего внешнего окружения (макроокружения) организации: задачи и порядок проведения.

Стратегическое управление рассматривает окружение бизнеса как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации.

Организация как открытая система характеризуется следующими средами.

1. Внутренняя среда – структура, культура, ресурсы, кадры, технология.

2. Внешняя среда прямого воздействия – поставщики, потребители, конкуренты, акционеры, местные и правительственные органы, деловые партнеры, кредиторы.

3. Внешняя среда косвенного воздействия – политика, экономика, технология, социально-культурные факторы, право, природные факторы.

Микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Анализ внешнего окружения организации служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.

Основные типы внешнего окружения:

• изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами;

• враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта;

• разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу;

• технически сложная среда (характерна для сфер, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала).

Цели анализа внешней среды заключаются в получении ответов на следующие вопросы.

1. Какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации?

2. Какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации?

3. Какие факторы предоставляют большие возможности для достижения общих целей организации?

Инструментом анализа внешней среды является PEST-анализ (количественный и качественный), который учитывает влияние политических, технологических, экономических и социо-культурных факторов на организацию.

Поэтапный порядок проведения PEST-анализа.

1. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании.

2. Факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей макросреды.

3. Факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения.

4. Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное).

5. Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от «-5» (крайне отрицательное влияние) до «+5» (крайне положительное влияние).

6. Определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния.

7. Разрабатывают план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей).

8. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения (шкала от «-5» до «+5»).

9. Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения.

10. Определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к этапу 1. Делают выводы.

9. Технология и модели PEST-анализа.

PEST-анализ включает анализ политических, технологических, экономических и социо-культурных факторов.

Факторы PESTplus-анализа: политические, экономические, социальные, технологические, правовые, экологические, демографические, физические, культурные.

Политическая компонента: расстановка политических сил, правительственная стабильность, отношения между деловыми кругами и правительством, государственное регулирование, размеры государственных бюджетов, денежно-кредитная политика, позиция государства по отношению к иностранному капиталу, профсоюзы и другие группы давления.

Правовая компонента: законы, регламентирующие д-ть отрасли, налоговая политика, правила торговлю и тарифы, антимонопольное законодательство, законы по охране природной среды, регулирование занятости населения, внешнеэкономическое законодательство, уровень защиты прав потребителей, особенности трудового законодательства.

Экономические факторы: тенденции ВНП, доступность кредита, стадия делового цикла, процентная ставка и курс национальной валюты, количество денег в обращении, уровень инфляции, уровень безработицы, покупательная способность, контроль над ценами и з/пл., цены на энергоресурсы, инвестиционная политика.

Социальная компонента: изменение соц структуры общества, уровень образования, отношение общества к рассматриваемому бизнесу, уровень осознания проблем здоровья и безопасности, соц последствия применения конечного продукта, соц явления, влияющие на развитие отрасли, соц ответственность, соц мобильность населения.

Демографическая компонента: демографическая структура населения, интенсивности иммиграции и эмиграции, половозрастные характеристики населения и их динамика, динамика прироста населения.

Культурные факторы: стиль жизни, обычаи и привычки, межэтнические отношения, активность потребителей, культурные традиции, существующие субкультуры и их особенности.

Технологические факторы: динамика технологических изменений, доступность новых технологий, затраты на НИОКР из разных источников, защита интеллектуальной собственности, государственная политика в области НТП, уровень внедрения в отрасли ITC-технологий.

Природные факторы: истощение ресурсов, увелечение загрязнения окружающей среды, удорожание энергоносителей, борьба за защиту окружающей среды, изменение экологического статуса территории.

Физическая компонента: изменение климата, риск возникновения стихийных явлений, доступность природного сырья.

Модель 1 PEST-анализа.

1) качественный PEST-анализ (факторы – что дает возможность, что дает угрозу);

2) количественный PEST-анализ (факторы – важность для отрасли (1-3 балла), влияние на организацию (1-3 балла), направление влияния, степень важности (умножение трех предыдущих));

3) EFAS-резюме (возможности и угрозы – вес, оценка (1-5 баллов), взвешенная оценка (умножение двух предыдущих)).

Модель 2 PEST-анализа:

1) определение характера факторов внешней среды (определение групп факторов (компонент), описательные технологии, определение характера влияния каждого фактора, прогнозирование последствий влияния);

2) расчет весов факторов макроокружения (вес компоненты (1-5), вес фактора (1-5), результирующий вес фактора (их умножение));

3) определение рейтинга компонент (определяется суммарным значением результирующих факторов в каждой группе);

4) разработка профиля макросреды (результирующий вес фактора, срочность реагирования (1-3 балла), характер влияния, результирующий (перемножение трех предыдущих));

5) выводы с наглядными представлениями результатов.

10. Анализ среды ближайшего окружения (микроокружения) организации: задачи и порядок проведения.

Микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия.

Основные направления – анализ отрасли и анализ заинтересованных групп (группы экономических субъектов, существующие внутри или вне компании, которые могут оказывать значительное воздействие на компанию)

Типы групп влияния.

1. Компания как производственная система – поставщики, покупатели, партнеры.

2. Компания как субъект управления – собственники, кредиторы, инвесторы, акционеры.

3. Компания как субъект хозяйствования – органы государственного надзора и регулирования, местные общественные организации, конкуренты, фирмы-посредники, профсоюзы, СМИ, рекламные агентства, торговые ассоциации.

Сила влияния	Совпадение интересов
	Общие цели	Конфликт целей
Слабое влияние	Группа А. Могут потребоваться специальные действия, если их поддержка важна для успеха инициативы.	Группа D. Возможные инструменты управления – наблюдение, давление (при условии необходимости).
Сильное влияние	Группа В. Партнерские отношения, создание отраслевых ассоциаций, лоббирование, альянсы, политическое сотрудничество.	Группа С. Группа значительного риска, требует тщательного мониторинга и управления взаимодействием. Инструменты – компромисс, консультирование, информирование, юридическое сопротивление, судебные процедуры.

Базовые направления анализа.

1. Анализ отрасли: реальный и потенциальный размер отрасли, перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла, структура и масштабы конкуренции, структура отраслевых издержек, система сбыта продукции, тенденции развития отрасли, ключевые факторы успеха

2. Анализ стратегических групп конкурентов: выявление их сильных и слабых сторон, исходящих от них угроз; прогноз будущих стратегий и решений конкурентов; предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы; определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.

3. Анализ потребителей: сегментация рынка, мотивация потребностей, выявление неудовлетворенных нужд и потребностей, мотивация потребителей, выявление неудовлетворенных нужд и потребностей, анализ «не-потребитель»

11. Отраслевой анализ как компонент анализа ближайшего (непосредст­венного) окружения организации. Порядок проведения.

Назначение отраслевого анализа – определение привлекательности отрасли и товарных рынков внутри отрасли.

Отраслевой анализ – изучение состояния отраслей экономики, направленное на оценку конкурентоспособности предприятия.

Отрасль – совокупность компаний, производящих и распределяющих технологически схожие, аналогичные товары и услуги.

Считается, что отрасли охватывает производство, распределение и потребление определенных товаров и услуг.

Анализ отрасли:

1. Реальные и потенциальный размер отрасли

2. Перспективы роста отрасли и стадии жизненного цикла

3. Структура и масштабы конкуренции

4. Структура отраслевых издержек

5. Система сбыта продукции

6. Тенденции развития отрасли

7. Ключевые факторы успеха

Описываются: специфика отрасли, история развития отрасли, тенденции развития отрасли . В ходе истории развития отрасли могут сложится определенные «правила игры», нарушение которых равносильно гибели игроков.

Количественно определяются: емкость рынка, жизненный цикл продуктов и отрасли.

Также, необходимо установить значение объема сбыта продуктов отрасли в целом или дифференцированно по отдельным видам продуктов в течении некоторого прошлого периода и в настоящий период, а также спрогнозировать динамику развития объема сбыта на период горизонта планирования.

Специальные техники отраслевого анализа:

1) кривая жизненного цикла отрасли

2) кривая жизненного цикла продукта

3) методы измерения прогнозирования емкости рынка

4) расчет показателей концентрации рынка

Модель эволюции отрасли.

1. Зрелые отрасли – характеризуются замедлением темпов роста и повышением степени насыщения отраслевого рынка.

2. Развивающиеся отрасли – формирующиеся заново или претерпевающие изменения под воздействием различных экономических и социальных факторов. Создают потенциальные возможности для развития бизнеса.

3. Фрагментарные отрасли – с низким уровнем концентрации, состоящая из большого числа мелких и средних фирм, ни одна из которые не играет существенной роли в объеме продаж отрасли.

4. Угасающие отрасли – находящиеся в завершающей стадии жизненного цикла и характеризующиеся устойчивым абсолютным сокращением объема продаваемой продукции в течении длительного периода времени.

Выделяют следующие стадии анализа отрасли:

1. определение экономических характеристик отраслевого ок­ружения;

2. оценка степени конкуренции;

3. определение ключевых факторов успеха;

4. заключение о степени привлекательности отрасли.