23.Матрица McKincey - General Elektric.

Матрица представляет развитие модели БКГ, в которой были слишком упрощены представления о внутренней среде фирмы — отражение ее конкурентных преимуществ в виде всего лишь одного фактора (относительной доли рынка) и представления о внешней среде фирмы — отражение привлекательности стратегической зоны хозяйствования фирмы — (СЗХ, рынка) в виде также одного фактора (темпа роста рынка продукции СЗХ).

Матрица ДЭМК оперирует на пространстве из двух комплексных показателей. По вертикали это показатель "Привлекательность отрасли". По горизонтали это показатель "Конкурентный статус фирмы".

Привлекательность рынка:  1) размер рынка 2) темпы роста рынка (желательно за последние 10 лет)  3) географические преимущества рынка  4) динамика цен, чувствительность рынка к ценам  5) уровень конкуренции на рынке  6) тенденции изменения числа конкурентов  7) преимущества лидеров отрасли  8) чувствительность к товарам- заменителям  9) барьеры входа и выхода из отрасли  10) отраслевой уровень рентабельности 11) социальная среда  Конкурентоспособность  1) доля рынка  2) характеристика продуктового ассортимента  3) эффективность системы маркетинга  4) относительная доля рынка  5) потенциал фирмы и ее конкурентные преимущества  6) уровень использования мощностей фирмы  7) уровень рентабельности  8) технологическое развитие  9) структура затрат фирмы  10) корпоративная культура  11) имидж фирмы 

Выбираются 5-7 показателей -> вес -> баллы -> взвешенная оценка -> итог

Привлекательность отрасли	Высокая	Успех	Успех	Вопросительный знак
	Средняя	Успех	Средний бизнес	Поражение
	Низкая	Доходный бизнес	Поражение	Поражение
		Сильная	Средняя	Слабая
	Сила позиции бизнеса

Алгоритм построения матрицы  1) определить индекс привлекательности (задается вес критерия и дается оценка, умножаем и получаем взвешенную оценку каждого критерия и суммируя получаем индекс привлекательности) 2) определить индекс конкурентной позиции бизнеса  3) позиционирование СХП- координаты центров каждой окружность совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответствующих СХП 4) проецирование текущего состояния корпоративного портфеля в будущее- выбор стратегий 

Портфельная стратегия на основе матрицы GE  Зона 1. Наращивание. Рынок считается привлекательным, конкурентоспособность данного товара высокая (эквивалент "звезд")  Зона 2. Удержание. Конкурентоспособность товара высокая в отличие от степени привлекательности рынка (эквивалент "дойных коров")  Зона 3. Наращивание/удержание/ исчерпание. Стратегия наращивания применяется по отношению к слабым или пассивным конкурентам, если же достичь намеченных финансовых обязательств по развитию товара/рынка проблематично, то следует выбрать стратегию исчерпания (как в случае с "трудными детьми")  Зона 4. Исчерпание. Данная стратегическая цель рекомендуется к применению в случае низких показателей привлекательности рынка и конкурентоспособности.  Зона 5. Сворачивание. Заключается в краткосрочном притоке наличности вследствие прекращения выпуска товара или продажи производства (эквивалент "собак")  Стратегия квадрата 1 (эксплуатировать)  Привлекательность- высокая. Сила позиции- сильная. Сохранение и упроченные позиции на рынке путем: - инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью; - концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса  Стратегия квадрата 2 (инвестировать в развитие) Привлекательность- высокая. Сила позиции- средняя.  - инвестирование в борьбу за лидерство  - выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности  - укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности  Стратегия квадрата 3 (развиваться избирательно)  Привлекательность- высокая. Сила позиции- слабая. Обеспечение выборочного роста путем: -специализации на основе сильных сторон деятельности  - поиска путей преодоления слабых сторон деятельности  - уход с рынка, если отсутствуют признаки приемлемого роста объема продаж  Стратегия квадрата 4 (защищать позиции) Привлекательность-средняя. Сила позиции-сильная  - крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты  - поддержание способности противодействовать конкурентам  - обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности  Стратегия квадрата 5 (осторожное развитие) Привлекательность-средняя. Сила позиции- средняя  - защита существующих программ рыночной деятельности  - концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой и риск относительно низким  Стратегия квадрата 6 (ограниченное расширение или эксплуатация ) Привлекательность-средняя. Сила позиции- слабая.  Ограниченное расширение деятельности, или "сбор урожая" обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции  Стратегия квадрата 7 (сохранять и перенаправлять) Привлекательность-низкая. Сила позиции-сильная. Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем: -перенесения акцента на зарабатываете текущих денег - концентрации на привлекательных сегментах  - зашиты сильных сторон деятельности  Стратегия квадрата 8 (готовиться к отступлению) Привлекательность- низкая. Сила позиции- средняя.  Главный акцент на зарабатываете денег путем:  - защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах  - модернизация продуктовой линии  - минимизации инвестиций  Стратегия квадрата 9 (выводить с рынка) Привлекательность- низкая. Сила позиции-слабая. Уход с рынка. При этом необходимо: - вовремя располагать товары по выгодной цене  - резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования 

24. Матрица фирмы Arthur D.Little (ADL/LC).

Используется для балансировки СЗХ (стратегическая зона хозяйствования) с различными жизненными циклами в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Цель построения- обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью.

Состоит из двух частей: первая отражает положение различных СХП в соответствии с их конкретным статусом и фазой жизненного цикла в краткосрочной перспективе, вторая- а долгосрочной. 

Характеристика конкурентных позиций бизнес-единиц

Доминирующая: монополия или надежно защищенное технологическое лидерство. Есть выбор стратегических вариантов. 

Сильная: относительная доля рынка в 1,5 раза выше доли главного конкурента. Стратегия выбирается вне зависимости от конкурентов. 

Заметная: есть рыночная ниша на рынке с небольшим числом конкурентов с одинаковыми позициями. 

Прочная: специализация в определенном виде продукта. Шансов упросить позиции мало. 

Слабая: бизнес имеет слишком малый масштаб. Слабая резервная система для развития. 

Матрица

Каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу ее жизненного цикла в близкой и далекой перспективе и текущий и ожидаемый конкурентный статус фирмы. 

Каждая СЗХ обозначена кружком, диаметр которого соответствует размера рынка, а заштрихованная часть показывает долю фирмы на этом рынке. 

Алгоритм балансирования набора СЗХ 

1. Оценивается привлекательность каждой СЗХ и конкурентный статус фирмы в данной зоне в краткосрочной и долгосрочной перспективе 

2. Позиционирование СЗХ 

3. Оцениваются объемы продаж и прибылей, на которые может рассчитывать фирмы в каждой СЗХ, и стратегические капиталовложения, необходимые на соответствующей фазе жизненного цикла для обеспечения планируемого объема продаж 

4. Суммируются объемы продаж и прибылей по СЗХ, находящимся в одной фазе жизненного цикла, и результаты фиксируются в верхних ячейках клеток ("экстраполяция") в обоих блоках матрицы. Производится сложение по горизонтали 

5. Определяются контрольные показатели объемов продаж и прибылей на ближайшую и длительную перспективу 

Экстраполяционные показатели- прогнозные

Контрольные показатели-желаемые 

6. Определяются экстраполяционные капиталовложений, которые сравниваются между собой 

7. Проверяется обеспеченность ресурсами

8. Осуществляется балансирование набора СЗХ 

25. Модель Ansoff (Ансоффa)

Матрица Ансоффа (матрица товар—рынок) — аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом, и предназначенный для определения стратегии позиционирования товара на рынке.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

	Существующий товар	Новый товар
Существующий (имеющийся) рынок	Проникновение на рынок (расширение присутствия)	Развитие товара (продуктовая экспансия)
Новый рынок	Развитие рынка (нового)	Диверсификация

Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Выбор альтернативы зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегий могут сочетаться.

• Стратегия проникновения на рынок — усиление маркетинговых мероприятий для укрепления и усиления позиций предприятия на рынке.

• Стратегия развития рынка — освоение новых рынков с помощью сбыта старых товаров на новых региональных, национальных или интернациональных рынках.

• Стратегия развития продукта — продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной силы.

• Стратегия диверсификации — предприятие выходит на новые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые предприятие еще не выпускало. Главная опасность данной стратегии — распыление сил.

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску

Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок)

эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен.

Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок — это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение — стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.

Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок)

эффективна, если фирма стремится увеличить сбыт существующей продукции. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более интенсивными усилия по продвижению своих товаров.

Стратегия развития товара (новый товар — существующий рынок)

эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, благосклонно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).

Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок)

Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностях и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.