2.3 Опір змінам та шляхи його подолання

Дуже часто при проведенні певних змін на підприємстві відбувається певний опір з боку персоналу організації. Опір змінам пов’язаний з порушенням наступності структури і влади, тривогою, що виявляється в неконструктивній реакції персоналу у відповідь на невідомість і пов’язану з нею потенційну погрозу, у тому числі втрати контролю.

Зміни в організаціях завжди супроводжуються опором. Обидва ці явища можна назвати універсальними. І хоча організаційний опір у випадках проведення змін неминучий, проте він не є винятково негативним явищем, як його нерідко трактують. По суті, організаційний опір є реакцією соціальної системи на вплив, тобто може розглядатися як зворотний зв’язок.

Це одне з природних явищ життя організації, якого не потрібно уникати, і з яким недоцільно боротися, а спробувати зрозуміти й використати для більше ефективного керування змінами.

На нашу думку, передумовою ефективного керування змінами є розуміння опору, з яким часто стикається їхнє впровадження. Менеджери повинні знати, чому люди протидіють змінам і як можна цей опір подолати. Коли фірма Westinghouse замінила друкарські машинки персональними комп’ютерами, майже всі це сприйняли схвально. Проте один менеджер опирався змінам і виявляв це тим, що щодня йшов з роботи після обіду. Та з часом він знову почав працювати цілий день. Такі прояви опору, як звичайно, трапляються з багатьох причин.

Люди чинять опір змінам з трьох основних:

 невизначеності;

 відчуттю втрат;

 переконанню, що зміни нічого гарного не принесуть.

Поняття невизначеності не має потреби в поясненнях. Людина може підвищено реагувати на зміни просто тому, що вона не знає, які будуть їхні наслідки. Коли людина підозрює загрозу своєї захищеності, вона реагує свідомо або несвідомо, виражаючи своє негативне відношення до змін або проявляє дисфункціональне поводження в період здійснення змін. Компанія RJR Nabisco недавно опинилася в епіцентрі тривалої і заплутаної боротьби за володіння контрольним пакетом, і протягом усього часу працівники були стурбовані впроваджуваними змінами. Wall Street Journal описав ситуацію так: „Працівники сердяться на своїх керівників і турбуються за свою роботу. Вони поширюють чутки і розкручують неймовірні сценарії. Головне правління, що є в Атланті, так мало знає про те, що діється у Нью-Йорку, що його офіс можна назвати „темницею”, де панує повний морок”.

Другою причиною опору є відчуття, що зміни приведуть до особистих втрат, тобто меншого ступеня задоволення якої-небудь потреби. Наприклад, робітники, зайняті у виробництві, можуть вважати, що нововведення в технології, як наприклад, високий рівень автоматизації, приведуть до звільнень або порушення соціальних відносин. Як відзначає Лоренс: „Насправді співробітники чинять опір не нововведенням у технології, а змінам у соціально-людських відносинах, які, як правило, супроводжують технічний прогрес”. Менеджери компанії Sears недавно розробили план, що полягав у впровадженні крамниць нового типу. Нові крамниці заплановано меншими, ніж типові крамниці цієї компанії, і вирішено розмістити їх поза межами великих торговельних центрів. У них планували продавати одяг та інші „м’які” товари, однак не металеві вироби, меблі чи електротовари. Коли менеджери, які відповідали за цей асортимент, почули про план, вони навели такі вагомі аргументи проти змін, що цю ідею не впровадили.

Третя причина опору - це переконання, що для організації зміна не є необхідною або бажаною. Менеджери компанії 7-Eleven сьогодні вирішують цю проблему, намагаючись впровадити серйозні організаційні зміни. Компанія хоче розширити свої затишні крамнички шляхом продажу екзотичних свіжих продуктів, найновіших романів і товарів для гурманів. Однак багато отримувачів франчайзингу опираються, оскільки вони побоюються, що цей крок відверне фірму від її головних клієнтів - представників робітничого прошарку населення.

Безконфліктне впровадження змін в умовах співробітництва всього колективу є скоріше виключенням, ніж правилом. Занадто по-різному оцінюються зміни з боку вищого керівництва підприємства (для нього це нові шанси) і з боку його співробітників (для них зміни асоціюються з небезпекою). Опір змінам може мати різну силу й інтенсивність. [9, с.315]

Кожний з учасників по-різному сприймає організаційні зміни. Тому наука і практика накопичили певну кількість прийомів і методів подолання опору організаційним змінам, що виділені у таблиці 2.1. [9, с.315]

Таблиця 2.1 Методи подолання опору організаційним змінам

Методи		Передумови застосування	Переваги	Недоліки
Навчання і надання інформації		Недостатня або неповна інформація про очікувані зміни	Можливість свідомої підтримки	Тривалий процес залучення великої кількості людей
Залучення до участі в проекті		Наявність сильних лідерів - опоненті	Інтегрує і збагачує уявлення про інновації	Може зажадати багато часу
Стимулювання і підтримка		Наявність мотивованої системи стимулів	Знижує опір окремих осіб	Вимагає багато часу, грошей і часто не приводить до очікуваних результатів
Переговори і угоди	Коливання і не стійка позиція груп, що чинять опір		Порівняно легко знижує рівень активного опору	Віднімає багато часу, викликає незадоволеність груп, які не брали участь у переговорах
Кадрові перестановки і призначення	Наявність кваліфікованого персоналу		Підтримка змін	Можуть з’явиться проблеми в майбутньому, зростання напруги в колективі
Приховані і явні заходи примушення	Гострий дефіцит часу і наявність відповідних владних повноважень		Швидко долає будь-який опір	Сприяє зростанню і накопиченню незадоволеності

На нашу думку, менеджер не повинен „пасувати” перед неминучим опором. І хоча немає універсального способу його подолати, проте можна навести кілька способів, які можуть допомогти у цій ситуації.

Співучасть. Співучасть часто є найефективнішим способом долання опору змінам. Беручи участь у плануванні і впровадженні змін, працівники краще можуть зрозуміти причини таких змін. Унаслідок цього зменшується невизначеність, слабшає загроза власним інтересам і соціальним стосункам. Маючи змогу висловити свої погляди й усвідомити чужі позиції, працівники сприймають зміни з розумінням. Класичним прикладом ефекту співучасті у разі впровадження змін є дослідження, проведені з огляду на зміну технологій виробництва однієї з фабрик у Вірджинії. Обстежено чотири групи. Дві групи, що були допущені до активної участі в плануванні і впровадженні змін, активно ці зміни схвалили і були цілком задоволені, на відміну від інших груп, що такої участі не брали. Нещодавно ЗМ Company заявила, що пов’язує економію витрат у розмірі 10 млн. дол. з участю працівників у кількох організаційних змінах.

Співбесіди. Повідомлення працівників про причини й очікувані результати впроваджуваних змін також можуть зменшити їхній опір. Відкрите спілкування, відповідно, може звести до мінімуму невизначеність. Компанія Caterpillar використовувала всі ці методи для зменшення опору в разі скорочення персоналу. Спочатку причини й очікуваний позитивний результат змін пояснено представникам профспілки працівників автомобільної галузі. Потім усім іншим працівникам було роз’яснено, які заходи і коли вживатимуть, а також як вони вплинуть на кожного працівника зокрема.

Турбота про працівників. Важливо також допомагати працівникам. Наприклад, впровадження лише потрібних змін, про які повідомлено заздалегідь, дає змогу людям звикнути до нових шляхів ведення бізнесу, отже, теж допомагає подолати опір. Один з менеджерів регіонального офісу страхової компанії Prudent витратив кілька місяців для того, щоб розробити детальний план змін розпорядку роботи й обладнання робочих місць. Потім він цілковито зайнявся впровадженням плану: разом із бригадою робітників протягом вихідних переставив меблі в офісі. Прийшовши у понеділок вранці на роботу, працівники вороже сприйняли несподівані зміни, що змусило менеджера скасувати ці нововведення.

Зіставлення аргументів різних сторін. У більшості випадків аргументи є як на користь, так і проти змін, що їх обов’язково повинні враховувати менеджери у разі запровадження змін. Завдання менеджера - підтримувати певний баланс, у якому аргументи на користь змін переважали б аргументи проти. Це особливо важливо у випадку спроби відвернути чи хоча б мінімізувати вплив чинників, які перешкоджають змінам. Припустимо, що фірма Chrysler вирішила закрити один із своїх заводів. Три аргументи свідчать на користь цього рішення: Chrysler потребує скорочення витрат, має надлишкові виробничі потужності й морально застаріле обладнання. Водночас є певний опір з боку профспілки, зумовлений тим, що робітники можуть залишитись без роботи, і ймовірність потреби в такому заводі у майбутньому. Тому Chrysler спочатку повинен на підставі даних про прибутки та збитки переконати профспілку в потребі закриття. Потім компанія повинна запропонувати план працевлаштування і перекваліфікації звільнених робітників. Тоді завод можна законсервувати із можливістю модернізації в майбутньому. Відповідно, пом’якшено три головні перешкоди, що стоять на шляху змін. Отже, опір є неминучим явищем, яке завжди супроводжує організаційні зміни.

Шляхом вирішення цієї проблеми стане розуміння природи опору та ефективне керівництво змінами. Для цього важливо знати основні причини опору змінам та використовувати різноманітні прийоми та методи подолання опору.

Розділ 3. Обґрунтування напрямів удосконалення управління змінами на підприємстві

Особлива роль під час організаційних змін належить атестації персоналу, яке полягає в оцінюванні результатів праці за певний період, ділових та особистісних якостей працівника; визначенні потенційних можливостей щодо продовження службової діяльності працівника на певному місці чи переміщення його на вищу або нижчу посаду.

Найдостовірніше комбіноване оцінювання якостей працівників відбувається у процесі атестування персоналу, в якому поєднуються переваги усіх способів оцінювання складності і якості праці, професійно-кваліфікаційного рівня з визначенням перспектив службового зростання працівника. Під час атестування аналізують якості працівника і встановлюють міру відповідності рівня його кваліфікації вимогам займаної чи наміченої для заміщення посади. При цьому атестують працівників як особистостей, а не тільки результати їхньої діяльності, що є передумовою комплексного всебічного оцінювання їх якостей.

Завданнями атестування персоналу є оцінювання результатів праці за певний період, оцінювання ділових та особистісних якостей працівника, визначення потенційних можливостей продовження службової діяльності працівника на займаному місці чи переміщення його на вищу або нижчу посаду.

Залежно від мети атестування може бути підсумковим, проміжним і спеціальним.

Підсумкове атестування полягає у всебічному оцінюванні трудової діяльності працівника за певний період (як правило, за п'ять років). Однак успіхи в минулому не є гарантією їх у майбутньому, тому під час підсумкового атестування слід прогнозувати поведінку людини у складних ситуаціях, які можливі у майбутньому.

Проміжне атестування проводять регулярно через порівняно короткі відрізки часу. При цьому кожне наступне атестування повинно ґрунтуватися на результатах попереднього. Застосовують його для робітників, молодшого обслуговуючого персоналу, новачків на всіх посадах та осіб, зарахованих у резерв на висування, — через кожні 6 місяців, для спеціалістів і керівників — щорічно. Результати проміжного атестування є підставою для просування і перегляду систем винагороди за працю.

Спеціальне атестування організовують у зв'язку з особливими обставинами (направлення на навчання, звільнення з посади, призначення на нову посаду, при-йняття4нших кадрових рішень).

Основними формами професійного навчання є професійна підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації працівників.

Професійна підготовка працівників. Сутність її полягає в отриманні професійних знань і вмінь, необхідних для виконання службових обов'язків на робочому місці. Вона може бути як загальною (стосуватися організації загалом, її внутрішнього і зовнішнього середовищ, управління), так і спеціалізованою (стосуватися способів виконання певних функцій, технологічних процесів, методів виконання робіт). Із неї найчастіше розпочинається службова кар'єра працівника в організації.

Перепідготовка персоналу. Завдання її полягають у здобутті штатними працівниками нових професій, знань і навичок. Перепідготовку здійснюють у суміжних спеціалізованих підрозділах, у центрі підготовки фахівців організації або у спеціалізованому навчальному центрі поза її межами. Вибір напрямів, форм і змісту перепідготовки випливає з основних стратегічних напрямів діяльності організації, її політики щодо розвитку персоналу, а також індивідуальних особливостей працівників.

Підвищення кваліфікації працівників. Ця форма навчання відіграє особливо важливу роль у розвитку персоналу. Підвищення кваліфікації — навчання після одержання працівниками певної освіти, спрямоване на послідовне підтримання і вдосконалення їхніх професійних знань і навичок. Управління процесом підвищення кваліфікації працівників є однією з провідних сфер діяльності служб управління персоналом організації. Потреба у ньому закономірно і об'єктивно зумовлена розвитком продуктивних сил. Особливо відчутна вона на сучасному етапі, якому притаманні динамічні зміни техніки і технологій в усіх сферах людської діяльності. За таких умов кваліфікаційний рівень працівника повинен відповідати і навіть бути вищим за вимоги технології виробничо-господарських процесів і процесів управління. Концепція кадрової роботи має передбачати регулярне, не рідше одного разу на п'ять років, підвищення кваліфікації керівних кадрів, фахівців і оперативних працівників організації.

Така форма навчання може полягати у підвищенні загальної кваліфікації працівників (направлення на навчання працівників, які працюють на посадах, що вимагають вищого порівняно з наявним у них освітньо-професійного рівня) і підвищенні кваліфікації для доведення ступеня компетентності працівників до вимог посад (додаткова професійна освіта, потреба в якій виникає за необхідності поєднання професій, неповної відповідності спеціальності за дипломом вимогам посади з метою розширення професійної майстерності тощо).

Ефективною формою підвищення кваліфікації працівників є наставництво — індивідуальне прикріплення молодих працівників до висококваліфікованих досвідчених фахівців із метою передавання ними трудового і життєвого досвіду, знань та вмінь. Широко використовують із цією метою стажування — робота молодих фахівців дублерами керівників і провідних фахівців організації; робота у провідних наукових установах, навчальних закладах і зарубіжних організаціях.

При виборі форми підвищення кваліфікації враховують категорію працівників, зміст і рівень їх спеціальної підготовки, попередні форми підвищення кваліфікації тощо.

Навчання персоналу повинно бути системним, переслідувати певну мету. Як правило, вона залежить від особливостей персоналу. Для фахівців зі стажем, які відчувають дефіцит нових технологічних, організаційних, психологічних знань, доцільним буде систематизоване навчання з відривом від виробництва.

Загалом керівництво, служба персоналу організації мають у своєму розпорядженні широкий арсенал форм і засобів навчання працівників, вибір яких залежить від стратегічних завдань розвитку персоналу, розуміння змісту цього процесу, ефективності використання його складових.

Висновок

Курсова робота досліджувала одну з актуальних проблем сучасного управління – управління змінами на ВАТ «Електротермометрія». Дослідження та аналіз низки літературних джерел дали змогу зробити такі висновки і узагальнення.

Зміни — це складний процес, оскільки неминучі протистояння і проблеми. Період часу між справжнім статусом і бажаним в майбутньому є перехідним і, як правило, містить у собі окремі риси як сучасного, так і майбутнього періодів.

Зміст змін в рамках стратегічного менеджменту — це, перш за все, регулярна оцінка зовнішнього середовища, в якому функціонує організація, обґрунтування перспектив, прогнози, визначення цілей і їх характеристик. Зміст часто залежить від контексту змін.

Основний предмет дослідження змін складає технологія змін, тобто відомості про те, як вони реалізуються і що з цього виходить.

Можуть бути такі типи змін:

1) Інкрементний, це зміни поступові, еволюційні, ефект таких змін для організації зазвичай незначний, а опір з боку персоналу малий.

2) Значні зміни - характеризуються стрибкоподібними змінами в організаційній структурі, технології, техніці і т.д.

Принципово важливо розрізняти часткові і радикальні зміни. Перші базуються на існуючих системах цінностей, структурах і процесах. Потреба у радикальних змінах виникає у зв'язку з бурхливим розвитком навколишнього оточення після тривалої фази стабільності і тривалим ігноруванням здійснення необхідних адаптаційних кроків.

Залежно від ініціаторів розрізняють такі типи змін:

1) внутрішні:

• згори вниз (керівники вищої ланки);

• знизу вверх (рядові співробітники або менеджери нижчої ланки);

2) зовнішні, коли ініціаторами виступають експерти консалтингових фірм, що надають організаційне консультування, яке сьогодні перетворилося на окрему форму бізнесу.

Кожний з типів змін має свої переваги та недоліки.

Управління змінами — це процес постійного коригування напряму діяльності організації, оновлення її структури і пошуку нових можливостей.

Управління змінами — управління (добре або погане) наслідками впливу деяких специфічних змін в роботі організації (або ситуації навкруги неї) на основні активатори продуктивності праці.

Зміни можуть стосуватися практично будь-якої сфери діяльності організації. Проте більшість змін стосуються організаційної структури і дизайну, технології або персоналу.

Процес зміни організаційної культури складається з кроків, призначення яких полягає в прискоренні залучення людей до зміни культури організації, мінімізації опору, роз'яснення зацікавленим особам акцентів нової культури, і створення системи цілеспрямованих дій, здійснення яких із самого початку торкається рушійних сил культурних змін.

Безконфліктне впровадження змін в умовах співпраці всього колективу є швидше винятком, ніж правилом. Дуже по-різному оцінюються зміни з боку найвищого керівництва організації. Опір змінам може мати різну силу та інтенсивність.

Важко розраховувати на успіх організаційних змін, особливо коли йдеться про масштабну реструктуризацію у системі управління або системі стимулювання праці без підтримки нової стратегії змін, які проводяться з боку кадрової політики. Йдеться про формування таких планів у роботі з персоналом, які б пов'язували основні цілі організації, заради яких, власне, і проводиться реорганізація, з адекватними заходами в галузі управління персоналом. Процес змін, які проводяться, повинен отримати всесторонню підтримку з боку кадрової політики.

Список використаної літератури

1. Ансофф И. Стратегическое управление / Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л.М. Евенко. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

2. Акулов В.Б. Теория организации: учеб. пособие /В.Б. Акулов, М.Н. Рудаков. – Петрозаводск: ПетрГУ, 2002. – 192 с

4. Борисова Е. Эволюция вместо революции. Как изменить организацию, не разрушив ее? // Служба кадров. - 2003. - № 10. - С.21-25.

5. Василенко В, О., Ткаченко Т. I. Стратегічне управління підприємством. Навчальний посібник. - Вид. 2-ге, виправл. і доп. За ред. Василенка В. О. - К.: Центр навчальної літератури, 2004. - 400 с.

6. Васильєв О.І. Причини і способи подолання опору організаційним змінам // Актуальні проблеми економіки. – 2006. - № 6 (60). – С. 155-158.

7. Ґріфін P., Яцура В. Основи менеджменту. Підручник / Наук. ред. В.Яцура, Д.Олесневич. - Львів: БаК, 2001. - 624 с.

8. Дойль П. Менеджмент стратегия и тактика. - Санкт-Петербург: Питер, 1999. - 559 с.

9. Дуткевич Т.В. Конфліктологія з основами психології правління: Навчальний посібник. - Київ: Центр навчальної літератури, 2005. - 456 с.

10. Дятлов А.Н. Роль менеджера в управлении изменениями // Бизнес-образование, 2000. - № 2(9). - С. 49-65.

11. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - С.-Пб.: Питер, 2001. - 320 с.

12. Кириченко В. Організаційні зміни як професійний стрес // Соціальна психологія. – 2008. - № 1. – С. 158-166.

13. Козаченко С.В. Управление изменениями в организации // Вісник Академії економічних наук України. – 2003. - № 2 (4). – С. 3-9.

14. Крамаренко В. I., Холод Б. І. та ін. Управління ресурсами підприємства: Навчальний посібник: Центр навчальної літератури, 2004. - 288 с.

15. Магура М. И. Управление персоналом в условиях организационных изменений // Персонал.- 2003.- №4. - С. 48-53.

16. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоурй Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

17. Мищенко А, П. Стратегічне управління: Навч. посіб. - Київ: «Центр навчальної літератури», 2004. - 336 с.

18. Орбан-Лембрик Л.Е. Психологія управління: Посібник. - К.: Академвидав, 2003. - 568 с.

19. Практичний менеджмент для працівників органів місцевого самоврядування. – Київ, 2007. - 208 с.

20. Сараев В., Бурмистров А. Управление успехом» или Как справиться с организационными изменениями. // Управление компанией. - 2003. - № 6. - С.4-6.

21. Советова О. С. Инновации: теория и практика. - С.-Пб., 1997. - С. 87-105.

22. Управление организационными.изменениями: Пособие. Портал дистанциионного консультирования малого предпринимательства. Разработано в рамках Комплексной программы развития и поддержки малого предпринимательства в г. Москве // www.dist-cons.ru/modules/ ManageChange/index.html.

23. Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. Как успешно провести преобразования. - М: Книгописная палата, 2002.

24. Фуллан Майкл. Сили змін / www.management.com.ua

25. Хемтце Й., КаммельА. Как преодолеть противодействие организационным изменениям // Проблемы теории и практики управления. - 1997. - №3. - С. 26-32.

26. Широкова Г. В. Управление организационными изменениями. - СПб: Издательство Санкт-Петербургского университета, 2005.

27. Щегельська О. Матрица изменений - инструмент управления трансформацией компании. // Управление компанией. - 1999. - № 5.

48