1.2 Особливості управління змінами на підприємстві

Будь-яка управлінська система спрямована на підтримку внутрішньої рівноваги і зміцнення своєї незалежності від зовнішнього середовища. Виживання, пристосування, зростання — все це вимагає збереження цілісності системи, не дивлячись на зміни ззовні. Таким чином, розвиток організаційної культури є одним із засобів, за допомогою яких організація зберігає свою цілісність і автономію, диференціює себе від середовища і інших організацій, знаходячи індивідуальність.

Коли ми говоримо про розвиток (зміни) організаційної культури, важливим та основним питанням є: як відбувається сама зміна? У зв'язку з цим виникає завдання: визначити сценарій і план власних дій. Організаційні зміни можна розглядати у вигляді моделі, яка стає інструментом, корисним як для абстрактного розуміння змін, так і для реалізації бажаних змін на практиці.

Спробуємо сформулювати, що ж таке управління змінами?

Управління змінами — це процес постійного коригування напряму діяльності організації, оновлення її структури і пошуку нових можливостей.

Управління змінами — управління (добре або погане) наслідками впливу деяких специфічних змін в роботі організації (або ситуації навкруги неї) на основні активатори продуктивності праці.

Можуть бути, принаймні, три шляхи управління змінами [11, 5]:

1. Реактивний, по якому часто рухаємося ми, тобто реагуємо на зміни, коли вже пізно. Зовнішнє середовище або тиск усередині організації примушують нас вводити зміни, але ми вже запізнилися, результативність організації знизилася, ми гасимо «пожежу», зміни вводяться насилу.

2. Проактивний шлях — це коли менеджмент заздалегідь готується до змін, планує їх, чекає певних зрушень в зовнішньому середовищі і усередині організації, прагне бути небагато попереду, вводячи організаційні зміни наперед.

3. І, нарешті, третій шлях, що теж нерідко зустрічається в нашій країні, це ігнорування змін в надії, що вони зникнуть самі по собі. Цей шлях тупиковий, він веде в нікуди. Яскравий приклад тому — розпад СРСР. Коли зміни, що відбувалися в суспільстві, виробничій і невиробничій сферах, в управлінні народним господарством накопичувалися десятиліттями і в результаті привели до розвалу могутньої держави.

При реактивному підході до змін персонал організації спочатку перебуває в шоці, потім наступає етап заперечення необхідності внесення яких-небудь корективів в управління, далі етап злості, образи і лише потім починається повільний і хворобливий шлях одужання. З'являються нові сили, стають зримими нові цілі організації, захоплює напружена робота і приходить довгожданий успіх. На жаль, людина влаштована так, що після успіху наступає релаксація, заспокоєність. В організації накопичуються нові проблеми, змінюється зовнішнє середовище, і ми знову запізнюємося із змінами. Цикл повторюється.

Проактивний підхід до змін чіткий і простий. Це шлях без спадів і провалів, що включає ініціацію змін, реалізацію ініціатив, інтеграцію і потім ініціацію нових зміні.

Розглядаючи підходи до управління змінами, виділимо дві їх групи — незаплановані і заплановані. Для успішного управління змінами в організації необхідно мати в наявності як мінімум дві основні складові:

- цілеспрямованість менеджменту і ключового персоналу;

- проект змін повинен бути розташований в тому місці організації, де буде максимізація його ефекту.

Існує ряд підходів до проектування змін в організації: стереотипно-шаблонний і контекстуально-сенситивний [22].

У першому — в розділ кута ставиться система поглядів ініціаторів змін, отримана або в результаті осмислення контексту, або процесу змін.

Технологічно такий підхід зводиться до наступного: стратеги аналізують поточну ситуацію в організації, визначають, на що повинна бути схожа в майбутньому дана організація, потім пропонують консультантові розробити такий процес змін, при якому можна буде перейти від поточного стану організації до майбутньому з мінімальними втратами. Далі проектується процес змін, відшукується вирішення «подібних» проблем у минулому. Потім витягується більш-менш відповідний проект процесу змін з числа стереотипних (типових) шаблонів. Є цілий ряд джерел для використання існуючих рішень:

1. Минуле рішення, останній досвід ініціатора змін або консультанта, те, що було зроблене, але в попередній організації.

2. Попередні рішення по організаційних змінах, прийняті приблизно в такій же організації.

3. Готове рішення консультанта або консультаційної фірми.

4. Книги або статті по змінах та ін. Проте те, що може відбутися, якщо ініціатор змін ухвалить рішення на підставі одного з вказаних джерел, на жаль важко прогнозується. Не зменшуючи гідності минулого досвіду, відзначимо, що: минуле повинне досліджуватися з позиції сьогоднішнього контексту організаційних зміні. Оцінюючи минулі рішення необхідно ставити собі питання: «Чому цей метод добре спрацював тоді? У чому була причина успіху? Яка була структура організації, її зовнішнє оточення? Які чинники зробили процес змін успішним в тій ситуації? У чому різниця між тією організацією і сьогоднішньою?». Такий підхід дозволяє вийти на «рецепт» у вигляді концептуальних засобів і потім вибрати відповідний підхід до змін: радикальний або еволюційний; що йде зверху вниз або від низу до верху; партисипативный або директивний.

Якщо менеджер нехтує контекстом, то в перспективі з'являється велика вірогідність збитків і неприємностей.

Другий підхід до проектування організаційних змін, контекстуально-сенситивний, технологічно складніший, але нам представляється продуктивнішим. Як і в попередньому підході, стратеги вирішують питання про зміст змін і в якій сфері важливо досягти цих змін. Далі проводиться аналіз контексту організаційних змін, вивчаються характеристики, що відносяться до справи, наприклад, такі, як необхідний масштаб змін, обмеження за часом, можливості агентів змін впливати на їх хід, ступінь різноманітності у складі персоналу, потенціал для змін усередині організації і т.д. Оцінюються найбільш критичні характеристики в поточній ситуації організаційних змін. Виконується своєрідна селекція, тобто робиться найбільш сприятливий, доречний для даного випадку вибір проектних чинників змін. Для цього використовуються спеціальна діагностична модель - калейдоскоп організаційних змін

Ідея застосування калейдоскопа змін належить В. Хоупхейлі і Дж. Балоган [22].

Модель включає зовнішнє кільце, що відображає стратегічний контекст, середнє кільце, в якому виділені характеристики контексту організаційних змін, і внутрішнє кільце, яке містить меню вибору основних проектних чинників змін.

Стратегічний контекст визначає, чому і в якій сфері потрібно проводити зміни. В контексті організаційних змін мова йде про культуру організації, компетенції і поточну ситуацію, тобто ті чинники, які необхідно враховувати, перш ніж ухвалити рішення при визначенні адекватного підходу до організаційних змін.

Меню проектних чинників змін — це ранжирування опцій, необхідних, коли вибирається спосіб дій. Параметри цієї моделі приведені нижче [5, 345].

Влада і вплив. Кому належить влада в організації? Чиєю підтримкою всередині і зовні організації необхідно заручитися? Наскільки широко володіють можливістю щось міняти керівники окремих підрозділів? Чи автономні вони в своїх рішеннях або є лише частиною якоїсь більш значущої групи і цілком залежать від її думки?

Час. Скільки часу є в організації, щоб досягти бажаного стану? Організація знаходиться в кризі і потрібно швидко ухвалювати рішення або є час для спокійних еволюційних перетворень? Які очікування зацікавлених осіб, в тому або іншому ступені контролюючих організацію?

Масштаб змін. Потрібно злегка змінити систему організації або потрібна повна її трансформація? Зміни повинні торкнутися в основному якогось конкретного підрозділу або всієї організації в цілому?

Ступінь збереження активів. Ідентифікуйте відчутні і невідчутні активи. Що ви хочете зберегти і що можете знищити?

Різноманітності персоналу. Наскільки різноманітні працівники по своїх цінностях, перевагах, нормах і правилах поведінки?

Здатність до змін, потенціал. Чи є в організації здатність, досвід і потенціал для перетворень? Як широко цей потенціал поширений усередині організації? Наскільки глибоко організація і її персонал змінювалися у минулому? Чи є в організації люди, які представляють, що таке зміни, і практикують їх в індивідуальному порядку?

Платоспроможність. Скільки грошей і людей може виділити організація на проведення змін?

Готовність до змін. Персонал свідомо йде на зміни або людей треба переконувати? Який ступінь опору змінам? Який ступінь підтримки?

Розглянемо склад меню проектних чинників змін.

Шлях змін. Можна вибрати чотири основні шляхи: еволюція, революція, адаптація і реконструкція. Вибір шляху залежить від кінцевої мети і природи змін. Якщо природа змін заснована на поступовому, приростном принципі, а в кінцевому результаті ми хочемо отримати повну трансформацію організації, то слід вибирати еволюційний шлях.

Якщо принцип залишається тим же, але в результаті змін ми хочемо перетворити тільки якусь частину організації, то це шлях адаптації. Якщо цю ж вибрану частину організації необхідно піддати швидким перетворенням, то це шлях реконструкції. І нарешті, якщо треба провести повну трансформацію організації швидко і негайно, то це революційний шлях.

Стартова позиція. Початок перетворень залежить від того, де народилася ідея змін, а також від місця контролю і впливу на зміни. В результаті ми маємо три основні підходи: зверху вниз, від низу до верху і використання прототипів або пілотних проектів.

Стиль змін. Він залежить від стилю управління, що віддається перевага або вибираного менеджером, що відповідає за зміни. Існує безліч підходів до класифікації стилів (директивний, заснований на участі, експлуататорський, стиль співпраці і т. д.).

Мета змін. На чому будуть зосереджені зміни головним чином? Це можуть бути зміни цінностей персоналу, поведінкові зміни, операційній діяльності і т.п.

Ролі в змінах. Зміни тоді відбуватимуться так, як ми хочемо, коли є кому грати роль лідера. Створення команди однодумців — перетворювачі — важливе питання.

Механізми і важелі для проведення змін. Організації так скомпоновані, що, зачіпаючи одну підсистему, ми мимоволі впливаємо на інші. Ступінь такого впливу може бути більше або менше залежно від шляху змін і інших чинників, але ця взаємозалежність є системна властивість і її треба враховувати. Зміни, що іноді почалися в одній структурі, викликають «ефект доміно» у всій організації. При пошуку механізмів і важелів необхідно враховувати тісний взаємозв'язок, наприклад, між організаційною структурою, системою контролю, організаційною культурою, системою розподілу влади. Іноді шикуються цілі схеми взаємодії між організаційною парадигмою, її складовими і системою цілей. Різні поєднання цих складних елементів і дають уявлення про те, як створити і задіювати специфічні механізми, що дозволяють реалізувати організаційні зміни [5, 347].

Отже, керівництвом організації ухвалені рішення про організаційних змін. Як оцінити готовність організації до змін?

Існує, принаймні, чотири основні стилі організаційних змін, які слід вибирати залежно від стабільності середовища і адаптивності менеджменту організації до змін.

При низькій стабільності середовища і наявності динамічного менеджменту — організації ближче проактивний стиль змін. В цьому випадку зміни для менеджменту — це спосіб життя і менеджери йдуть на крок попереду назріваючих змін в зовнішньому середовищі або усередині організації, ті наперед готуються до змін.

Якщо середовище нестабільне, а адаптивність менеджменту до змін низька, готовність організації до змін ближче до реактивного стилю. Зміни в цьому випадку проходять як реакція, наприклад на зовнішній або внутрішній тиск.

При високій стабільності зовнішнього середовища і високої адаптивності менеджменту до змін — організації близький середній стиль, коли зміни проводяться лише як адаптація до зовнішнього середовища.

Останній — статичний стиль організаційних змін характерний для тих організацій, які працюють в умовах високої стабільності, менеджмент яких має низьку адаптивність до змін. Зазвичай такі організації характеризуються наявністю жорсткої ієрархічної структури управління і, у разі раптових змін навколишнього середовища, мають серйозні проблеми. Зміни в цих випадках проходять надзвичайно важко [22].

Визначивши, який стиль організаційних змін близький організації, слід оцінити її готовність до змін, проаналізувавши ключові змінні.

При реалізації змін повинні бути враховані два чинники: організаційна культура (тобто методи роботи організації, формальні (неформальні) правила, норми поведінки, стиль управління і люди, що сприймають зміни і що не чинять опір їм.

Якщо намагатися виділити найбільш типові бар'єри змінам в організації, то до них можна віднести наступні: опір працівників; невідповідність організаційних структур (що існує і потрібною); погана комунікація; непродуманий план змін; відсутність «підтримки» з боку керівництва після завершення програми змін; відсутність узгодженості управлінців з приводу стратегії змін; недолік досвіду в проведенні змін.

Діагностика опору змінам показує, що організаційні зміни часто переростають в деякі форми людського опору.

Люди, на яких впливають зміни, переживають визначений емоційний дискомфорт.

Причому індивідууми або групи можуть реагувати на зміни по-різному - від пасивного опору або агресивних спроб перешкодити або запобігти їм - до повного ухвалення.

Щоб передбачити, які форми опору змінам взагалі можуть бути, необхідно знати про наявність чотирьох основних причин опору змінам. Це: бажання не втратити що-небудь цінне; нерозуміння змін і необхідності їх введень; розуміння того, що зміни не мають сенсу для організації; низька терпимість до змін.

Чи дійсно люди завжди чинять опір змінам? Більшість людей самі ініціюють зміни в своєму житті і кар'єрі, стикаються з певним стресом. Найкомфортніше люди відчуває себе з тими змінами, які пропонують самі. Незалежно від загального відношення до змін, останні вимушують людей рухатися від стабільності до невизначеності і плутанини, від компетенції до некомпетенції, що природно хвилює їх [22].

Навіть ті, хто позитивно сприймає зміни, потребують управлінських дій, щоб запобігти можливому песимізму, розчаруванню в період проходження різних фаз зміни.

В процесі опору персоналу організації змінам, що проводяться, можна виділити два основні блоки: відкритий опір і прихований опір.

Відкритий опір — це і саботаж програми змін, і відкрита опозиція ряду формальних і неформальних лідерів організації, це активна агітація інших членів організації, ще для себе що не вибрали остаточного рішення.

Найбільшу небезпеку для організації, що реформується, представляє прихований опір, який може характеризуватися навмисним зменшенням ефективності програми, що проводиться, захованням важливої інформації, висуненням необгрунтованих вимог про необхідність проведення додаткових досліджень, отриманням додаткових даних або створенням різних комітетів і комісій з вивчення проблеми, пов'язаної з необхідністю організаційних змін.

Для того, щоб передбачити заходи по зменшенню опору змінам доцільно розглянути цикл подолання негативного відношення до змін і матрицю відносин до них. Цикл подолання негативного відношення до змін включає п'ять фаз [11, 7].

Перша фаза — «заперечення» характеризується твердою переконаністю в непотрібності організаційних змін: на цій фазі ключові фрази заперечення подібні наступним — «ми завжди робимо це так»; «навіщо міняти, якщо все налагоджено»; «що вас не влаштовує в даний момент».

На фазі «захист» вже з'явилися реальні плани змін і персонал організації прагне захистити своє положення, роботу, статус, тобто все те, чому загрожують організаційні новації. Люди намагаються довести, що нововведення не ефективні і їх вводити не має сенсу. Фаза «відмова від минулого» характеризується тим, що план все більше починає орієнтуватися на майбутнє, люди усвідомлюють, що зміни і необхідні, і неминучі. Вони розуміють, що реалізація цієї фази пов'язана з експериментом і ризиком.

На фазі «адаптація» починається процес поступової взаємної адаптації людей, організаційних систем і технологій. Виникають і аналізуються нові ситуації, визначаються і вирішуються технічні і організаційні проблеми, відладжуються взаємини, аналізуються результати.

І нарешті, фаза «інтернаціоналізація» характеризується наявністю нової системи, нових процесів організації. Нове сприйняття колективом стало нормою, частиною організаційної культури.

Слід чітко уявити, що всі зміни організаційної структури вимагають зміни з боку персоналу організації. Після питання, яке ставить перед собою керівництво організації, - «Як повинна змінитися організація, щоб вирішити поставлені перед нею стратегічні завдання?», - виникає наступне питання - «Як повинні змінитися люди в організації, для того, щоб відбувалися ці зміни?».

Кожну організаційну зміну передбачає рішення наступного основного питання: Чи є у нас компетентні люди, завдяки яким проводилися б зміни? Цим самим передбачається розділення людей в організації на тих, яких необхідно змінити або замінити. Це звучить жорстко, проте є однією з реакцій проведення змін в будь-якій організації.

Якщо організація змінює стратегію, вносить істотні корективи до своєї діяльності, тоді і основні сфери компетентності персоналу повинні бути адаптовані до нових умов.

Зміни можуть стосуватися практично будь-якої сфери діяльності організації. Проте більшість змін стосуються організаційної структури і дизайну, технології або персоналу [11,8].

Зміна організаційної структури. Ця зміна може стосуватися як окремих базових компонентів, так і структури в цілому. Зокрема, компанія може змінити проектування робочих місць або ж модифікувати систему внутрішньої звітності чи розподілу повноважень. Координаційні механізми також є об'єктом змін. Прикладом зміни організаційної структури в цілому є перехід компаній від функційної до матричної системи. Нарешті, організація може змінити якусь складову своєї системи керування персоналом, наприклад, критерії підбору працівників чи систему оплати праці21.

Зміна технології та виробництва. Технологія - це процес трансформування затрат у випуск. Оскільки з'являються щораз нові технологічні інновації, то для багатьох організацій технологічні зміни набувають особливого значення. Наприклад, зміни виробничих завдань чи процесів потрібні у разі впровадження нового обладнання чи випуску нової продукції. В галузях промисловості головною причиною зміни технології виробництва є поява нових видів сировини, матеріалів та комплектувальних, які використовують для виробництва кінцевої продукції. Аналогічні зміни можна також впровадити у підприємствах сфери обслуговування22.

Зміни у сфері персоналу. Третя сфера організаційних змін стосується персоналу. Наприклад, організація може ухвалити рішення підвищити професійний рівень робочої сили, що, відповідно, потребує нових навчальних програм і критеріїв відбору, або ж їхній виконавчий рівень завдяки новій системі стимулювання чи навчанню, орієнтованому на досягнення високої ефективності роботи. Сприйняття й очікування також звичайно пов'язані з організаційними змінами. Працівники організації можуть вважати, наприклад, що їхня зарплатня і премії не достатньо великі. Однак якщо менеджери мають докази того, що фірма платить адекватні зарплатні і має преміальну систему, не гіршу, ніж у конкурентів, то вони можуть вжити заходів з метою змінити ставлення працівників. Зміни також можуть стосуватися позицій і системи цінностей працівників. Сьогодні в багатьох організаціях менеджери намагаються не допускати ворожих стосунків із працівниками.

3. Зарубіжний досвід управління змінами на підприємстві

Розділ 2. Дослідження управління змінами на підприємстві ЗАТ «Славутський комбінат «БудФарфор»»