ХМЕЛЬНИЦЬКИЙ УНІВЕРСИТЕТ УПРАВЛІННЯ ТА ПРАВА

Кафедра публічного управління та адміністрування

Курсова робота

з навчальної дисципліни «Теорія організації»

на тему: Управління змінами на виробництві

Студента 2 курсу 1 групи

за спеціальністю 6.030601 Менеджмент галузі знань 0306 Менеджмент і адміністрування

Бегерського В І

(прізвище та ініціали)

Керівник

Терещенко Т В

доцент кафедри

кандидат економічних наук, доцент

Кількість балів: _____

Оцінка: ECTS _____

Члени комісії:
	(підпис)		(прізвище та ініціали)
	(підпис)		(прізвище та ініціали)
	(підпис)		(прізвище та ініціали)

м. Хмельницький – 2017 рік

ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1. Теоретичні основи управління змінами на підприємстві

1.1 Зміст та основні типи змін на підприємстві

1.2 Особливості управління змінами на підприємстві

1.3 Зарубіжний досвід управління змінами на підприємстві /або/ Методика оцінки

ефективності змін на підприємстві

Розділ 2. Дослідження управління змінами на підприємстві _назва конкретного

підприємства, на основі якого будете здійснювати дослідження_

2.1 Моделі управління змінами на підприємстві

2.2 Алгоритм проведення організаційних змін

2.3 Опір змінам та шляхи його подолання

Розділ 3. Обґрунтування напрямів удосконалення управління змінами на підприємстві

Висновок

Список використаних джерел

Розділ 1. Теоретичні основи управління змінами на підприємстві

1. Зміст та основні типи змін на підприємстві

Теорії, моделі і концепції зміни організацій, що пропонуються менеджментом як науковою дисципліною, слугують у першу чергу для того, щоб упорядкувати уявлення про складні реальні системи. Ці моделі і концепції можуть надати працівнику практичну допомогу у структуризації і формулюванні складних внутрішньо-організаційних проблем. Якщо практик для вирішення існуючих проблем спробує використати недостатньо обґрунтовані рекомендації, йому навряд чи вдасться з'ясувати, чи забезпечать взагалі заходи щодо організаційної перебудови справді відчутний успіх. Незважаючи на відсутність чітких доказів ефективності організаційних змін, зрозуміло, що організація, яка не здійснює інвестиції в зміни, ставить під загрозу свою здібність до виживання на ринку. З іншого боку, одне тільки прагнення до змін не є гарантією виживання або переваг в конкурентній боротьбі. Переваги і концептуалізація не піддаються плануванню у повному обсязі, багато що залежить від випадковості, а також не кожний захід щодо організаційних змін з часом приносить організації успіх.

Отже, що ж таке зміни і як використовувати методологію і методи менеджменту змін на всіх рівнях управлінської ієрархії.

Перебудова, реформування, трансформація, реструктуризація — терміни, які міцно увійшли до лексикону політиків, представників владних структур, менеджерів всіх рівнів управлінської ієрархії [17, 133].

Що загального лежить в основі цих термінів? Що робимо ми, перебудовувавши суспільство, реформуючи економічну систему, трансформуючи бухгалтерський облік, реструктуризуючи промислові підприємства? Ми управляємо змінами.

Якщо визначити «зміну» як відмінність від колишнього стану, заміну одного іншим, перетворення, то відповідно до ієрархічної структури ці процеси можуть проходити по двох основних напрямах — через адаптацію і через розвиток.

У першому випадку (цей випадок в практиці перетворень на всіх рівнях управління в Україні зустрічається набагато частіше) — зміни відбуваються за рахунок зростання або стиснення (наприклад, адміністративного апарату): за рахунок заміщення, тобто заміни одного якого-небудь аспекту без істотних поліпшень всієї системи; і, нарешті, за рахунок поліпшень, тобто змін елементів, без змін загальної структури, принципів.

У другому випадку — зміни через розвиток відбуваються завдяки трансформації, тобто метаморфози структури і форми за рахунок зовнішньої дії: оновлення, інновації, за рахунок зміни принципів; або всієї конфігурації і саморозвитку, тобто за рахунок зміни базових концепцій.

Розрізняють зовнішні і внутрішні чинники змін [17, 134].

Зовнішні чинники. Зовнішні чинники виникають у загальному та робочому середовищі фірми. Наприклад, азійська валютна криза наприкінці 90-х років і метушня, яку здійняли навколо цього інші країни, призвели до спаду виробницва в багатьох галузях і компаніях. Щодо політико-правової сфери, то нові закони і приписи, рішення суду теж впливають на діяльність фірми. В технологічній сфері можуть з'явитися нові технології виробництва, що заслуговують на впровадження. На економічну сферу впливають інфляція, вартість життя та грошова пропозиція. Соціокультурна сфера, відображаючи людські цінності, визначає, які види товарів і послуг користуватимуться попитом на ринку.

Робоче середовище породжує ще відчутніші чинники змін. Конкуренти впливають на діяльність організації через свою цінову політику та асортимент продукції. Якщо, скажімо, фірма Compaq знижує ціну на комп'ютери, то такі фірми, як Dell і IBM, що випускають аналогічну продукцію, теж змушені її знизити. Оскільки саме покупці визначають, які види продукції і за якою ціною треба виробляти, фірма повинна брати до уваги їхні смаки і вподобання. Постачальники впливають на організацію, піднімаючи або знижуючи ціни, а також пропонуючи іншу продукцію. Державне регулювання теж має значний вплив на організацію. Наприклад, якщо зроблено висновок, що деяке виробництво є небезпечним для робітників, то фірма змушена закрити завод доти, доки не буде вжито заходів щодо відповідності умов виробництва усім стандартам техніки безпеки. Профспілки можуть домогтися змін, якщо вони ведуть боротьбу за вищий рівень заробітної платні або страйкують.

Внутрішні чинники. Різноманітні чинники всередині організації також спричинюють зміни. Такими чинниками, зокрема, можуть бути рішення менеджерів вищого рівня. Рішення виробника мікроелектроніки завоювати внутрішній ринок комп'ютерів чи рішення підвищити обсяги продажу на 3% теж зумовлюють багато організаційних змін. Деякі внутрішні чинники є відображенням зовнішніх. Якщо, наприклад, змінюються соціокультурні цінності, то ставлення робітників до своєї роботи також може змінитися і вони вимагатимуть зміни робочого графіка чи умов праці. В такому випадку, незважаючи на те, що чинники мають зовнішнє походження, організація стикається з вирішенням внутрішніх проблем.

Доцільно звернути увагу на такі чинники здійснення організаційних змін [11, 3]:

1) Інформація. Для здійснення організаційних змін забезпечення інформацією є необхідним, хоча обмеженим ресурсом.

2) Індивідуальне консультування і «терапія» розглядаються як частково успішні спроби подолання деяких обмежень, що стосуються тільки забезпечення інформацією. Проте вони також обмежені у тому значенні, що «втілення нових уявлень щодо організаційних змін цілком доводиться робити виконавцю».

3) Вплив лідируючої групи розглядається як, можливо, ще більш ефективний підхід до організаційних змін.

4) «Тренування чутливості». Розглядається як розповсюдження концепції лідируючих груп на зміну поведінки співробітників і організації в цілому. Найкращий результат досягається, якщо ці концепції спрямовані на «пристосування змін у поведінці індивідів до організаційного клімату».

5) Групова терапія. Вважається, що групова терапія дає гарні результати і є своєрідним симбіозом «індивідуальної терапії і соціальної психології організації».

6) Результати обстеження як засіб зворотного зв'язку. Керівник обговорює результати вивчення думок і інші релевантні дані з безпосередніми виконавцями задля поліпшення особистих взаємостосунків і взаємозв'язку між ролями в організації.

7) Системні зміни. Розглядаються як найефективніший підхід до організаційних змін, оскільки вони засновані на прямому маніпулюванні організаційними складовими.

Для того, щоб розуміти контекст організаційних змін, потрібний не тільки талант, але і спеціальні навики і уміння, які можна розділити на два класи: менеджерські і персональні (індивідуальні). До менеджерських навиків і умінь слід віднести уміння аналізувати, критично оцінювати досліджувані ситуації і реалізовувати заплановане. Наприклад, без уміння ретельно аналізувати поточну ситуацію завжди буде спокуса «перескочити» до готових рецептів. Без навику критичної думки після виконання аналізу контексту складно виділити основні і другорядні елементи ситуації. Без уміння діяти і реалізовувати задумане процес змін зведеться до вправ у плануванні.

До персональних навиків можна віднести уміння справлятися з складнощами, розвивати сенситивність (чуйність, ясність сприйняття) і самосвідомість. Здатність долати складнощі при високому ступені сенситивності і відчутті контексту дозволяє ініціаторові змін на базі менеджерських навиків готувати сцену для стратегічних змін, яка дозволяє побачити всю картину що відбувається в осмисленому і зрозумілому більшості членів організації вигляді [11,4].

Володіння цими навиками дає можливість не плутати симптоми з дійсними причинами виникаючих проблем, чітко представляти наслідки своїх дій.

Реорганізації різного роду зачіпають людей. Очікування з приводу ефекту зменшення кількості персоналу (даунсайзинг, райтсайзинг і т. д.) не тільки виявляють процеси оздоровлення організацій, але і завдають ударів по конкретних людях, їх сім'ях. Звичайно, в сучасних умовах такі важкі рішення ухвалюються, але слід враховувати їх наслідки, особливо в перспективі.

На додаток до цих здібностей і навиків необхідно уміти впливати на людей, розбиратися в організаційній грі, силових полях і механізмах узгодження інтересів. Важливий індивідуальний навик-здатність до розуміння чужих думок, пристрастей, переваг і досвіду. Від того як люди дивляться на організацію, часто залежить їх відношення до організаційних змін. Необхідно навчитися розуміти персональні парадигми, через які, як через лінзи, працівники дивляться на ту, що оточує їх організаційну реальність.

Зміст змін в рамках стратегічного менеджменту — це, перш за все, регулярна оцінка зовнішнього середовища, в якому функціонує організація, обґрунтування перспектив, прогнози, визначення цілей і їх характеристик. Зміст часто залежить від контексту змін.

Основний предмет дослідження змін складає технологія змін, тобто відомості про те, як вони реалізуються і що з цього виходить.

Модель технологічного процесу організаційних змін можна представити трьома взаємозв'язаними блоками (мал. 1.1) [11, 5].

Поточний стан організації (1)

Перехідна стадія (2)

Майбутній стан (3)

Рис. 1.1. Модель технологічного процесу організаційних змін

З поточного стану 1 організація під впливом інтервенції ініціаторів (агентів) змін і відповідно до вибраної стратегії переходить в бажаний стан (3). Процес здійснюється через перехідну стадію 2.

Цю модель доцільно розглядати з різних позицій: на рівні індивідуумів, на рівні структури, систем і процедур, а так само з позицій звичайного організаційного клімату.

Розглянемо, які можуть бути типи змін і яка реакція на них з боку персоналу організації.

Перший тип змін — інкрементний, це зміни поступові, еволюційні, ефект таких змін для організації зазвичай незначний, а опір з боку персоналу малий.

Другий тип — значні зміни. Вони характеризуються стрибкоподібними змінами в організаційній структурі, технології, техніці і т.д. Реалізація їх пов'язана з великим ефектом, але ломка стереотипних підходів в організації, сталих форм і методів управління зазвичай викликає негативну реакцію з боку персоналу і великий опір.

Принципово важливо розрізняти часткові і радикальні зміни. Перші базуються на існуючих системах цінностей, структурах і процесах. У ході часткових перетворень домінує практична придатність проекту, а не безумовне досягнення ідеального (концептуального) стану. Потреба у радикальних змінах виникає у зв'язку з бурхливим розвитком навколишнього оточення після тривалої фази стабільності і тривалим ігноруванням здійснення необхідних адаптаційних кроків. Такий «революційний процес» змін заради досягнення переваг щодо конкурентів може бути стратегічно бажаним, але зустріти рішучий опір з боку персоналу.

Взагалі, будь-які зміни в менеджменті, організації, технології, означають порушення звичного порядку, вносять дискомфорт, напругу, вселяють в людей невпевненість і страх позбутися звичної роботи, тоді як більшість з нас віддають перевазі і в житті, і в роботі спокій і стабільність.

Організаційні зміни включають три основні компоненти — контекст, зміст і процес [17, 135].

Якщо контекстуальний аналіз дуже важливий для розробки будь-якої стратегії, то для визначення правильного напряму реалізації стратегічних змін ретельне дослідження зовнішнього і внутрішнього організаційного контексту просто обов'язковий етап.

У контексті змін можна виділити дві складових — зовнішню і внутрішню. До першої відносяться політична, економічна, соціальна і технологічна сфери, в яких функціонує організація.

До другої — структура, культура, можливості і потенціал організації, а так само системи розподілу влади і впливу в організації.

Залежно від ініціаторів розрізняють такі типи змін:

1) внутрішні:

• згори вниз (керівники вищої ланки);

• знизу вверх (рядові співробітники або менеджери нижчої ланки);

2) зовнішні, коли ініціаторами виступають експерти консалтингових фірм, що надають організаційне консультування, яке сьогодні перетворилося на окрему форму бізнесу.

Кожний з типів змін має свої переваги та недоліки. Успішне планування та здійснення будь-якої зміни потребує використання тією чи тією мірою всіх трьох підходів. Реальне співвідношення типів нововведень залежатиме від таких чинників, як наявні час та ресурси для здійснення змін, досвід та культура роботи організації, правила та процедури, прийняті в ній.

В таблиці 1.1 наведено переваги та недоліки всіх трьох типів [17, 136].

Таблиця 1.1.

Переваги та недоліки типів змін за їх ініціатором

Внутрішнє джерело ініціатив				Зовнішнє джерело ініціатив
Згори – вниз	Знизу - вгору		Експерти консалтингової фірми
Переваги кожного підходу
Забезпечує відповідність специфічним умовам конкретної організації (з точки зору керівництва)		Підключає широкий спектр навичок та знань, сприяє співпричетності, росту відповідальності			Пропонує найкраще практичне рішення
Планується заздалегідь, обирається курс дій		Самодостатній			Об'єктивність погляду поле зору не обмежене
Переваги кожного підходу
Кращий для коротко- або середньотермінових змін	Кращий для довго або середньотермінових змін		Всі види змін за їх тривалістю
Придатний для радикальних змін	Придатний для поступових змін		Всі види змін за їх глибиною
Недоліки кожного підходу
Успіх залежить від компетентності вищого керівництва	Процес може стати хаотичним (некерованим)		Брак розуміння (зацікав- леності) в змінах на місцях
Можливий суб'єктивізм	Можливий суб'єктивізм
Може недостатньо надихати та мотивувати співробітників	Може втратити орієнтацію, цілеспрямованість або не враховувати пріоритети. Може вимагати багато часу		Вироблене рішення не враховує унікальності організації; може бути штучним. Може дорого коштувати
Не враховує всіх деталей практичної діяльності організації	Залежить від структури, що підтримує, та культури		Часто виникають проблеми з впровадженням