2. Анализ:

-организационно-распорядительной документации организации,

регламентирующей бухгалтерскую и финансовую деятельность (положения, инструкции, приказы и т.д.),

-форм финансового и управленческого учета и отчетности;

-кредитных соглашений, договоров, кредитных заявок, гарантийных писем, залоговых свидетельств, реестров акционеров и др.

3. Процедура контроля финансовой политики организации включает ряд направлений, описанных ниже.

3.1. Финансовые результаты деятельности организации, имущественное положение и финансовое состояние, деловая активность и эффективность деятельности.

3.2. Управление структурой капитала организации (например, проанализировать и оценить соотношение заемного и собственного капиталов, эффективность использования собственного и заемного капиталов, рассчитать цену совокупного капитала и цену организации)

3. Политика привлечения новых финансовых ресурсов.

4. Управление капиталом, вложенным в основные средства.

5. Управление оборотными средствами.

6. Управление финансовыми рисками.

7. Системы бюджетирования и бизнес-планирования.

8. Система безналичных расчетов.

В заключение необходимо отметить, что обоснование финансовой политики организации может выполняться как внутренними, так и внешними, т.е. независимыми, специалистами аудиторами. В последнем случае она является одним из видов консультационных услуг.

9.2 Источники средств и их выбор для оптимального финансирования

Виды финансирования классифицируются по нескольким признакам:

1. От срока, на который требуется финансирование: краткосрочное (срок- до 1 года, цели - пополнение оборотного капитала, закупка сырья, финансирование незавершенного производства, выплата зарплаты и др.).; долгосрочное (срок- более года, цели – обеспечение развития и роста компании, развитие дистрибьюторской сети, развитие систем управления и т.д.)

2. В зависимости от природы источников (инструментов) различают внутренние и внешние источники финансирования, классификация которых в сочетании со сроком, на который требуется финансирование, выглядит следующим образом:

краткосрочные внутренние – реструктуризация дебиторской и кредиторской задолженности, продажа активов, снижение уровня запасов; краткосрочные внешние – выпуск векселей, кредиты и займы, дотации, субсидии, господдержка.

Имущество хозяйствующего субъекта формируется:

1. За счет вкладов учредителей;

2. Прибыли от реализации продукции, работ, услуг;

3. Амортизационных отчислений;

4. Операций с имуществом;

5. Устойчивых пассивов.

Финансирование за счет собственных средств является менее рисковым, но может оказаться и низкоэффективным, если рентабельность хозяйственной деятельности выше процента по заемным средствам.

Известно, что ни одно предприятие не обходится без привлечения заемных ресурсов. Кредиторская задолженность возникает вследствие существующей системы расчетов между предприятием с одной стороны и его контрагентами (работниками, покупателями, поставщиками, государством) с другой стороны. Предприятие сначала отражает в учете возникновение задолженности, а по истечении определенного времени погашает ее. Разрыв во времени между использованием производственных ресурсов и получением продукции также вызывает потребность в привлечении заемных средств[3,256].

К заемным средствам относятся:

1 Банковский и коммерческий кредиты, займы;

2 Факторинг

3.Выпуск ценных бумаг для финансирования инвестиционных процессов (облигации);

3.Участие в правительственных программах финансирования определенных видов деятельности (импортозамещающие);

4.Благотворительность, безвозмездная помощь.

Факторинг предполагает приобретение банком или специализированной фирмой части дебиторской задолженности, связанной с реализацией продукции или имущества, на основе заключенного договора. Главной целью использования факторинга является обеспечение непрерывности денежных потоков.

Наличие и увеличение кредиторской задолженности ведет к росту производственного потенциала предприятия, что позволяет при эффективном его использовании максимизировать финансовые результаты хозяйствования (выручку и чистую прибыль). Привлекая заемные средства, предприятие может быстрее и масштабнее достичь поставленных целей, повысить рентабельность собственного капитала. Вместе с тем чрезмерная задолженность может привести к экономическому краху, банкротству предприятия.

В настоящее время в условиях острой конкуренции и необходимости быстрого реагирования на изменения рынка, роль заемных ресурсов возрастает. Зачастую в условиях дефицита финансовых ресурсов субъекты хозяйствования вынуждены прибегать к получению кредитов, порой на любых условиях. В результате эффективность использования заемных ресурсов снижается, растет просроченная и сомнительная задолженность. Решение данной проблемы во многом зависит от повышения контроля над уровнем кредиторской задолженности, роли финансового менеджмента и оценки кредитоспособности субъекта хозяйствования.

Если у фирмы отсутствует собственный капитал, а привлечение заемного экономически не выгодно, то можно попытаться найти венчурный (рисковый) капитал.

Одной из особенностей современной конкуренции является высокий уровень риска реализации новых коммерческих идей; как показывает статистика из 100 проектов до коммерческого успеха доходит 10. Поэтому инновационная деятельность требует новых подходов к организации предприятий, отхода от традиционных схем финансирования, базовым принципом которых является возвратность. В настоящее время для характеристики компаний, специализирующихся на осуществлении капиталовложений с повышенным уровнем риска, используется термин «компании (фонды) рискового капитала» или «венчурные фонды». Они концентрируют основной объем венчурного капитала[4,117].

Венчурный капитал - это капитал, направляемый в развитие быстрорастущих фирм, возникающих в процессе реализации коммерчески перспективного предпринимательского проекта. В отличии от банковского кредита венчурный капитал предоставляется под перспективную идею и не может иметь гарантий его обязательного погашения за счет имущества и других активов фирмы. Высокий риск инвестиций в новые проекты является барьером для получения банковских ресурсов предпринимателями; в то же время собственных средств предпринимателей часто оказывается недостаточно для финансирования потенциально высокорентабельных проектов, дефицит финансовых ресурсов восполняется в таких случаях за счет венчурного капитал. Таким образом, функциональная роль венчурного капитала в механизме воспроизводства национальной экономии состоит в формирования условий для реализации проектов, которые общество считает целесообразным профинансировать, однако уровень риска которых ограничивает возможности доступа к традиционным источникам финансовые ресурсов.

Венчурные компании - инновационные компании, созданные на основе венчурного капитала; это инновационные компании, которые из-за повышенного риска не могут получить финансовой поддержки из традиционных источников и прибегают к помощи венчурного капитала. Особенностями венчурной деятельности являются:

S высокая степень неопределенности результата из-за возможной ошибочности идеи, лежащей в основе инновационного проекта, трудности

его технической реализации и коммерциализации результатов;

■S риск потери авансированного капитала,

V относительно низкая вероятность реализации проекта. Основными субъектами венчурной деятельности являются:

■S научные работники, которые имеют идеи, инновационные проекты, но не имеют источников финансирования;

S инвесторы, которые имеют капитал и хотят получать доход по ставке выше банковского депозита при разумном уроне риска. Это генеральные (основные) инвесторы, предоставляющие 90 % и более уставного капитала - институциональные инвесторы: пенсионные фонды - 47 % общей суммы вложенного капитала, страховые компании - 13 %, корпорации - 12 % , заграничные вклады - 12 %, благотворительные фонды - 4%, частные лица - 12 %. Оставшуюся сумму дополняют разработчики, ученые, менеджеры;

S менеджеры, которые организуют венчурный фонд. Венчурный фонд обеспечивает, с одной стороны, максимальную возможность реализации научной идеи на рынке, а с другой, благодаря диверсификации направлений вложения капитала, гарантирует инвестору получение нормальной, а иногда и экономической прибыли.

Основными видами деятельности венчурного фонда являются:

S финансирование предварительных исследований и разработок, оценка потенциального рынка для инноваций, разработка бизнес-планов будущих компаний, патентование изобретений;

S создание инновационных предприятий, осуществляющих

производственное освоение нововведений, финансирование рас­ширения деятельности таких компаний;

S реализация мероприятий по обеспечению ликвидности инновационных компаний, реализация их акций на вторичном рынке ценных бумаг.

В современной экономике широко используются кредитные отношения.

Кредит - экономическая категория, выражающая отношения, проявляющиеся в том, что различные хозяйственные организации или отдельные лица передают

друг другу денежные средства во временное пользование на условиях возвратности[4,219].

Среди наиболее распространенных форм кредита в настоящее время выступают:

• коммерческий, предоставляемый экономическими контрагентами (например, поставщик покупателю) друг другу в товарной форме;

• банковский, выдаваемый банками и другими кредитно-финансовыми учреждениями в денежной форме;

• ипотечный, предоставляемый под залог или на приобретение недвижимости;

• потребительский, предоставляемый широким слоям населения для приобретения потребительских товаров

• коммунальный, государственный, межбанковский, межгосударственный.

В каких бы формах и видах ни выступал кредит, участники кредитной сделки должны соблюдать основные принципы кредитования. К важнейшим из таких принципов относятся срочность и возвратность предоставляемых средств, их целевое назначение, обеспеченность и возмездность, то есть платность, дифференцированность.

В настоящее время банки очень осторожны в выдаче кредитов. Для получения финансирования предприятию необходимо «доказать» свою кредитоспособность.

Кредитоспособность - это наличие у хозяйствующего субъекта предпосылок для получения кредита, способность своевременно и в полном объеме выполнять краткосрочные и долгосрочные финансовые обязательства перед банком. Диагностика кредитоспособности клиента - это сравнительно новый инструмент изучения и выявления признаков, характеризующих настоящее и будущее финансовое состояния субъекта хозяйствования с целью предупреждения потерь из-за неуплаты или несвоевременной уплаты долга. Анализ кредитоспособности предприятия предполагает в первую очередь анализ финансового положения предприятия, выявление и недопущение явлений, которые могут нарушить финансовое равновесие предприятия. При этом под финансовым равновесием понимается оптимальное соотношение между источниками активов и их использованием, что обеспечивает стабильность первых и эффективность вторых.

Получили распространение лизинговые операции.

В условиях ограниченности собственных финансовых ресурсов лизинг является наиболее эффективной формой обновления основных средств.

Существует множество определений лизинга, но любое его определение является ограниченным и не может учесть всех форм проявления этого нового инструмента.

Европейская федерация национальных ассоциаций по лизингу оборудования под лизингом понимает договор аренды завода, промышленных товаров, оборудования, недвижимости для использования их в производственных целях арендатором, в то время как товары покупаются арендодателем, и он сохраняет за собой право собственности, т.е. лизинг - это форма аренды, связанная с передачей в пользование машин, оборудования, транспортных и иных материальных средств.

Суть лизинговой операции состоит в предоставлении одной стороной -лизингодателем, другой стороне - лизингополучателю имущества в исключительное пользование на установленный срок за определенное вознаграждение на основе лизингового договора.

Целью лизинга является содействие развитию НТП, развитие материально-технической базы предприятия, их техническое перевооружение, расширение кооперации между отечественными и зарубежными предприятиями.

В лизинговой сделке участвуют три стороны:

1 Лизингодатель (арендодатель) - специализированная лизинговая компания, приобретающая имущество в собственность и передающая его во временное пользование за определенную плату;

2. Лизингополучатель (арендатор) - предприятие, арендующее имущество;

3. Продавец - предприятие-производитель необходимого имущества.

В данной сделки могут принимать участие: банки, предоставляющие кредиты лизингодателю для приобретения имущества и страховые компании. Кроме того, в качестве лизингодателя могут выступать: производитель; банки, посредством своих лизинговых служб; лизинговые компании, созданные фирмами, занятые поставками и обслуживанием оборудования.

Арендатор самостоятельно или с помощью лизинговой компании выбирает продавца необходимого оборудования. Между лизинговой компанией и арендатором оформляется договор аренды, в котором оговариваются сроки аренды, величина арендных платежей, сроки оплаты, условия страхования объекта лизинга, возможные варианты выкупа и другие условия. Лизингодатель сохраняет право собственности на имущество, переданное в лизинг.

По механизму осуществления лизинга выделяют прямой и возвратный. При прямом лизинге лизингодатель покупает имущество у поставщика и поставляет его арендатору, получая арендную плату в течение всего срока лизинга. Этот вид лизинга целесообразен в тех случаях, когда арендатор полностью переоснащает свое производство. При возвратном лизинге предприятие-изготовитель продает свое имущество лизинговой компании и одновременно заключает соглашение о долгосрочной аренде этого имущества на условиях лизинга, т.е. становится из собственника имущества в его арендатора.

В отечественной практике возвратный лизинг необходим для тех хозяйствующих субъектов, которым срочно требуются значительные объемы оборотных средств.

Важным преимуществом возвратного лизинга является использование уже находящегося в эксплуатации оборудования в качестве источника финансирования строящихся новых объектов с вытекающей из этого возможностью использовать налоговые льготы, предоставляемые для участников лизинговых операций, Возвратный лизинг дает возможность рефинансировать капитальные вложения с меньшими затратами, чем при привлечении банковских ссуд, особенно если платежеспособность предприятия ставится кредитующими организациями под сомнение ввиду неблагоприятного соотношения между его собственными и заемными фондами.

По степени окупаемости объекта лизинга он делится на оперативный и финансовый.

Оперативный лизинг - это лизинг с неполной окупаемостью, при котором в течение срока действия одного лизингового договора происходит частичная амортизация имущества и окупается только часть его.

Финансовый лизинг - это лизинг с полной окупаемостью, когда в течение срока действия лизингового договора происходит полная или близкая к полной

амортизация имущества и, соответственно, выплата лизингодателю стоимости имущества.

После завершения срока лизингового соглашения лизингополучатель может купить объект сделки по остаточной (а не по рыночной) стоимости, которая определяется сторонами заранее, заключать новый договор на меньший срок и по льготной ставке или вернуть объект сделки лизинговой компании. На практике наиболее часто встречается классический лизинг.

Основными преимуществами лизинга перед обычным кредитом является: отсутствие необходимости в предоставлении залога уже имеющегося имущества, более низкие требования к пакету предоставляемых документов и сжатые сроки принятия решения в лизинговых компаниях по сравнению с банками, возможность применения ускоренной амортизации приобретаемого оборудования.

Зачастую возникает вопрос: что дешевле - лизинг или кредит? Как • правило, номинальные ставки по лизингу, выраженные в процентах годовых, несколько выше, чем по кредиту. Однако при сравнении стоимости лизинга и кредита следует учесть выгоду, получаемую в результате налоговых льгот. Ввиду особенностей учета лизинговых операций лизинг значительно сокращает налогооблагаемую базу. Кроме того, предмет лизинга амортизируется быстрее. Хотя, как правило, номинальная лизинговая ставка несколько выше кредитной, реальных затрат при лизинге благодаря налоговым льготам получается меньше.

На сегодняшний день лизинговые компании предлагают лизинг в иностранной валюте по ставке от 18 до 28% годовых, а в белорусских рублях -от 26 до 37% годовых. Предложения банков зачастую дешевле предложений лизинговых компаний, но процедура оформления сделки в лизинговых компаниях короче. Минимальный срок сделки - 1 год, в среднем - до 3 лет. Ввиду сложившейся экономической ситуации сегодня редко можно встретить предложения по лизингу на 5-7 лет, как это было еще год назад.

1Финансовый анализ проводится с помощью разных типов моделей, позволяющих структурировать и идентифицировать взаимосвязи между различными показателями. Каждая модель основывается на определенных методах, т.е. способах и приемах анализа.

В теории и практике анализа финансового состояния различают три вида моделей.

Дескриптивные модели основываются на бухгалтерском балансе с приложениями и предполагают вертикальный и горизонтальный методы анализа, а также анализ аналитических коэффициентов (ликвидности, устойчивости, прибыльности и др.).

Вертикальный сравнительный анализ - это определение удельного веса каждого элемента пассивов и активов бухгалтерского баланса в общей их сумме. Он позволяет оценить структуру средств предприятия и источников их покрытия. Для выявления тенденций структурных изменений в составе имущества предприятия и источниках их покрытия обязательным элементом анализа является построение динамических рядов удельных весов каждой статьи баланса. При этом полученные относительные показатели сопоставимы в динамике, т.к. в отличие от абсолютных - не подвержены влиянию инфляции.

Горизонтальный сравнительный анализ применяется для определения абсолютных отклонений отчетного уровня от базисного каждого показателя (статей баланса). При этом относительные показатели дополняются показателями темпа роста (снижения), что важно для определения тенденций изменений. Недостаток данного метода анализа состоит в искажении оценки в условиях инфляции.

Горизонтальный и вертикальный методы анализа дополняют друг друга. То есть при оценке финансового состояния предприятия на практике строят аналитические таблицы, отражающие как структуру активов и пассивов, так и динамику их изменений.

0. Методы оценки стоимости фирмы

Оценка рыночной стоимости фирмы проводится в целях:

- определения рыночной стоимости фирмы как имущественного комплекса,

- определения рыночной стоимости находящихся в собственности акций, выпущенных акционерным обществом.

Применительно к определению рыночной стоимости предприятий могут быть использованы следующие подходы в их оценке:

- доходный подход,

- сравнительный подход,

- затратный подход.

Для реализации основных подходов при определении рыночной стоимости оцениваемого предприятия проводится сбор внешней и внутренней информации о предприятии. Внешняя информация необходима для итогового заключения о рыночной стоимости предприятия и характеризует условия функционирования предприятия в регионе, в отрасли и в экономике в целом.

Внутренняя информация необходима для расчета рыночной стоимости предприятия и характеризует его деятельность, включающую в себя следующее:

- информацию общего характера (форма собственности, наименование, юридический адрес и т.п.);

- описание маркетинговой стратегии;

- описание и характеристику покупателей и поставщиков;

- описание мощностей предприятия;

- описание рабочего и управленческого персонала;

- сведения о конкурентах;

- сведения об объектах интеллектуальной собственности, исключительные права на которые принадлежат предприятию;

- финансовую информацию.

Доходный подход к оценке рыночной стоимости предусматривает установление стоимости путем определения текущей стоимости будущих доходов, которые возникнут в результате распоряжения имуществом предприятия и возможности его дальней шей продажи.

Оценка основана на следующих принципах:

- собственник не продаст предприятие по цене ниже текущей стоимости прогнозируемых будущих доходов;

- стоимость инвестиций в предприятие зависит от будущих выгод, которые получит от этого предприятия инвестор;

- потенциальный покупатель не заплатит за долю в предприятии больше, чем она может принести доходов в будущем.

Методы в рамках доходного подхода к оценке предприятий включают: метод дисконтирования денежных потоков и метод капитализации доходов.

Метод прямой капитализации заключается в определении рыночной стоимости оцениваемого предприятия путем деления дохода предприятия на ставку капитализации.

Суть сравнительного подхода при определении рыночной стоимости предприятия заключается в выборе предприятий аналогов, которые были проданы недавно. При применении этого метода должны соблюдаться следующие требования: использование реальных цен на предприятия аналоги в качестве ориентира и на этих аналогах должны совпадать соотношения между ценой и важнейшими финансовыми параметрами, такими как прибыль, дивидендные выплаты, объем реализации, балансовая стоимость собственного капитала и др.

Затратный подход заключается в определении рыночной стоимости предприятия на основании данных о стоимости собственных источников и рассчитывается как разница между суммой всех активов предприятия и его обязательствами.

Методы расчета рыночной стоимости в рамках этого подхода включают: метод накопления активов, метод скорректированной балансовой стоимости и метод ликвидационной стоимост.

10. ОЦЕНКА РИСКОВ В БИНЕСЕ

1.Понятие рисков, их виды и типы

Риск можно определить как «опасность, возможность убытка». Под риском принято понимать вероятность потери предприятием части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления определенной производственной и финансовой деятельности.

Рыночная среда немыслима без рисков. Принято различать следующие основные виды рисков:

- производственный, связанный с возможностью невыполнения фирмой своих обязательств по контракту или договору с заказчиком;

- предпринимательский- вероятность возникновения неудач, материальных и иных потерь, связанных с осуществлением предпринимательской деятельности;

- коммерческий – это риск, возникающий в сфере товарного обращения и связанный с деятельностью по доведению товара от поставщика до потребителя;

- финансовый (кредитный) риск – связан с возможностью невыполнения фирмой своих финансовых обязательств перед инвестором ;

- рыночный – связан с возможным колебанием рыночных процентных ставок как собственной национальной денежной единицы, так и зарубежных курсов валют.

Риск подразделяется на два типа: динамический и статический.

Динамический – это риск непредвиденных изменений стоимости основного капитала в следствие принятия управленческих решений или непредвиденных изменений рыночных или политических обстоятельств. Такие изменения могут привести как к потерям, так и к дополнительным доходам.

Статический – это риск потерь реальных активов в следствие нанесения ущерба собственности, а также потерь дохода из-за недееспособности организации. Этот риск может привести только к потерям.

Риск в сфере товарного обращения представляет собой характеристику деятельности, осуществляемой торговой организацией в ситуации неизбежного выбора, отображающую неопределенность будущих результатов ее деятельности и вероятность благоприятных и негативных последствий ее действий.

11. Функции рисков.

В условиях неопределенности, в которых торговые организации осуществляют свою деятельность, риск выполняет ряд функций:

- регулирующую,

- стимулирующую,

- защитную,

- предупредительную,

- защитную,

- компенсационную,

- контрольную,

- социальную.

Регулирующая функция двояка: 1) риск выполняет роль катализатора количественного и качественного развития предприятия, так как факторы риска вынуждают руководство тщательно анализировать рентабельность проектов, обосновывать закупку товаров и ресурсов, заниматься подбором персонала и пр. 2) маневрирование рисками приводит к развитию тех или иных направлений деятельности организации.

Стимулирующая функция . Факт риска в экономике и стремление к его преодолению является катализатором развития творческого потенциала личности, разделяющей ответственность за результаты деятельности, связанной с риском.

Защитная функция – поиск средств и форм защиты от возможных нежелательных последствий, стабилизирующих их хозяйственную деятельность. Стабильность обеспечивается перераспределением риска, созданием фондов, формированием должной нормативно-законодательной базы, обеспечивающей для всех субъектов, принимающих рисковые решения, стабильные условия осуществления ими рисковой деятельности. Защитная функция связана с правовым, информационным обеспечением возможных перераспределений рисков.

Предупредительная функция – использование средств предприятия на уменьшение степени и последствий риска.

Компенсационная функция проявляется в создании целевых фондов риска в денежной и натуральной формах, которые обеспечивают возмещение убытков от неэффективной экономической деятельности, стихийных бедствий, несчастных случаев и т.д.

Контрольная функция – создание и использование системы контроля за количественными и качественными параметрами рисковых процессов, формирование и использование средств фондов риска. Контроль может осуществляться двумя способами – в форме контроля за изменением показателей риска , либо контроля за реализацией рисковой стратегии. В первом случае используется система санкций и поощрений, во втором – предвидение изменений и заблаговременное приспособление к ним.

Социальная функция – материальная защита работников предприяти, вовлеченных в рисковую деятельность, путем выплат компенсаций, пособий за причиненный ущерб их здоровью, жизни, материальному состоянию. Сверх доходы, полученные в результате рискованных действий предприятия, могут использоваться на помощь семьям работников, предоставления дополнительных льгот, осуществления социальных программ.

12. РЕОРГАНИЗАЦИЯ БИЗНЕСА В ЦЕЛЯХ ПОВЫШЕНИЯ ЕГО КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

11.1 Критерии кризиса

11.2 Стратегии выведения фирмы из кризиса

11.3 Экономическая несостоятельность и меры ее преодоления

11.4 Цели, виды и последствия реорганизации бизнеса

1. Критерии кризиса

Закономерностью социально-экономического развития является цикличность. Экономический цикл – это повторяющиеся на протяжении ряда лет колебания различных показателей экономической активности: темп роста ВВП, общий объем продаж, общий уровень цен, уровень безработицы, загрузка производственных мощностей, величина инвестиций и др. Как правило, экономика проходит последовательно четыре фазы: спад (кризис), депрессию, оживление, подъем. В период кризиса (спада) происходит сокращение объема производства и деловой активности, падение цен, затоваривание , резко увеличивается количество банкротств.

Настоятельная необходимость решительного изменения стратегии компании возникает при приближении или наступлении для компании ситуации кризиса.

Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

К симптомам кризиса относят: 1)снижение прибыльности, 2)сокращение доли рынка компании, 3)утрата ликвидности.

Основные причины этих проблем

- трансформация отрасли: появление новых каналов распределения, новых технологий, конкурентов с новыми стратегиями или цепочками создания ценностей, позволяющими выступать с весьма привлека­тельными для потребителей предложениями;

- слишком большой размер долга;

- переоценка перспектив продаж;

- высокий уровень постоянных издержек из-за неспособности рационально использовать производственные мощности;

- игнорирование отрицательного воздействия на прибыль агрессивных попыток получить дополнительную долю рынка за счет значительного снижения цен;

- ставка на технологический прорыв в долгосрочной перспективе (через длительный период времени);

- ставка на исследования и разработки (большие вложения) для укрепления конкурентной позиции и прибыльности и неудача в разработке эффективных новых товаров;

- частая смена стратегий (так как предыдущие не работают).

Причины и последствия кризисов социально-экономических систем:

Объективные причины кризисов не зависят от воли и действий людей, связаны с циклическим развитием экономики, отрасли или предприятия, неблагоприятными природными явлениями. Субъективные причины обусловлены действиями (бездействиями) людей, волюнтаризмом и ошибками в управлении. Выделяют внешние и внутренние причины кризиса. Внутренние связаны с рискованной стратегией и тактикой деятельности, недостатками в организации работы, конфликтами в коллективе.

Кризис означает, что организационная инерция не позволяет компании быстро и решительно привести свою стратегию в соответствии с новой отраслевой средой. Последствия кризисов могут приводить как к разрушению, так и обновлению системы.

В зависимости от масштабов проявления кризисы делятся: на общие, охватывающие всю систему, и локальные, охватывающие только какую-то часть.

По степени проявления различают кризисы явные и скрытые, по степени тяжести протекания – глубокие и легкие; в зависимости от времени протекания – затяжные и кратковременные.

Проблемы фирм связаны с неадекватностью компании рыночной среде. Для обо­значения растущего разрыва между требованиями рынка и реальными предположе­ниями компании используется термин «стратегический дрейф», выражающийся в том, что товары, процессы и распределительные каналы фирмы оказываются не в со­стоянии обеспечить ее рост и рентабельность.

В основе стратегического дрейфа компании - два типа изменений рыночной среды. Эволюционные,- проявляются относительно медленно, и руководство компа­нии имеет все предпосылки вовремя распознать их. Радикальные - происходят быстро и носят прерывистый характер. В этом случае менеджмент должен оценить, как пе­ремены могут сказаться на будущем компании и выработать план необходимых пре­образований, которые соответствуют одному из четырех направлений:

• нулевые изменения, т.е. сложившаяся стратегия компании остается неизменной на протяжении длительного периода времени в рыночном позиционировании, товар­ном портфеле или каналах распределения.

• постепенные изменения - внесение незначительных корректив в некоторые това­ры, рынки, каналы компании, в то время как основные области ее деятельности остаются неизменными. Подобный подход имеет много преимуществ. Он основы­вается на опыте и компетентности компании и сопряжен с относительно низкими рисками, способствует проявлению гибкости и творческих способностей менед­жеров, позволяет избежать психологических травм и сопротивления сотрудников. сопровождающих радикальные преобразования.

• бессистемные изменения характерны для ситуаций, когда стратегический разрыв становится очевидным, но руководство компании не видит путей его ликвидации, изменения стратегии не имеет четкого направления. Эксперименты могут вклю­чать в себя копирование инноваций конкурентов, образование новых предприятий или поглощения, направленные на получение новых рыночных возможностей. Одна из основных опасностей данного периода - слабая и запоздалая реакция на изменение среды. Другая крайность заключается в том, что компании идут на крупные капиталовложения, не обладая необходимыми для этого знаниями и про­гнозами развития отрасли.

- радикальные преобразования имеют место тогда, когда взгляды менеджмента на возможности отрасли изменяются радикальным образом и начинается агрессивная разработка новых процессов, товаров, каналов и рыночного позиционирования. К процессу радикальных преобразований относится приобретение новых знаний и ресурсов, подготовка сотрудников к работе в новых направлениях, значительная перестройка деятельности компании, сети поставщиков и каналов распределения. Необходимость преобразований вытекает из коренных изменений рыночной среды, но гораздо чаще она связана с желанием менеджмента адаптировать стратегию компании к эволюционному ее развитию.

2 Стратегии выведения фирмы из кризиса

В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Главное внимание в ней уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса. Выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляется сбор и отслеживание информации по каждому компоненту на основе оценки реального положения фирмы, выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная , своевременная диагностика состояния предприятия – это первый этап разработки стратегии антикризисного управления.

Менеджеры оказавшейся в кризисе компании' обязаны остановить падение и раз­работать программу ее возвращения «к жизни». Можно выделить две основных зада­чи: первая - консолидация, включающая в себя меры по восстановлению прибыльно­сти и нормализации движения денежных средств; сокращение затрат, повышение размера чистой прибыли, избавление от избыточных активов и усиление контроля за денежными операциями; вторая - долгосрочная стратегическая - заключается в трансформации. Для этого необходимо проанализировать направления развития от­расли и разработать план восстановления лидирующих позиций, который включает рассмотрение новых маркетинговых возможностей и определение необходимых для их реализации основных компетенций компании, новых систем снабжения и распре­деления, позволяющих повысить эффективность создания и донесения до потребите­лей ценности товара.

Цель консолидации - получение краткосрочной прибыли; трансформация на­правлена на построение долгосрочной маркетинговой деятельности. Цель первой - получение прибыли, второй - формирование лояльности потребителей. Но достиже­ние быстрых результатов не позволяет на длительный срок стабилизировать положе­ние фирмы. Противоречия в экономической сущности решений о мерах по повыше­нию прибыли:

1. Решения, влияющие на цепочку ценности (решения в области товаров, цен, стимулирования сбыта, обслуживания и каналов распределения), оказывают противо­положное воздействие на показатели прибыли и объема продаж. Например, снижение цены товара иди увеличение ассигнований на продвижение обычно оказывает пози­тивное воздействие на объемы продаж и негативное - на показатели текущей прибы­ли. С другой, повышение цен и сокращение финансирования мероприятий по стиму­лированию означает повышение рентабельности в краткосрочном периоде, но предо­пределяет уменьшение доли компании на рынке.

2. Противоречие заключается не только в направлении, но и во временной дифференциации. Эффект решений проявляется гораздо быстрее в области прибыли, не­жели в сфере продаж и маркетинговой деятельности. Например, решение о сокраще­нии финансирования исследований и конструкторских разработок или рекламы тор­говой марки незамедлительно приведет к ускорению движения денежных средств и увеличению прибыли. Негативный эффект данного решения проявится только через несколько лет. С другой, осуществление решения об интенсификации исследователь­ских работ, рекламы или сервиса займет некоторое время, зато его выполнение по­зволяет расширить круг лояльных ей покупателей.

Однако преуспевающие японские корпорации доказали, что в основе рыночного «долголетия» лежат отнюдь не высокие, в сравнении с конкурентаими, затраты на исследования, конструкторские разработки, маркетинг, а эффективное использование основных деловых способностей и финансовый менеджмент.

Конкурентное преимущество получают не те, кто располагает неограниченными ресурсами, а те, кто конструктивно мыслит.

Первый этап выведения компании из кризиса - консолидация, призвана норма­лизовать положение компании в финансовой сфере. Для этого необходимо принятие операционных и стратегических решений. Операционные решения имеют отношение к наиболее эффективному использованию ресурсов для оптимизации текущей дея­тельности. Они являются, в основном, внутренними и касаются прибыльного распре­деления финансовых и физических ресурсов компаний. Стратегические решения оп­ределяют рынки, товары и каналы, которые будут иметь наибольшую ценность для компании в будущем. Такого рода решения являются в основном внешними: они свя­заны с выявлением новых возможностей, возникающих при изменении среды, и вы­делением тех, которые позволят компании наилучшим образом использовать свои ос­новные деловые способности, создавая конкурентные преимущества.

Фаза консолидации строится по преимуществу на операционных решениях, ко­торые не должны противоречить стратегическим задачам трансформации и осущест­вляться параллельно.

Для выбора объекта приложения стратегических усилий может быть использо­вано уравнение финансового планирования: ROE = ROS х AT x GR, где

чистая прибыль

ROE (доход на акционерный капитал) =----------х 100

акционерный капитал

„ чистая прибыль

ROS (показатель прибыли на продажи) = —----------------х 100

объем продаж;

. объем продаж

AT (оборот активов) =-----------х 100

активы

. .. активы

GR (коэффициент привода (рычага)) =---------х100

акционерный капитал

Уравнение показывает, что существуют три и только три способа достижения удовлетворительного уровня прибыли на акционерный капитал (ROE).

Выбор конкретных мер повышения прибыльности и оптимизации движения де­нежных средств определяется следующими факторами:

1. Скорость. Как срочно необходимо добиться увеличения прибыли?

2. Ответная реакция потребителей (эластичность спроса на товар).

3. Реакция конкурентов (особенно на зрелых рынках).

4. Высокий потенциал (концентрация усилий на наиболее эффективных направле­ниях деятельности компании),

5. Низкий риск (последствия мероприятий ).

6. Долговременные убытки (сокращение исследований, конструкторских разработок и основных активов).

7. Правовые ограничения и ограничения, связанные с охранной окружающей среды (законы и нормы).

8. Моральное состояние сотрудников.

Стратегия трансформации связана со стратегиями выживания и восстановления для кризисных ситуаций. После диагностики причин неудовлетворительного функционирования фирмы могут быть предприняты следующие действия:

1. пересмотр текущей стратегии,

2. принятие мер по увеличению доходов,

3. Последовательное снижение издержек,

4. Продажа части активов с целью увеличения средств для сохранения оставшейся части бизнеса,

5. Использование комбинации этих действий.

Программа трансформации.

Трансформация призвана способствовать созданию долгосрочной конкуренто­способности компании. Трансформация проходит сложнее и занимает длительный период времени. Цель трансформации - завоевание сердец и умов покупателей и ли­дирующего положения на рынке (приобретение статуса «компании мирового клас­са»).

Решения касаются уже не затрат, а результатов деятельности: расширения доли рынка, позиционирования марок, стимулирования инноваций в области товаров, про­цессов и маркетинговых каналов.

Навыки менеджеров, необходимые для изменения конкурентных позиций ком­пании отличаются от умений, требуемых для консолидации. Это: переключиться с внутренних задач на внешние, с управления знаменателем на управление числителем, перенести акцент с экономии на разработку концепции развития фирмы, которая бы. вдохновила сотрудников.

Разработка программы трансформации предполагает поиск ответов на следую­щие вопросы:

1. Что представляют собой основные внешние силы трансформации отрасли?

2. Какова концепция лидерства компании в отрасли (отличительное преимущество, основные области компетенции и новые каналы распределения)?

3. Каким образом будет создана основная компетенция, необходимая для достижения мирового уровня конкурентоспособности?

4. Какие стратегии позволят реализовать концепцию лидерства?

5. Какими качествами должен обладать возглавивший процесс трансформации руко­водитель компании?

Разработка концепции основывается на прогнозе развития отрасли по основным областям.

• рынок и потребители,

• отрасль и конкуренция,

• технология,

• поставщики,

• демографические и экономические изменения,

• изменения в политике, законах и требованиях к охране окружающей среды,

• персонал и навыки.

Тщательный анализ факторов, преобразующих внешнюю среду компании, при­зван открыть руководству компании перспективы ее развития.

Высшие менеджеры должны иметь хотя бы представление об основных тенден­циях изменений спроса, конкуренции и технологий. Затем руководство определяет задачи, решение которых позволяет компании завоевать ведущие позиции в условиях изменившейся среды. Концепция развития должна отражать результаты прогнозов, сделанных на основе состояния среды; ее необходимо ограничить восприятием воз­можностей самой организации.

Концепция включает в себя три аспекта:

1. определить целевые рынки и наиболее привлекательных покупателей;

2. конкурентные преимущества;

3. основные деловые способности компании, необходимые для поддержания конку­рентного преимущества.

Производитель уникальных товаров и услуг должен обладать соответствующи­ми основными компетенциями, специализированными, не поддающимися копирова­нию навыками.

Все организации обладают знаниями и навыками, но к основным относятся только те из них, которые 1) предлагают потребителям неоспоримые преимущества, 2) уникальные, 3) обеспечивают ей доступ к новым рынкам в будущем.

Концепция развития призвана подсказывать менеджменту направления развития новых компетенций.

После того, как определены стратегическое направление развития и требуемые основные компетенции, компания начинает работу по приобретению новых навыков.

Проектная команда. Постановка команде стратегических целей создает среду обучения. Мотивированная команда стремится приобрести навыки и знания, необходимые для успешного выполнения проектов.

Обучение и развитие.

Перекрестное распределение. Сотрудники многих подразделений работают только у себя и имеют недостаточно развитые навыки. В обязанности головного офи­са входит эффективное перераспределение ценных основных навыков посредством перемещения персонала за пределы бизнес - единиц для работы над основными про­ектами процесса трансформации,

Найм. Приглашают на работу лучших выпускников университетов, стремясь за­получить сотрудников, обладающих новыми знаниями.

Внешний опыт. Получение доступа к внешней среде и заимствование новых на­выков и технологии (контакты с исследовательскими центрами, университетами и т.п.)

Правительственные контакты на проведение научных исследований (в новых областях).

Партнерские отношения с покупателями и поставщиками.

Лицензирование. Заключение лицензионного соглашения позволяет овладеть новыми технологиями, процессами и товарами.

Покупка части акций новых компаний (приобретение новых знаний, капитало­вложения в области деятельности, обладающие высоким потенциалом.

Стратегические союзы. Необходимость быстрого развития, потребность в разно­образной информации о новых технологиях и рынках делают партнерские отношения между компаниями гибким и эффективным средством использования возможностей рынка. Успех начинает определяться принадлежностью к преуспевающему объедине­нию компаний.

После того, как команда управленцев изучила будущее отрасли и сформировала концепцию. преобразования компании лидера рынка, наступает очередь разработки детальной стратегии осуществления планов. Для этого выполняется фундаменталь­ный. анализ всех областей ее деятельности. Цель данного исследования - решение о том, какие области и деятельности необходимо сохранить, а от каких избавиться. Для этого необходимо рассмотреть сильные стороны и потенциал каждой из сфер. Воз­можно ли поднять их уровень до международного класса?

Находящаяся в угрожающем положении компания должна решительно избав­ляться от неэффективных областей деятельности.

Основной источник проблем компании - менеджеры среднего административно­го звена, неспособные брать на себя ответственность и оперативно принимать реше­ния.

Выход - раздел компании на независимые стратегические бизнес - единицы. Це­лесообразно создавать их в соответствии с рынками, конкретными деловыми способ­ностями или структурой прибыли. Они должны быть полностью автономными, иметь собственные производственные мощности и персонал.

Если бизнес - единицы компании получили самостоятельность, руководству не­обходимо воздержаться от вмешательства в их текущую деятельность. Сотрудники функциональных отделов в случае необходимости могут быть перераспределены ме­жду бизнес - единицами.

Роль высшего руководства: 1) источник энергии для своих компаний; 2) стиму­лирование преобразований; 3) поиск новых областей деятельности; 4) формирование и распределение ресурсов.

Важнейшую роль в процессе выведения компании из кризиса играет лидер. На фазе консолидации первостепенными требованиями к «вожаку» являются решитель­ность и жестокость в проведении непопулярных мер, необходимых для получения краткосрочной прибыли и решение проблем, связанных с движением денежных средств. На фазе трансформации задачи лидера усложняются. Ему необходимо оце­пить происходящие в отрасли перемены, создать концепцию преобразования компа­нии и поддерживать в своих сотрудниках высокий моральный дух, он должен уметь преодолевать сопротивление переменам, неизбежно возникающее во время процесса трансформации. Полномочиями на проведение преобразований совет директоров на­деляет главного исполнительного .директора компании. В исключительных случаях, когда в компанию приходит человек со стороны, обладающий опытом и харизматиче­скими способностями, ему дается карт-бланш на проведение всех необходимых пре­образований.

Исследование факторов успешных корпоративных преобразований позволили определить следующие характеристики лидера:

• четкое видение преобразований, необходимых компании.

• эффективная система коммуникации.

Лидер должен передать свое понимание будущего персоналу, акционерам и партне­рам, вызвать в сотрудниках энтузиазм, доказать, что достигнутый успех будет общим.

- решительность преобразований. Лидер определяет для каждой бизнес-единицы контрольные показатели и задачи, отмечает успехи и подвигает на преодоление трудностей.

-выносливость. Не обладая выносливостью, заносом жизненных сил, современный руководитель высшего звена вряд ли сможет добиться высоких результатов. Норма - восьмидесятичасовая рабочая неделя. Руководство преобразованиями компании может быть дорого стоить лидеру.

- этические стандарты. Лидер должен иметь высокие моральные принципы и дейст­вовать честно по отношению ко всем тем, кто заинтересован в деятельности ком­пании. Руководители, которые поступают нечестно или неэтично, лишаются обще­ственной поддержки, необходимой для достижения долгосрочного успеха.

- умение поддерживать деловые контакты. Руководитель процесса трансформации должен поддерживать личные контакты с теми, кто управляет ресурсами или имеет нужные связи. Лидеру необходима поддержка и хорошие личные контакты с теми, чья помощь может оказаться решающей тогда, когда события примут неожиданный оборот.

	Результативность деятельности компании
Различия	Консолидация	Трансформация
Эффект:	Краткосрочный	Долгосрочный
Концентрация усилий:	Финансовые ресурсы	Сотрудники и возможности
Трудности:	Быстрая и простая реали­зация	Сложное и постепенное осуществ­ление
Ориентация:	Внутренняя	Внешняя
Задача:	Знаменатель	Числитель
Решения:	Оперативные	Стратегические
Акцент:	Сокращение издержек, ин­вестиций. Рационализация активов. Прибыльность.	Расширение, увеличение доли рынка. Инновации, марки. Эффек тивность
Моральное состояние:	Негативное	Позитивное

3 Экономическая несостоятельность и меры ее преодоления

Экономическая несостоятельность (банкротство) – неплатежеспособность, имеющая или приобретающая устойчивый характер, признанная хозяйственным судом или правомерно объявленная должником в соответствии с Законом.

В законодательной и финансовой практике выделяют следующие виды банкротства организации (предприятия): реальное, техническое, умышленное, фиктивное, ложное, преднамеренное, потенциальное, неосторожное и т.п.

В зависимости от стадий различают:

- экономическую несостоятельность;

- деловую несостоятельность;

- формально-юридическую несостоятельность;

- несостоятельность, переходящую в банкротство;

- банкротство.

Процедуры банкротства рассматриваются как антикризисные процедуры, которые должны быть направлены на сохранение предприятий, выпускающих конкурентоспособную, социально значимую продукцию.

Неплатежеспособность - неспособность удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам, а также по обязательствам, вытекающим из трудовых и связанных с ними отношений, и исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

Состав и размер платежных обязательств, а также обязательств, вытекающих из трудовых и связанных с ними отношений, определяются на момент подачи в хозяйственный суд заявления о банкротстве должника, если иное не предусмотрено законом.

При определении наличия оснований для возбуждения конкурсного производства в отношении должника принимаются во внимание:

- размер обязательств, вытекающих из трудовых и связанных с ними отношений,

- размер платежных обязательств, в т.ч. размер задолженности за переданные товары, выполненные работы и оказанные услуги, а также невозвращенные суммы займа с учетом процентов, подлежащих уплате должником.

Право на подачу в хозяйственный суд заявления о банкротстве должника в связи с неисполнением денежных обязательств обладают:

Должник, кредитор в т.ч. представитель работников должника – по обязательствам, вытекающим из трудовых и социальных отношений, прокурор, орган государственного управления по делам о банкротстве, а также юридические и физические лица в случаях, предусмотренных законодательством. Должник обязан подать заявление должника в хозяйственный суд, если удовлетворение требований одного кредитора или нескольких кредиторов приводит к невозможности исполнения денежных обязательств должника в полном объеме перед другими кредиторами либо прекращению деятельности должника.

При рассмотрении дела о банкротстве должника применяются следующие процедуры:

- защитный период,

- конкурсное производство с санацией или с ликвидацией,

- мировое соглашение,

- иные процедуры банкротства, предусмотренные законодательством.

Процедуры, применяемые к предприятиям – должникам, можно разделить на реорганизационные и ликвидационные.

К реорганизационным относятся:

- внешнее управление имуществом должника. Направлена на сохранение деятельности предприятия.

- досудебная санация – процедура, в соответствии с которой собственник предприятия, кредитор и заинтересованный в деятельности предприятия инвестор оказывает финансовую помощь предприятию – должнику.

К ликвидационным процедурам относятся:

- принудительная ликвидация предприятия – должника по решению суда;

- добровольная ликвидация несостоятельного предприятия под контролем кредиторов.

Каждая из процедур предусматривает свои меры по преодолению кризисных явлений.

Защитный период устанавливается хозяйственным судом на срок до трех месяцев с целью проверки наличия оснований для возбуждения конкурсного производства и обеспечения сохранности имущества должника. Суд может назначить временного управляющего, который обязан:

- принимать меры по обеспечению сохранности имущества должника и его защите;

- устанавливать кредиторов должника и определять размеры их требований;

- проводить анализ финансового состояния и платежеспособности должника;

- оказывать содействие в организации хозяйственной деятельности должника, заключении мирового соглашения.

Хозяйственный суд прекращает производство по делу о банкротстве в случаях:

- восстановления платежеспособности должника в процессе санации;

- заключения мирового соглашения;

- удовлетворения всех предъявленных требований кредиторов до принятия хозяйственным судом решения по делу о банкротстве;

- установления ложного банкротства.

Кредиторы вправе предъявить свои требования к должнику в течение двух месяцев со дня опубликования сообщения об открытии конкурсного производства.

Если реализация мер в защитный период привела к восстановлению платежеспособности должника, дело о банкротстве прекращается. В противном случае суд выносит определение об открытии конкурсного производства.

Санация – основная и главная цель процедуры банкротства, вводится на срок, не превышающий восемнадцати месяцев со дня вынесения решения о ее проведении. Направлена на предотвращение объявления предприятия – должника банкротом и его ликвидации.

Для восстановления платежеспособности должника в этот период времени могут приниматься следующие меры:

- ликвидация дебиторской задолженности;

- исполнение обязательств должника собственником имущества должника – унитарного предприятия или третьим лицом;

- предоставление должнику финансовой помощи из специализированного фонда при органе государственного управления по делам о банкротстве;

- перепрофилирование производства;

- закрытие нерентабельных производств;

- продажа части имущества должника;

- уступка требования должника;

- предоставление должнику в установленном порядке дотаций, субсидий, субвенций;

- продажа предприятия должника;

- применение иных способов.

Цель финансовой санации – покрытие текущих убытков и устранение причин их возникновения, возобновление или сохранение ликвидности и платежеспособности

Ликвидационное производство открывается после принятия хозяйствующим судом соответствующего решения. Управляющий осуществляет продажу имущества должника на торгах, если хозяйственным судом, собранием акционеров или комитетом кредиторов не установлен иной порядок. Имущество должника, не проданное на первых торгах, выставляется на повторные торги или реализуется управляющим на основании договоров купли-продажи. После формирования ликвидационного баланса, осуществляется расчет с кредиторами в следующем порядке:

- вне очереди покрываются судебные расходы и расходы, связанные с выплатой вознаграждения управляющему, производятся текущие платежи должника в процессе конкурсного производства за коммунальные, эксплуатационные и иные услуги, а также удовлетворяются требования кредиторов по денежным обязательствам должника, возникшим в процессе конкурсного производства;

- в первую очередь удовлетворяются требования физических лиц, перед которыми должник несет ответственность за причинение вреда их жизни или здоровью, путем капитализации соответствующих повременных платежей;

- во вторую очередь производятся расчеты по выплате выходных пособий и оплата труда лиц, работающих у должника по трудовому договору (контракту), и по выплате вознаграждений по авторским правам;

- в третью очередь удовлетворяются требования по обязательным платежам;

- в четвертую – удовлетворяются требования кредиторов по обязательствам, обеспеченным залогом имущества должника;

- в пятую – производятся расчеты с другими кредиторами.

Требования кредиторов каждой следующей очереди удовлетворяются после полного удовлетворения требований кредиторов предыдущей очереди.

При недостаточности денежных средств должника эти средства распределяются между кредиторами следующей очереди пропорционально суммам требований, подлежащих удовлетворению.

Требования кредиторов, не удовлетворенные по причине недостаточности имущества должника, признаются погашенными.

На любой стадии с момента возбуждения хозяйственным судом производства по делу о банкротстве может быть заключено мировое соглашение после погашения задолженности по требованиям кредиторов первой и второй очереди.

Мировое соглашение заключается в письменной форме на следующих условиях:

- отсрочки и (или) рассрочки исполнения обязательств должника;

- уступки требования должника;

- исполнения обязательств должника третьими лицами;

- перевода долга;

- обмена требований кредиторов на акции;

Удовлетворение требований кредиторов иными способами, не противоречащими законодательству.

4 Цели, виды и последствия реорганизации бизнеса.

При обосновании стратегий выведения фирмы из кризиса или корпоративных стратегий возникает необходимость реорганизации бизнеса. Гражданский кодекс Республики Беларусь предусматривает следующие виды реорганизации бизнеса: слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование. Каждый из видов имеет свои особенности по формированию имущества реорганизуемых субъектов хозяйственного оборота, и имеет разные последствия для дальнейшего статуса .

10. Стратегии внешнеэкономической деятельности

1. Виды стратегий вхождения на зарубежные рынки. Факторы, определяющие стратегии ВЭД, критерии выбора. Обоснование экономической целесообразности выхода на внешние рынки. Методы выявления стратегических направлений ВЭД.

Существующие способы присутствия товаропроизводителя на зарубежном рынке обычно объединяют в три большие группы. В соответствии с таким подходом выделяют:

• экспорт;

• совместное предпринимательство;

• прямое инвестирование.

Для каждой из указанных групп способов присутствия товаропроизводителя на внешних рынках присущи как свои преимущества, так и недостатки.

При осуществлении экспорта фирма обладает высокой степенью гибкости и имеет низкий уровень риска. Однако она не имеет возможности осуществлять действенный контроль за деятельностью на внешних рынках.

При совместном предпринимательстве товаропроизводитель принимает долевое участие в осуществляемом бизнесе, он разделяет со своими партнерами риск предпринимательской деятельности на целевых рынках и совместно проводит контроль.

Наконец, при прямом инвестировании за фирмой сохраняется право полной собственности на созданные ею структуры. Она может осуществлять в полном объеме контроль за всеми сферами деятельности, включая и реализацию международного маркетинга. Однако для этого требуются значительные ресурсы, размещаемые на зарубежных рынках, что существенно повышает риск предпринимательской деятельности.

Рассмотрим подробнее способы присутствия на зарубежном рынке

1. Экспорт - наиболее распространенный способ выхода на внешние рынки. Это имеет место тогда, когда фирма производит товары в стране ее

местонахождения или в третьей стране и затем поставляет их самостоятельно или через посредников на зарубежный рынок. Существуют различные способы осуществления экспортных поставок.

В зависимости от использования фирмой посредников можно выделить достаточно много различных форм экспортных поставок. Наиболее часто рассматривают:

• непрямой (косвенный) экспорт - фирма осуществляет продажу своих товаров на внешних рынках через независимые отечественные посреднические организации. Товаропроизводитель, как правило, напрямую экспортную деятельность не осуществляет. Этим занимается, например, брокер, экспортная или торговая фирма. Они самостоятельно реализуют товар на внешних рынках, без какого-либо участия товаропроизводителя

• прямой экспорт - фирма продает свои товары непосредственно импортеру или некоторому покупателю на зарубежном рынке. Осуществление прямого экспорта требует установления непосредственных контактов с зарубежными партнерами, проведения маркетинговых исследований, разработки и реализации стратегий международного маркетинга.

- совместный экспорт - имеет место тогда, когда два или несколько товаропроизводителей объединяются для организации продажи своих товаров на зарубежных рынках. Свою работу такие товаропроизводители строят в соответствии с совместно выработанным механизмом осуществления предпринимательской деятельности. Несмотря на то, что каждый из них является юридически и экономически независимым предприятиям, в процессе совместной деятельности, если это необходимо для достижения сформулированных целей кооперации, самостоятельность может быть ограничена.

2. Совместное предпринимательство

При совместной предпринимательской деятельности

товаропроизводитель организует бизнес на зарубежных рынках с привлечением местных партнеров или партнеров из третьих стран. При этом материнская фирма не является полным собственником создаваемых совместных структур.

Собственность совместных структур и контроль за их предпринимательской деятельностью распределяются между материнской фирмой и ее зарубежными партнерами.

Для совместной предпринимательской деятельности присущи различные организационные формы ее осуществления. Наиболее часто используются такие организационные формы, как:

• контрактное производство - зарубежная фирма в соответствии с заключаемым договором (контрактом) передает некоторому предприятию изготовление определенной продукции, которую фирма сама реализует на привлекательных для нее рынках;

• международный лицензинг - передача фирмой (лицензиаром) права на обладание чем-либо зарубежному предприятию (лицензиату), что представляет для последнего некоторую ценность, за которую он согласен выполнять определенные работы или производить оговоренную плату. Один из наиболее простых организационных форм.

• международный франчайзинг - право действовать на зарубежном рынке от имени крупной фирмы (франчайзи) получает мелкая фирма или частный предприниматель (франчайзер) в результате заключения между ними контракта. В соответствии с таким контрактом франчайзи передает в общем случае франчайзеру право на использование его имени, торговой марки, технологии, а также системы управления бизнесом. Франчайзи осуществляет контроль за работой франчайзера и оказывает ему в случае необходимости посильную помощь;

• совместное предприятие;

• стратегический союз - формальное различие между совместным предприятием и стратегическим союзом состоит в том, что последний не предполагает объединения собственности участвующих в нем партнеров.

Создание стратегического союза не предполагает возникновения самостоятельного юридического лица. В случае его образования две или несколько фирм заключают между собой соглашение о совместной предпринимательской деятельности

- управление по контракту - одна фирма предоставляет управленческий ноу-хау другой фирме, находящейся в одной из зарубежных стран. Обычно речь идет об обучении управленческого персонала и создании системы оперативного управления