35 (5). Анализ макро- и микросреды организации. Анализ внутренней среды организации. Портфельный анализ. Комплексный анализ среды.

Структурный анализ конкурентного окружения начинается с определения типа среды, в которой действует организация. Структурный анализ является попыткой представить множественные воздействия окружающей среды на организацию в виде модели, которую достаточно легко понять и согласно которой можно действовать.

PEST (STEP) анализ - стратегический анализ социальных (S – social), технологических (Т – technological), экономических (Е – economic), политических (Р – political) факторов внешней среды орг-ции. Поскольку на среду работы пред-ия напрямую влияют политические факторы, то в результате анализа определяются факторы влияния политической ситуации на деловую активность, инвестиционный климат, стабильность и перспективы развития.

Эк-ий фактор изучается как основной для опред-ия инвестиционных перспектив и перспектив развития рынков, покупательной способности и т.д. Также изучается распределение экономических ресурсов в масштабе государства.

Социальный фактор определяет динамику  потребительских предпочтений, распределение и структуру социальных групп населения, возрастную и гендерную структуру. 

Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор-предприятие». Рез-ты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым  - сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Рез-ты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю эк-ую ситуацию, складывающуюся в сфере произ-ва и коммерческой деят-ти.

«Модель пяти сил» М. Портера основывается на следующих положени­ях:

1) Структурный анализ признает, что конкуренция в отрасли выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.

2) При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальн. уровни воздействия на орг-ию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для фор­мулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами явл-ся:

- угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;

- власть покупателей;

- власть поставщиков;

- угрозы со стороны заменителей товара или услуги;

- уровень конкурентной борьбы между традиционными конку­рентами.

3) Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

Определение положения конкурентов на рынке осуществляется с помощью инструмента (метода) - карты стратегических групп.

Стратегическая группа - это совокупность конкурирующих компаний с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке либо объединенных следующими признаками: ассортиментом, соотношением цена/качество, каналами распространения продукции, целевыми аудиториями и методами их привлечения, применяемыми технологиями, уровнем сервиса и технической поддержки.

Если у всех компаний в отрасли идентичные стратегии и сходные рыночные позиции, такая отрасль состоит из одной стратегической группы. Если у каждой компании собственные приемы конкурентной борьбы и обособленная позиция на рынке, то стратегических групп столько же, сколько конкурирующих организаций.

Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компаний, работающих в отрасли, к той или иной группе необходимо следующее:

1) установить критерии дифференциации компаний в отрасли, например:

- уровень цена/качество (высокий, средний, низкий);

- географический масштаб деятельности (районный, городской, региональный, национальный, глобальный);

- ассортимент продукции (широкий, средний, узкий);

- исполь-ние каналов распространения (один, несколько, все);

- спектр предлагаемых услуг (узкий, средний, широкий) и т.д.;

2) составить графики по двум избранным критериям, нанести точки, обозначающие местоположение каждой компании;

3) объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало в одну стратегическую группу;

4) заключить каждую стратегическую группу в круг, диаметр кот-го соответствует доле группы в общем объеме продаж отрасли.

На основании карт стратегических групп определяется:

а) какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли и на какие стратегические группы,

б) от каких факторов зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп.

Чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них компаниями. Сильнее всего конкурируют между собой компании одной стратегической группы, а их вторые по значимости конкуренты - это компании из ближайших групп. Члены стратегических групп, значительно удаленные один от другого на карте, обычно не конкурируют друг с другом.

Структура анализа конкурентов:

1) выявление конкурентов компании (конкуренция в рыночном сегменте, отраслевая конкуренция, конкуренция за удовлетворение сходных потребностей, общая конкуренция);

2) определение целей конкурентов (направления политики фирмы в краткосрочной перспективе);

3) установление стратегий конкурентов;

4) оценка сильных и слабых сторон конкурентов. Необходимо рассмотреть три переменные:

- доля рынка: доли конкурентов на целевом рынке,

- показатель узнаваемости,

- уровень лояльности;

5) оценка спектра возможных реакций конкурентов. В соответствии с моделью поведения выделяют четыре основные группы конкурентов – неторопливый, разборчивый, агрессивный и непредсказуемый конкурент;

6) выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать - возможные мишени для атаки и области, в которых она должна «держать оборону».

Анализ потребителей - анализ стр-ры потребностей по категориям потребителей, выявление неудовлетворенных потреб-тей, мотивов предпочтения тех или иных товаров потребителем.

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ (strong (сила) / weakness (слабость) / opportunities (возможности) / threats (угрозы)).

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особен­ность, предоставляющая ей дополнительные возможности.

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функциониро­вания компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответство­вать положению компании, стра­тегия должна: 1) быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и 2) обеспечивать защиту от внешних угроз.

SO (СИВ) -  каким образом фирмы используют свои сильные стороны, чтобы использовать возможности внешней среды на 100%,

ST (СИУ) -  каким образом фирмы используют свои сильные стороны, чтобы преодолеть, ликвидировать, смягчить внешние негативные проявления,

WO (СЛВ) – каким образом  возможности отрасли могут помочь преодолеть наши внутренние проблемы,

WT (СЛУ) – стараемся за счет внутренних резервов сгладить слабые стороны и достойно отразить внешний удар.

Портфельный анализ применяется, когда «в портфеле» фирмы имеется несколько бизнес-единиц и товарных линий. При разра­ботке стратегии могут учитываться ситуации изменения «портфе­ля», т.е. добавления новых бизнес-единиц или производство новых товаров либо отказа от убыточных и неперспективных направле­ний ведения бизнеса. Портфельный анализ используется, когда каждое самостоятельное подразделение компании (стратегическая бизнес-единица - СБЕ) имеет миссию, собственные товарные линии, специфических для нее конкурентов и свои рынки сбыта. Стратегическому руководству корпорации предстоит решить, ка­кие СБЕ поддерживать в первую очередь, за счет каких подразделений черпать средства для такой поддержки, а какие СБЕ оценивать как неперспективные.

Наиболее известным средством портфельного анализа является матрица «Бостон Консалтинг групп» (BCG). Эта матрица объеди­няет темпы роста рынка и долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой. Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли, в которой действует СБЕ, а показатель доли рынка - позиции СБЕ на рынке в сравнении с конкурентами. Матрица предполагает четыре сценария развития продукта, которые получили наименование «звезда», «денежная корова», «вопросительные знаки» и «собаки».

Комплексный анализ среды - выявление как внешних, так и внутренних факторов, которые способны оказать влияние на деятельность организации.