45 (15). Организационные изменения: сущность, необходимость, методы проведения. Сопротивление переменам: причины, пути сопротивления.

Предприятия, желающие сохранить свою конкурентосп-сть, вынуждены реагировать на действия своих конкурентов, растущие запросы потребителей, возможности, предоставляемые новыми материалами и технологиями производства.

Орг. изменения – это решение руководства изменить что-либо во внутренней среде организации под влиянием изменений во внешней среде. Это гибкое реагирование на динамично меняющиеся рыночные условия.

Способы проведения орг. изм. предполагают два направления:

1) Односторонние действия – руководитель использует свою законную власть для проведения изменений.

«-» сильное сопротивление переменам.

2) Совместное принятие решений – либо решение по орг.изменениям принимается совместно, либо подчиненным делегируются полномочия по разработке проекта.

«+» расширяется диапазон мнений; снижается возможность сопротивления.

«-» много времени; возможность влияния группового единомыслия; у подчиненных может отсутствовать опыт и видение стратегических целей развития предприятия.

Методы проведения орг. изменений:

1) Директивные стратегии. Цель – осуществление изменений в сжатые сроки. Область применения: кризис, угроза банкротства, отсутствие альтернатив выбора способа действий.

Требования к руководителю: высокий авторитет, лидерские качества, нацеленность на задачу, наличие всей необходимой информации для принятия решения, возможность подавлять сопротивление.

2) Стратегии, основанные на переговорах. Подразумевают: необходимость переговоров со всеми заинтересованными сторонами; необходимость учета различных мнений. Требуют большего времени. Сложнее предвидеть результат.

Требования к руководителю: наличие разносторонней информации об интересах и потребностях заинтересованных групп; четкая аргументация своей позиции; способность убеждать; умение вести переговоры.

3) Нормативные стратегии - их использование предполагает не только получение согласия сотрудников на изменение, но и формир-ние у них чувства ответств-ти и заинтерес-ти как в проведении конкретных изм-ий, так и в достиж. общих целей орг-ии.

Особенности: - использование помощи консультантов специалистов; - опора на личные и групповые консультации; - необходимость больших затрат времени; - способ заинтересовать работника до сих пор остается открытым.

4) Аналитические стратегии. Команды менеджеров (эксперты из ведущих отделов и специалисты консультанты) работают над создавшейся проблемой с целью получения оптимальных с технической точки зрения решений.

5) Стратегии, ориентированные на действия. Особенности: - вовлечение в планирование изменения сотрудников; - нечеткое исходное определение проблемы; - возможность пробовать различные подходы и учиться на своих ошибках.

Отношение к изменению:

- принятие или непринятие изменения;

- открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Сопротивление – неизбежный спутник перемен. Однако сопротивление в умелых руках может работать на успех.

Причины сопротивления переменам:

1) Эгоистический интерес: люди, в силу своей человеческой природы, ставят свои собствен­ные интересы выше интересов организации. Рез-тат: возникновение неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы пред­ложенное изменение не могло быть осуществлено.

2) Неправильное понимание целей стр-ии из-за отсутствия достаточ. информир-ти относительно целей и путей реал-ии стра-ии.

3) Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием стратегич-их целей и планов.

4) Низкая терпимость к изменениям присуща некоторым людям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее харак­терно для случаев внедрения новых технологий, новых методов продажи, новых форм отчетности и т.п.

Сила сопротивления зависит от следующих обстоятельств:

- степени разрушения сложившихся устоев, традиций, привычек, принципов и норм деятельности;

- скорости и интенсивности этого процесса;

- характера и масштабов угрозы положению членов орг-ции;

- обоснованности, понимания людьми необходимости преобразований, причастности к ним;

- доверия к инициаторам и руководителям;

- наличия удачного (неудачного) опыта аналогичных действий;

- стабильности коммерч-х рез-тов, закостенелости, рутины;

- уровня квалификации персонала;

- морально-психологического климата.

Формы пассивного сопротивления (бездействием):

- настойчивые публичные высказывания опасений по поводу новых идей, благоприятного исхода преобразований; их критиканство; отрицание необходимости перемен вообще;

- затягивание под различными предлогами принятия соответствующих решений и начала активных действий;

- сокрытие или игнорирование инфор-ции о пользе изменений;

- формальное использование новых методов работы.

Активное сопротивление заключается в следующих действиях:

- выдача недостоверной информации;

- увязка начала работы по-новому с теми или иными условиями;

- постановка неясных целей, выдаче намеренно ошибочных, туманных распоряжений;

- отказ от обучения им других и уклонение от повышения собственной квалификации;

- внедрение дестимулирующей модели вознагр-ия участников;

- изоляция сторонников изменений;

- нарушение инструкций, открытом сопротивлении;

- отвлечение ресурсов на другие цели, их распылении;

- искусственное создание обстановки неразберихи, суеты и т.п;

- интриги, направленные на раскол коллектива.

Методы пpеодоления сопротивления изменениям:

- информирование и общение;

- участие и вовлеченность;

- помощь и поддержка;

- переговоры и соглашения;

- манипуляции и кооптации (предоставление лицу, кот. м. оказ. наиб. сопротивл. изменениям, ведущей роли в их осуществлении);

- явное и неявное принуждение.