67 (4). Понятие финансовой структуры организации. Типы центров финансовой ответственности и факторы, определяющие их выбор.

Финансовая система - это совокупность подразделений и звеньев финансовых отношений, посредством которых осуществляется распределение, формирование и использование фондов денежных средств.

Финансовая структура - это иерархическая система центров финансовой ответственности (ЦФО) пред-ия, определяющая их вложенность и эк-кую соподчиненность и предназначенная для комплексного управления эк-ими рез-ми деят-ти пред-ия.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это специфическая структурная единица пред-ия, оказывающая в ходе своей деят-ти непосредственное воздействие на эк-ие рез-ты данной деят-ти и предназначенная для несения ответственности за планирование и достижение:

- центр финансового учета (ЦФУ) - специфическая структурная единица предприятия, оказывающая в ходе своей деятельности определенное воздействие на экономические результаты этой деятельности и предназначенная для корректного учета данных результатов;

- место возникновения затрат (МВЗ) - обособленный объект в составе предприятия, порождающий своим существованием и функционированием определенный уровень затрат, и ответственность за который несется в вышестоящем ЦФО (либо ведется учет в ЦФУ).

Основные типы центров ответственности:

1) центр затрат – произ-ая единица, в кот. имеет место потребление ресурсов и накопление соответствующих издержек. Цель менеджера центра затрат – долговременная минимизация издержек произ-ва. Его деят-ть оценивается на основе бюджета и отчета о фактических затратах;

2) центры обслуживания – участки, кот. непосредственно обеспечивают услуги, необходимые для эффек-го осуществления произ-го процесса, относительно своей компетенции;

3) центры прибыли – центры ответственности, от кот. в большей степени зависят главные определяющие прибыль элементы, т.е. объем продаж, продажная цена, переменные и постоянные издержки. Менеджер несет ответственность за доверенные ему задания по формированию прибыли и, следовательно, полностью контролирует как формирование доходов от реализации продукции, так объем затрат на ее изготовление. Центры прибыли оцениваются посредством разработки отчетности, имеющей много общего с отчетом о прибыли, на уровне всего пред-ия на предмет выполнения планового объема реализации и плановых издержек;

4) центры инвестиций – центры, ответственные за формирование и использование активов пред-ия. Менеджер несет ответственность за эффек-ть произ-ых вложений в основные средства центра. Оцениваются так же, как и центры прибыли. Основным контролирующим показателем при этом является уровень прибыли на инвестированный капитал. Поэтому в центрах инвестиций контролируют и затраты, и доходы, и инвестиции.

Факторы, опред-ие структуру центров ответственности промышленной орг-ии - объем деят-ти пред-ия, многофункциональность этой деят-ти, численность персонала, организационная стр-ра произ-ва и др.

Этапы построения системы управленческого учета на основе центров ответственности:

1) исследование особенностей функционирования отдельных структурных подразделений;

2) определение основных типов центров ответственности в разрезе структурных подразделений пред-ия;

3) формирование системы прав, обязанностей и меры ответственности менеджеров центров ответственности;

4) разработка и доведение центрам ответственности бюджетов текущей деятельности;

5) обеспечение контроля выполнения установленных бюджетов центрами ответственности путем получения соответствующих отчетов, их анализа и установления причин отклонений.

Преимущества формирования финансовой структуры наравне с организационной:

− менеджеры центра ответственности имеют больше информации о местных условиях, тогда как для централизованного принятия решений ее зачастую недостаточно. Более того, передаваемая по уровням управления информация м. б. неполной и дана намеренно искаженной;

− менеджеры центров ответственности могут принимать своевременные решения;

− деят-ть менеджеров центров ответственности становится более мотивированной, если они могут проявлять собственную инициативу;

− небольшое подразделение имеет преимущество «дружного коллектива» при решении определенных задач;

− высшее управление, освободившись от бремени ежедневных решений, может сфокусироваться на стратегическом планировании для всего пред-ия.

К числу недостатков управления по центрам ответственности можно отнести некомпетентные решения в случае, когда благо подразделений ставится выше, чем благо пред-ия в целом.

Проблемы внедрения и дальнейшего развития управленческого учета в рамках контроля по центрам ответственности связаны с адаптацией зарубежного опыта внутрифирменного управления к белорусским условиям.

К числу основных проблем внедрения следует отнести:

− отсутствие системного подхода к разработке и внедрению управленческого учета несмотря на наличие в отечественной практике основных элементов управленческого учета (носителей затрат, опыта калькулирования, планирования и учета затрат),

− недостаточное внимание к аналитической функции системы бухгалтерского учета и ее ориентации в основном на запросы внешних пользователей,

− отсутствие внутренней отчетности, обеспечивающей обратную информационную связь в управленческом учете,

− наличие практических трудностей при классификации затрат на постоянные и переменные, поскольку некоторые виды затрат могут иметь полупеременный (полупостоянный) характер,

− неоднозначность трактовки понятий, используемых в западном управленческом учете, что затрудняет понимание предлагаемых методических подходов и решений.