50. Какие модели поведения руководителя могут быть в процессе принятия управленческих решений?

Управленческое решение есть снятие противоречий назревшей проблемы; оно принимается руководителем за подчиненных ему работников. Необходимость в этом возникает когда невозможна стереотипная, привычная реакция на полученную информацию. Самые трудные управленческие решения— те, которые принимаются, с одной стороны, при дефиците времени, а с другой -в условиях информационной неопределённости противоречивости. Эти решения служат главным критерием оценки руководителя и важнейшее к нему требование -уметь принимать решения своевременно.

В ситуации, когда накапливается много проблем, выбирается приоритетная, от которой зависит разрешение других проблем. Важно также понять на каком уровне нужно принимать решение, кого пригласить для его окончательной выработки, какие ресурсы необходимо задействовать и хватит ли их, какая дополнительная информация понадобится, как скоро она может быть получена и от кого.

Принимая решение зачастую приходится выбирать по принципу «что навредит меньше всего». Это, как правило, случается когда проблема «перезрела». При доминировании предпринимательских ориентации руководитель просчитывает прежде всего выгоду, при доминировании менеджерских ориентации- взвешивает свои возможности, количество необходимого времени и способности сотрудников. Управленческие решения всегда принимаются с учётом многочисленных рисков, так как руководителю приходится переструктурировать свою деятельность.

Многое зависит от того, кто и как психологически предрасположен принимать управленческие решения. Выделяется пять психологических типов:

1. Рассудочный тип. Преобладают детализация решения, их согласование, проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности.

2, Прагматический тип. Преобладают волевые решения на основе здравого смысла и интуиции; происходит быстрое и точное «попадание в цель» благодаря отбрасыванию деталей.

3 Комплексивный тип. Преобладает «колебательный настрой» в принятии решений, которые могут и затягиваться, и приниматься , и отменяться в зависимости от переживания собственных проблем.

4. Посреднический тип. Преобладают «мягкие» управленческие решения, впитывающие мнения работников и учитывающие те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах

5. Эвристический тип. Преобладают управленческие решения, которые могут быть сгенерированы по-новому: сильная вера в новую идею затрудняет прогноз в оценке их последствий.

Процесс принятия управленческих решений зависит и от того, какие точки приложения усилий руководитель хочет выбрать после ознакомления с информацией. Они могут быть направлены на разработку обще модели решения, на определение детальной процедуры её разработки, на поиск идеи, на отработку схемы принятия решения по этапам (оценка проблемы - анализ - варианты решения - прогноз последствий - поиск предпочтительного варианта - оформление решения). Руководитель определяет и свое поведение в организации этого процесса: ограничиться ли только постановкой задачи с некоторым количеством неизвестных, предложить ли процедуру работы, высказать ли только идею, организовать ли выработку решения в деталях, какое «коммуникативное пространство» следует организовать, чтобы управленческое решение было принят с учётом мнения всех заинтересованных сторон. В процесс принятия управленческих решений важно включить: тех, кто готовил информацию, чьи интересы затрагиваются прямо или косвенно, кто может стать непосредственным исполнителем.

Ответственность за эффективное руководство, по мнению многих современных экспертов, надо искать на иррациональной стороне личности, которая определяет выбор модели поведения человека, почти не осознаваемый им самим. Чем выше должность, занимаемая в компании, тем больше зависимость успехов и провалов фирмы от модели поведения руководителя:

1. Стремление избегать конфликтов. Большому количеству руководителей жизненно необходимо одобрение и любовь окружающих. Боясь сделать что-либо, угрожающее одобрению, они не могут или не хотят при­нимать сложные решения и осуществлять правление.

2. Третирование подчиненных.

3. Микроменеджмент. В этом случае руководители столько внимания уделяют деталям, что не могут уступить часть контроля. Не веря, что кто-либо может выполнить их работу так же хорошо, как они сами, микро менеджеры не хотят делегировать полномочия.

4. Маниакальное поведение. Маниакальные руководители, одержимые неиссякаемой энергией, толкают и себя, и других на крайности. Такие лидеры так сосредотачиваются на внутренней жизни, что забывают об основной составляющей: своих клиентах.

5. Недоступность. Далекие и неприступные, они прячутся за многочисленными секретарями и помощниками и политикой закрытых дверей. Подобные руководители ищут общения с вышестоящими людьми или бо­ятся, что если их работники подойдут к ним слишком близко, то обнаружат мошенника, которому нечего сказать.

6. Интриги. Их личные цели доминируют над целями компании. Практикуют текучесть рабочего персонала.

Все перечисленные выше модели поведения формируют два "Н" неудачного руководства: недоверие и недомогание. Показателем эффективного лидерства является то, насколько люди в компании доверяют своему руководству. Если уровень доверия низок, значит, существуют проблемы (недомогание). Это неизбежно. Хотя детали могут отличаться от компании к компании, есть и универсальные симптомы: творческое мышление обычно подавлено, господствует психология "каждый за себя", возникает избыток бумажной работы и вспомогательной документации. Если эти два "Н" прокрались в организацию, то могут нанести ей большой ущерб, в особенности если впустивший их руководитель занимает высокую должность.

Выбор того или иного управленческого решения есть одновременно и определение поведенческих стратегий руководителя, которые зависят и от того, как он собирается «запускать» решение, взвешивая «плюсы» его реализации и «минусы» в определенном временном масштабе:

Поведенческая стратегия	Реакция на информацию	Мотивационный настрой руководителя
1. Идеальная	Адекватная в условиях полноты информации. Риск ненадеж­ности прогноза минимальный (до 10%)	«Я уверен в своем выборе, потому что знаю, чего ожидать и ко­гда»
2. Реалистическая	Метод здравого смысла в условиях противоречивости ин­формации. Риск ненадежности прогноза нормальный (до 20%)		«Я не уверен, что результат будет такой, какой мы ожидаем, но мы можем его получить, если все ситуации повернем в свою пользу»
3. Адаптивная	Метод избежания неудач в условиях дефицита информации. Риск ненадежности прогноза повышенный (до 30%)		«Не будем забегать далеко вперед. Только действуя по ситуа­ции, мы можем получить результат. Так мы избежим многих ошибок»
4. Компенсаторная	Метод перекрытия неудач успехами в условиях меняющейся информации. Риск ненадежности прогноза высокий (до 40%)		«Я не могу точно сказать, что нас ожидает. В любом деле быва­ют срывы. Чем и как мы их будем компенсировать?»
5. Авантюрная	Метод «проб и ошибок» в условиях информационной неоп­ределенности. Риск ненадежности прогноза очень высокий (до 50%)		«Я не знаю, что мы получим, но дело стоящее. Сначала ввяжем­ся в бой, а там посмотрим»
5 Конфликтная	Метод открытого вызова в условиях негативного давления информации: «Наперекор течению». Риск ненадежности прогноза недо­пустимый (свыше 50%)		«У нас только 10 шансов из 100. Но мы должны добиться успе­ха. Любыми путями»