2. Организация плановой работы на предприятии. Система планов предприятия.

Состав и организационная структура плановых органов пред­приятия зависят от многих факторов и конкретных условий произ­водства, в частности, от размера предприятия, динамичности рын­ка продукции, стабильности контрагентов, от количества, состава и формы организации подразделений предприятия, от характера и особенностей выпускаемой продукции и пр.

К основным функциям высшего руководства предприятия от­носятся: установление единой стратегии развития или обоснование цели планирования, выбор основных способов ее достижения, оп­ределение методов и технологии разработки планов.

Организация планирования и контроль за ходом выполнения планов возложен на плановый (планово-экономический) отделпред­приятия. В его функции входят:

• разработка структуры обязательных для предприятия планов и направление их для утверждения руководящим органам предприятия;

• организация работы по составлению планов, вид которых ут­вержден руководством предприятия, подготовка материалов и исходных данных во всех отделах и службах предприятия, участвующих в плановой работе;

• составление технико-экономических прогнозов по важней­шим направлениям деятельности предприятия;

• разработка нормативных плановых документов (виды и структура планов) для структурных и функциональных под­разделений предприятия;

• согласование планов всех подразделений предприятия;

• контроль за выполнением планов предприятия в целом и его отдельных структурных и функциональных подразделений.

Персонал планового отдела совместно с высшим руководством разрабатывает стратегию фирмы, участвует в выборе и обоснова­нии экономических целей, анализе и оценке плановых и фактиче­ских результатов деятельности предприятия.

Плановый отдел взаимодействует с плановыми бюро структур­ных подразделений, а также с функциональными подразделениями предприятия в целом, как-то: отдел маркетинга, товарный отдел, отдел цен, финансовые службы и пр., координирует их работу при подготовке отдельных видов планов всего предприятия. В плани­ровании своей деятельности участвуют все службы предприятия, как производственные, так и функциональные.

Рекомендации планового отдела, касающиеся плановой работы, обязательны для всех структурных и функциональных подразделе­ний, за исключением тех, которые согласно нормативным докумен­там отнесены к компетенции руководства (дирекции) предприятия.

Производственно-диспетчерский отделна основе плановых зада­ний разрабатывает номенклатурные, производственные задания цехам и производственным участкам, устанавливает сроки и кон­тролирует ход выполнения этих заданий.

В рамках плановой работы отдел маркетингазанимается иссле­дованием рынка, планированием основных товарных групп (ли­ний), сбыта, продвижения и распределения продукции.

Товарный отделотвечает за планирование ассортимента выпус­каемой продукции, комплектацию и послепродажное обслужива­ние, а также планирует уменьшение количества рекламаций.

В компетенцию отдела цен входит планирование ценовой поли­тики предприятия.

Отдел сбытапланирует конкретные направления сбыта про­дукции, а также новые формы обслуживания и торговли.

Финансовые службыведают планированием издержек и конеч­ных показателей финансовой деятельности предприятия.

Кадровый отделведет планирование использования трудовых ресурсов.

Производственно-технические службы (планово-диспетчерские бюро подразделений предприятия) отвечают за планирование рабо­ты отдельных подразделений предприятия, планирование по сме­нам, контролируют качество сырья, комплектующих изделий и го­товой продукции.

На небольших предприятиях планово-экономический отдел мо­жет отсутствовать, тогда его функции передаются отделу маркетинга или же относятся к непосредственному ведению одного из заместите­лей директора. Важнейшие вопросы, связанные с деловым или стра­тегическим планированием, решаются с участием специалистов пред­приятия, Могут быть привлечены также и внешние консультанты.

Основой для выбора организационной структуры на предпри­ятиях обычно служат перспективный план их развития, объем про­изводства продукции, численность персонала, особенности техно­логического развития и другие характеристики. С точки зрения планирования организационная структура предприятия должна от­вечать следующим требованиям:оперативное поступление инфор­мации, полный учет имеющихся ресурсов, достижение наиболь­ших результатов в масштабе всего предприятия, координация ра­боты всех служб предприятия, установление ответственности за выполнение плановых заданий и т.п.

Структура управления предприятием может строиться по прин­ципу как линейной, так и функциональной подчиненности раз­личных подразделений.

При линейнойподчиненности вышестоящий руководитель осу­ществляет в пределах своей компетенции управление всеми ниже­стоящими сотрудниками. Примером линейного подчинения эко­номических служб на крупных предприятиях могут служить после­довательные структурные звенья: генеральный директор — главный экономист — планово-экономическое управление — пла­ново-финансовый отдел — планово-расчетное бюро.

При функциональнойподчиненности право принимать реше­ния и давать руководящие указания, касающиеся конкретных функций, предоставляется независимо от того, кто их осуществ­ляет.

Функциональная структура отдела маркетинга приведена на рис. 2.

Возможны также смешанные структуры управления и их разно­видности. В настоящее время на отечественных предприятиях наиболее распространена линейно-функциональнаяструктура управления ор­ганизацией, построенная по принципу функциональной специали­зации служб или подсистем (рис. 3).

Вкаждой подсистеме формируется состав служб или иерархия организации, пронизывающая все предприятие «сверху донизу». Работа каждой службы оценивается по результатам, характеризующим реализацию ими поставленных целей и задач, выполнение своих функций или обязанностей.

Многолетний опыт подтверждает, что линейно-функциональ­ная система управления весьма эффективна при стабильной техно­логии и организации производства, отлаженных управленческих процедурах, постоянных экономических показателях, четкой рабо­те персонала. Недостатками линейно-функциональной системы управления можно назвать невосприимчивость к различным изме­нениям рыночной среды, многочисленные вертикальные и гори­зонтальные согласования, усложняющие принятие планово-управ­ленческих решений.

Линейно-штабнаяструктура управления, также широко извест­ная в отечественном опыте, строится по принципу функциональ­ной подчиненности различных производственных и вспомогатель­ных служб предприятия. Основная задача линейных руководите­лей — координация действий функциональных служб в целях достижения желаемых конечных результатов как в плановой, так и в производственной деятельности предприятия (рис. 4).

Существуют три принципиальные схемы организации планиро­вания на предприятии: «снизу вверх», «сверху вниз» и по принци­пу «встречных потоков».

1.Планирование «снизу вверх» (децентрализованное).Осущест­вляется в направлении от подразделений предприятия к его выс­шему руководству. В этом случае плановый отдел предприятия, как правило, невелик, информация накапливается главным обра­зом оперативными подразделениями. Цели, стратегии и производ­ственные планы отделений инициируют сами оперативные подраз­деления. В обязанности планового отдела входит только установле­ние форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделений.

Такая схема планирования позволяет наиболее полно использо­вать ресурсы предприятия, которые могут быть неизвестны его высшему руководству. Однако при этой схеме сложно согласовать планы отдельных подразделений в рамках единого (сводного) пла­на. Данная схема наиболее целесообразна при производст­венной (сегментация по технологии) ориентации предприятия.

2. Планирование «сверху вниз» (централизованное).Осуществ­ляется в направлении от руководства предприятия и централизо­ванной плановой службы к подразделениям предприятия. При этой схеме базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом. В этом случае плановый отдел мощнее и его роль не ограничивает­ся техническими функциями. В свою очередь оперативные подраз­деления, обладая меньшими правами в формировании стратегии, составляют на основе сформулированных задач так называемые тактические планы.

Эта схема планирования обеспечивает решение наиболее важ­ных задач предприятия, а также согласованную работу всех под­разделений в рамках единой предпринимательской стратегии. В отличие от предыдущей данная схема не всегда в полном объеме задействует ресурсы отдельных подразделений предприятия. Счи­тается наиболее рациональной при потребительской (сег­ментация по потребителям) ориентации предприятия.

3. Планирование по принципу «встречных потоков»(интерак­тивное планирование или планирование во взаимодействии). Идеи формулируются в процессе взаимодействия между высшим руково­дством, плановым отделом и оперативными подразделениями. В этом случае отделу планирования отводится значительно большая роль: он координирует рыночные цели с ресурсами структурных подразделений, накапливает информацию о внешнем окружении и ставит вопросы перед высшим руководством, которое устанавлива­ет цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали. Кроме того, существует разделение труда по вертикали.

Процесс планирования, в котором на предприятии участвует множество лиц, осуществляется, как правило, комбинированно «сверху вниз и снизу вверх». Представители разных уровней управ­ления должны согласовать свои цели и представления о путях их достижения в ходе многократно повторяющихся совещаний (пла­новых конференций), на основе которых формируется и утвержда­ется план.

На анализе предшествующего опыта и истории развития произ­водства базируется планирование, которое получило название реактивного.Чаще всего реактивное планирование опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции. При таком планировании производственные проблемы рассматривают­ся не в комплексе, а по отдельности, и потому не учитывается взаимодействие целого и его частей. Кроме того, реактивное пла­нирование основано на ошибочном представлении, что, избави­вшись от ненужного, мы получим требуемый результат.

Реактивное планирование начинается с низших звеньев и предполагает перечень необходимых изменений. Затем разрабаты­вается проект отыскания и устранения недостатков, дается оценка затрат и результатов по каждому проекту, устанавливаются нуж­ные приоритеты. Далее отбирается проект, предполагающий, как правило, расходование больших ресурсов, чем требуется в реаль­ных условиях.

Отобранный проект плана передается непосредственному руко­водителю, который после корректировки направляет его на сле­дующий уровень управления. Передача проекта продолжается до тех пор, пока сводные планы не достигают высшего уровня управ­ления, где происходит окончательный выбор варианта.

Реактивное планирование, ориентированное на прошлое, очень часто приводит к потере конкурентоспособности предприятия и вытеснению его с рынка, поскольку другие фирмы лучше планиру­ют и осваивают производство продукции.

Другими разновидностями планирования являются инактивное, или ориентированное на настоящее, ипреактивное —ориентиро­ванное на будущее.

Инактивное планирование исходит из текущего положения на предприятии и не предусматривает ни возвращения к прошлому состоянию, ни продвижения вперед. Его основные цели — выжи­вание и стабильность производства. Свой стиль, традиции и пра­вила инактивные организации ценят выше, чем экономичность или эффективность планово-производственной деятельности. Много примеров инактивного планирования можно найти на госу­дарственных предприятиях, в административных учреждениях и бюджетных организациях. Инактивное планирование, как и реак­тивное, также не способствует экономическому росту и развитию отечественных предприятий.

Более прогрессивно преактивное планирование, которое пред­полагает непрерывные изменения в различных сферах деятельно­сти предприятия. Преактивное планирование со­стоит из прогнозирования будущего и подготовки к нему и чаще всего осуществляется по схеме «сверху вниз». Начинается оно с прогнозирования внешних условий, затем формулируются важней­шие цели предприятия и его стратегия как целостная программа их достижения. Основной недостаток такого планирования заключа­ется в том, что при долгосрочном прогнозе велика вероятность ошибки. Поэтому при преактивном планировании очень важен правильный выбор горизонта планирования.

Для эффективной организации планирования необходимы сле­дующие мероприятия:

1)учет всех объектов планирования и мероприятий по плани­рованию, их группировка по плановым комплексам в соответствии со структурой системы планирования, а также учет объектов кон­троля, работ по контролю и контрольных комплексов;

2)определение состава участников, времени и мест проведе­ния совещаний, посвященных планированию и контролю;

3)передача субъектам планирования исходных данных (контрольные цифры, прогнозы состояния внешней среды, результаты анализа деятельности предприятия), инструктивных материалов, нормативно-методической документации по планированию и контролю.

4)установление графика разработки разделов плана и их коор­динация, утверждение планов (определение сроков);

5)принятие графика проведения совещаний контрольного ха­рактера (обсуждение результатов).

Экономическое управление предприятия (отдел планирования) принимает частные планы экономических служб и подразделений предприятия и по согласованию с ними осуществляет при необхо­димости корректировку этих планов. После чего разрабатывается проект сводного (например, годового) плана предприятия, кото­рый представляется на утверждение руководству. Проект плана должен содержать аналитическую записку, подготовленную плано­вым отделом.

Руководство предприятия рассматривает предлагаемый проект плана в порядке, установленном уставом предприятия. Может быть предусмотрена специальная процедура обсуждения проекта плана с участием представителей экономических служб, подразде­лений предприятия и других заинтересованных лиц. После этого план или принимается к выполнению всеми подразделениями предприятия или возвращается на доработку (отвергается).

План, утвержденный руководством предприятия, становится обязательным для всех его служб. Плановый отдел конкретизирует принятый план по направлениям (подразделениям) предприятия и контролирует его выполнение.

План можно корректировать не только на уровне руководства предприятия в целом, но и на уровне отдельных его служб (под­разделений), Корректировка проводится на различных стадиях плановой работы: разработки плана, его выполнения, анализа про­межуточных результатов работы предприятия. Планы могут кор­ректироваться в связи с изменением (как правило, увеличением) горизонта планирования, изменением условий внешней среды, возникновением форс-мажорных обстоятельств и пр.

Для оценки качества плана необходимо использовать систему показателей, характеризующих его реальность и напряженность, обоснованность и оптимальность, степень точности, риска и т.д.

При утверждении планов предусматривается конкретная ответ­ственность руководителей и работников подразделений предпри­ятия за достижение плановых показателей. Ответственность носит административный характер.

Обычно выполнение плана производства оценивается за декаду, месяц, квартал и год. Меньший горизонт планирования (по сменам (дням), партионности продукции (также рассчитанной на неболь­шое время) и т.д.) используется в процессе диспетчирования.

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план - это набор инструкций для менеджеров, описывающих, ка­кую роль каждая часть организации должна играть в процессе дос­тижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим опреде­ляется комплексный характер системы планов, которую можно раз­делить на следующие элементы.

1.Стратегический план, по-другому называемый генераль­ным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед).

2.Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития.

3.Оперативные планы организации:

• общефирменные планы текущей деятельности, так назы­ваемые «хозяйственные планы», или «планы прибыли», рас­считываются на один год. С помощью планов текущей дея­тельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

• текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, до­полняют общефирменные планы текущей деятельности.

4.Помимо планов результатами процесса планирования яв­ляютсяпрограммы (или планы-программы) и проекты.Они конкретизируют особые цели, такие, как разработка новых видов товаров (услуг), проникновение на новые рынки, внедрение новых технологий, новых организационных структур и т.д. В форме проекта разрабатывается бизнес-план.