1. Производство продукции.

1.1.Объем производства в натуральном и стоимостном выраже­нии.

1.2. Реализация в натуральном и стоимостном выражении.

2. Ресурсное обеспечение.

2.1.Основные фонды (обновление и использование).

2.2.Оборотные фонды (нормативная потребность и использова­ние).

2.3.Оборотные средства (собственные и заемные).

2.4.Трудовой потенциал (численность занятых, затраты на опла­ту труда, отчисления на социальное страхование).

3. Оценочные показатели.

3.1.Себестоимость продукции.

3.2. Производительность труда.

3.3. Процент реализованной продукции.

3.4. Прибыль, рентабельность.

4. Финансовые обязательства.

4.1.Платежи в федеральный и муниципальный бюджеты.

4.2.Погашение кредита (задолженности) и выплата процентов.

5. Социальное развитие.

5.1.Развитие непроизводственной сферы.

5.2.Улучшение условий труда. Охрана труда.

5.3.Подготовка и переподготовка кадров.

6. Природоохранные мероприятия.

6.1.Влияние производства на окружающую среду (последствия производства, отходы от производственной деятельности и пр.).

6.2.Безопасность продукции для человека и внешней среды.

В системе показателей, используемых в годовом плане, сущест­венна роль натуральных, качественных показателей, ориентирую­щих деятельность предприятия на достижение конечных результа­тов. В системе годового планирования за последние десять лет число показателей заметно сократилось. На небольших предпри­ятиях показателей может быть еще меньше. К сожалению, многие недооценивают такие разделы годового плана, как социальное раз­витие и природоохранные мероприятия. Зачастую планирование по этим разделам вообще отсутствует.

В годовом плане применяется вся совокупность показателей, используемых в планировании деятельности предприятия:

• финансовые;

• структурные;

• качественные.

Эти показатели всесторонне определяют для предприятия ориен­тиры при осуществлении деятельности в планируемом периоде.

К финансовым показателям относятся: объем продукции в отпускных ценах, объем реализации продукции в стоимостном выра­жении (по видам продукции), прибыль предприятия (от реализации и балансовая), кредиторская и дебиторская задолженности, платежи в федеральный и муниципальный бюджеты, фонд оплаты труда и пр.

Структурные показатели (в банковской сфере): доля средств юридических лиц в привлеченных ресурсах, доля кредитов физическим лицам в чистых активах, доля вложений в ценные бу­маги в чистых активах, доля вкладов в привлеченных ресурсах и пр.

Качественные показатели: рентабельность, ликвидность, производительность труда, показатели использования производст­венных мощностей, текучесть, обновление кадров, повышение их квалификации, оснащенности электронной техникой и пр.

Все эти показатели, как правило, выделяются в аналитической записке к годовому плану предприятия, представляемому на утвер­ждение руководству (дирекции) предприятия.

8. Организационное планирование.

В процессе организационного планирования определяются: ор­ганизационная структура предприятия, направленная на установ­ление четких взаимосвязей между отдельными его подразделения­ми; количество и размер цехов, их группировка по производствен­ному принципу, их организационное прикрепление; размеры и организационная структура обслуживания; перечень необходимых служб (маркетинга, материального обеспечения, сбыта и т.д.), а также административные подразделения.

Организационные структуры, используемые в промышленно­сти, зависят от множества факторов: размеров предприятия, объе­мов фондов, численности занятых, принципа работы, структуры рынка и др. Организационная структура определяется также орга­низационно-правовой формой предприятия, наличием филиалов и дочерних компаний, характером совместной деятельности с парт­нерами и пр.

Организационное планирование предполагает разработку плана развития персонала,в который входит:

• общая оценка спроса и предложения трудовых ресурсов в районе;

• профессионально-квалифицированный анализ рынка труда;

• регламентация порядка найма и увольнения рабочей силы.

Кроме того, в плане развития персонала следует определить ди­намику уровня заработной платы и дополнительных выплат, коли­чество смен, рабочих дней и пр.

Важнейшими исходными условиями при планировании орга­низационно-правовой структуры предприятия являются намечен­ные на будущие периоды задачи предприятия, размер его ресурсов, потребности в капитале, существующие правовые нормы, государ­ственная регламентация различных форм собственности и др.

Первичная цель для организационно-правового структурирова­ния предприятия — его сохранение и успешное развитие. В каче­стве вторичных целевых критериев при выборе организационно-правовой формы предприятия могут рассматриваться: уровень от­ветственности перед вкладчиками капитала (ограниченная или неограниченная), масштаб управленческих полномочий, степень участия в прибылях и убытках, условия финансирования и налого­обложения, затраты, связанные с соответствующей правовой фор­мой,существующие системы отчетности о работе предприятия.

Если в будущем предполагается значительное изменение со­стояния внешней и внутренней среды, большое значение приобре­тает такой целевой критерий, как гибкость, т.е. способность орга­низационно-правовой структуры приспосабливаться к меняющим­ся условиям.

Различные организационно-правовые структуры предприятия, а также их комбинации, образуют множество альтернатив. При выборе правовой формы предприятия наиболее существенными альтернативами являются:

• индивидуальное (единоличное) частное предприятие;

• товарищество (объединение лиц), в частности полное и ком­мандитное (на вере) товарищества;

• общество (объединение капиталов), в частности общество с ограниченной ответственностью и акционерное общество.

Кроме того, интерес представляют альтернативы создания мо­нопредприятия или более сложной структуры, состоящей из не­скольких взаимосвязанных предприятий, типа концерна.

Альтернативные организационно-правовые структуры оценива­ются с точки зрения результата и других целей предприятия. Это предполагает оценку изменений денежных потоков, затрат и ре­зультатов при тех или иных вариантах изменения организационно-правовой структуры предприятия в целом или его подразделений.

Планирование трудовых ресурсовв современных условиях ос­новано на свободном выборе вида и места экономической деятель­ности работников, их перемещения по рабочим местам, предпри­ятиям и территориям с учетом рыночных законов спроса и предло­жения. Использование человеческих ресурсов предполагает их участие в трудовой деятельности, в ходе которой непосредственно потребляется рабочая сила или расходуется способность персонала к труду.

Основная задача внутрифирменного планирования социально-трудовых показателей — обеспечить полную и эффективную заня­тость всех категорий работников на каждом предприятии. Профес­сионально-квалификационный состав работников каждого пред­приятия формируется с учетом действующих на рынке труда и производства законов спроса и предложения. Величина рыночного спроса на те или иные виды продукции и услуги служит основой планирования необходимой для их производства потребности в ра­бочей силе.

На отечественных предприятиях принято всех работников подразделять на две группы: промышленно-производственный и непромышленный персонал. В состав промышленно-производственного персоналавходят рабочие, инженерно-технические работники и служащие, а также ученики. Предусматривается также подразде­ление работников этой категории на административно-управлен­ческий и производственный персонал. Кнепромышленному персона­луобычно относят работников, занятых в транспортном хозяйстве, жилищно-коммунальном обслуживании, сфере социального обес­печения и других непроизводственных подразделениях. Для того чтобы определить потребность действующего крупного предпри­ятия в трудовых ресурсах с учетом стратегических задач, следует оценить наличные трудовые ресурсы (анализ численности занятых, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кад­ров, текучести кадров) и разработать программы по их развитию.

Программа по развитию трудовых ресурсов предприятия долж­на включать конкретный график работы и мероприятия по при­влечению (сохранению), найму, обучению, подготовке работников, а также по организации их продвижения по службе.

Планирование потребностей предприятия в трудовых ресурсах осуществляется путем определения потребностей в рабочих, инже­нерно-технических работниках (ИТР) и служащих по категориям. С этой целью составляется штатное расписание отдельно для рабо­чих и служащих.

Потребность в основном производственном персонале можно оценить также исходя из уровня выработки и объема производст­венной программы. Сначала проводятся ориентировочные расчеты численности персонала с учетом фонда времени и выполнения норм выработки. Отдельно рассчитывается численность рабочих вспомогательных производств, подсобных рабочих и других категорий рабочих. Численность инженерно-технических работни­ков, служащих и других категорий административно-управленче­ского персонала (АУП) определяется по штатному расписанию.

При планировании потребностей в персонале учитываются:

• перспективы развития рынка труда, возможный дефицит или переизбыток рабочей силы;

• стоимость подготовки персонала, появление новых специаль­ностей и профессий;

• необходимость переподготовки персонала;

• основные положения трудового законодательства, особенности приема и увольнения кадров, дополнительные выплаты, преду­смотренные льготы и пр.

Современное предприятие должно учитывать такие по­казатели и факторы, как повышение доходов и качества жизни ра­ботников, совершенствование трудового потенциала и социальной структуры персонала, улучшение социально-трудовых и жилищно-бытовых условий работников, обеспечение высокой работоспособ­ности и продуктивности труда исполнителей, мотивация и удовле­творение потребностей всех категорий персонала, развитие про­фессиональных и творческих способностей работников и т.д. Ис­ходя из этого в простейших формах планируется досуг персонала (связанный с праздничными и юбилейными днями и датами), ор­ганизация отдыха (преимущественно детского), оказание целевой материальной помощи (лечение, приобретение жилья) и пр. Обыч­но эти вопросы специально курирует один из заместителей дирек­тора предприятия (заместитель по общим вопросам).

9. Планирования производства продукции.

В процессе планирования производства определяются вид и объемы производимой продукции на плановый период и его отрез­ки, при этом учитываются конкретные потребности покупателей, заказчиков или потребителей.

Исходные пункты производственного планирования — про­грамма сбыта с данными о минимальных объемах готовой про­дукции на складе и оптимальная продуктовая программа. Базой являются также имеющийся потенциал, цели и мероприятия стра­тегического плана в той мере, в какой они затрагивают производ­ственную сферу.

Плани­рование мероприятий в производственной сфере охватывает:

1)планирование производственной программы (выход);

2)планирование потребности в используемых ресурсах (вход);

3)планирование производственного процесса.

Производственное планирование (производственный план) проводится на основании имеющихся производственных мощно­стей предприятия в разрезе выпускаемой номенклатуры изделий и услуг, а также с учетом объемов продукции, которые способен «по­глотить» соответствующий сегмент рынка.

Под производственной мощностьюпонимается объем продук­ции в стоимостном или натуральном выражении, который может быть изготовлен за определенный период. Производственная мощность предприятия может увеличиваться как за счет внутрен­них резервов, так и за счет введения дополнительных основных фондов.

Различают максимальнуюиноминальнуюпроизводственные мощности. Максимальная рассчитывается исходя из техни­ческих характеристик оборудования, т.е. это технически достижи­мая мощность, которая гарантируется поставщиком оборудования. Номинальная (фактическая) мощность достигается в нор­мальных рабочих условиях; она зависит не только от установлен­ного оборудования, здесь учитываются перерывы в работе, про­стои, праздничные дни, время, отведенное на техническое обслу­живание, замену инструмента и пр.

Запланированный объем производства продукции, рассчитан­ный исходя из номинальной, фактической мощности предпри­ятия, сравнивается с потребностями рынка в соответствующем ви­де продукции. В результате определяется необходимый и достаточ­ный прирост объемов продукции, который может быть реализован на рынке.

Один из важнейших вопросов при планировании производства отдельных подразделений и участков — выбор измерителя объема производства этих подразделений. Такими измерителями могут быть натуральные (штуки, тонны, кубические метры) и стоимост­ные показатели. В последнем случае необходимо определить, будут ли это оптовые цены, расчетные или условные. Реже используются трудовые показатели (нормо-часы).

Планы производства отдельных подразделений разрабатывают­ся, как правило, на квартал с распределением заданий по месяцам. Планы подразделений в сумме могут отличаться от плана предпри­ятия на величину экспериментальных работ, взаимных услуг, на объем работ для собственных нужд.

После прогнозирования объема продаж на различных стадиях производства составляется подробная производственная программа.В ней намечаются уровни производства, которые должны быть достигнуты в определенные периоды времени. Для создания такой программы сле­дует подробно рассмотреть различные производственные стадии про­водимых мероприятий и график их осуществления. Для многих проек­тов достижение полной мощности на первом этапе — задача нереаль­ная. Вследствие различных технологических, производственных и коммерческих трудностей реализация большей части проектов срыва­ется на первом этапе такими обстоятельствами, как весьма умеренный рост объема продаж и сложность проникновения на рынки, с одной стороны, и различными издержками освоения производственного про­цесса, с другой стороны. В зависимости от характера производства ре­ализация продукции в первый год может достичь лишь 40—50% общей мощности предприятия. Лишь к третьему или четвертому году обычно удается выйти на полную мощность. Даже для предприятий обрабаты­вающей промышленности, где имеется возможность выйти на расчет­ную мощность почти сразу после начала производства, объем выпуска в первый год планируется значительно более низким, чем позволяет мощ­ность предприятия. Для ряда предприятий, особенно предприятий по выпуску машиностроительной продукции, производство может огра­ничиваться уровнем квалификации рабочей силы.

Существуют следующие типы производства:

• предприятия по выпуску одного изделия, имеющего непрерыв­ный технологический процесс, например, производство цемента;

• предприятия по выпуску нескольких изделий с непрерывным тех­нологическим процессом, например, нефтеочистительные производства;

• выпускающие партии изделий по заказам, например, машино-строительные предприятия;

• массовое сборочное производство, например, автомобильных дви-гателей.

Учет технологических особенностей и других обстоятельств позво­ляет составить производственную программу предприятия с разбив­кой объемов выпуска продукции по годам.

После определения мощности и производственной программы подсчитывается потребность предприятия в материальных ресур­сах. Такие расчеты проводятся с учетом эффективности их исполь­зования, а также возможных источников приобретения и финан­сирования.

Из множества рассматриваемых вариантов выбирается наибо­лее эффективный для данного предприятия (с точки зрения обеспечения потребностей рынка) производственный план, кото­рый и составляет основу плана технического развития предпри­ятия.

После того как был установлен объем конечной продукции и, если возможно, промежуточных изделий, определяют потребности в материальных ресурсах (рис. 9.1.) и рабочей силе.

Рис. 9.1. Определение потребности в материальных ресурсах.

Для этого можно использовать диаграмму потоков материалов, в которой отражаются балансы материалов и вспомогательных средств на различных стадиях производства. Прогнозируемая по­требность в материалах и рабочей силе используется для расчетов связанных с ними расходов. В соответствии с этим определяются потребности материальных и финансовых средств на:

• основные средства и оборудование;

• основные материалы (сырье, полуфабрикаты, закупленные то­вары и т.д.);

• вспомогательные материалы;

• рабочую силу и пр.

Следует подготовить детальные оценки материальных ресурсов для различных стадий производства. При подготовке данных о по­треблении материалов учитываются отходы, повреждения или от­браковка, а при расчете потребности в рабочей силе — создание необходимых резервов и т.п.

Исходными данными для расчета потребности производства в, материальных ресурсах служат предусматриваемые объемы выпуска продукции (услуг), а также нормативная база потребности в материальных ресурсах на единицу продукции. Потребность в материальных ресурсах определяется методом прямых расчетов, т.е. путем умножения нормы расхода материалов на соответствующие объемные показатели. Эта потребность рассчитывается в натуральном и стоимостном выражении по видам ресурсов.

После учета внешних факторов производства на основе установленной мощности предприятия необходимо определить соответствующие технологические процессы, виды и количество требуемогооборудования и машин, издержки на технологию и оборудование.

В технико-экономическом обосновании определяется наиболее эф­фективная технология, необходимая для производства основного про­дукта. При этом следует оценить возможность приобретения техноло­гии, включая ее лицензирование. В случае лицензирования технологии необходимо определить и выделить из технологического пакета конк­ретные конструкторские и технические услуги, связанные с принятой технологией, определить организации, которые будут выполнять такие услуги. Далее технологию увязывают с отбором машин и оборудования.

Выбор оборудования и технологии взаимозависим. В некоторых про­ектах производственная технология является частью и компонентом поставляемого оборудования. В этом случае нет необходимости в от­дельных соглашениях по приобретению технологии. Если технологию необходимо приобретать отдельно, выбор оборудования производится после определения технологии. Следовательно, потребности в маши­нах и оборудовании должны определяться на основе мощности завода, отобранной производственной технологии и производительности обо­рудования.

Выбор оборудования на стадии технико-экономического обоснова­ния проекта заключается в определении оптимальной группы машин и оборудования, необходимых для принятой производственной мощ­ности. Выбор оборудования зависит от типа проекта. Для большинства перерабатывающих отраслей промышленности машины или группу машин следует определять для различных стадий переработки с тем, чтобы различные стадии сливались в одну. Таким образом, потребнос­ти в машинах и оборудовании следует увязывать с необходимой мощ­ностью на различных стадиях переработки.

Список заводского оборудования должен включать все передвиж­ные и стационарные машины для производства, переработки и управ­ления; соответствующие устройства, которые являются составной час­тью машин и не предназначены для выполнения каких-либо других специальных целей. Такое оборудование можно соответствующим об­разом классифицировать для различных видов проектов. Одна из клас­сификаций предусматривает разбивку оборудования на следующие подгруппы:

• заводское (производственное) машинное оборудование;

• механическое оборудование;

• электрическое оборудование;

• контрольно-измерительная аппаратура;

• промышленное конвейерное и транспортное оборудование;

• другие установки и машины.

Для монтажа и установки оборудования могут потребоваться спе­циальные фундаменты, опорные конструкции, стены, штанги и по­толки.

Должен быть также подготовлен перечень необходимых запасных частей и инструментов, включая детали, которые поступят вместе с самим оборудованием, и детали и инструменты для замены износив­шихся частей оборудования. Потребности в запасных частях зависят от вида промышленного предприятия, наличия запасных частей и мощ­ностей по их производству в самой стране и возможности импорта. Обычно запасы делаются на три-шесть месяцев. Этот период может быть и больше. В этом случае необходимо проводить тщательную оценку запасов, поскольку они оказывают влияние на заводские материальные запасы и оборотный капитал.

Оценка сметы расходов на импортное оборудование производится на базе фрахта и расходов по разгрузке, а также расходов на внутренний транспорт, страхование и т.д. до доставки на заводскую площадку. Рассчитываются издержки и по монтажу оборудования. Расходы на установку и монтаж оборудования могут колебаться в широких пределах от 1—2% до 5—15% и выше и зависят от характера оборудования и вида работ по его монтажу и установке.

Следующий этап включает определение потребности в зданиях и сооружениях и соответствующей сметы расходов. Смета расходов на здания и инженерно-строительные объекты ос­новывается на каком-либо базовом натуральном или стоимостном по­казателе, например, квадратных метрах построенной площади или ку­бических метрах закрытого пространства здания.

В технико-экономическом исследовании должны быть определены необходимые незаводские сооружения и сроки их строительства, необходимо рассмотреть и жилищный вопрос.

Планирование технического развития предприятиявключает в себя планирование повышения технического уровня и улучшения организации производства, научной организации труда, планиро­вание капитального ремонта основных фондов, производства но­вых видов продукции и проведения научно-исследовательских ра­бот в соответствии с направлениями научно-технического про­гресса.

Составить план НИОКР— значит определить цели и приорите­ты проектов в контексте стратегического планирования полей биз­неса. Речь идет об определении ключевых параметров проектов, выборе проектов и распределении ресурсов.

Новые разработки могут быть инициированы под воздействием внешних факторов (рынка и потребителей, конкурентов и общих тенденций в области развития технологий) и внутренних факторов (идей и инициатив сотрудников).

Проекты отбирают для включения в план разработок в ходе об­суждений НИОКР. В таких обсуждениях принимают участие руко­водители ключевых функциональных подразделений; маркетинга, сбыта, НИР и ОКР, производства. Совместная ответственность позволяет гарантировать своевременное восприятие функциональ­ными подразделениями новых требований.

В программу НИОКР включаются:

• данные о целевых оборотах полей бизнеса на пятилетний пе­риод, дифференцированные по существующим продуктам и технологиям, а также по осуществляемым и планируемым разработкам;

• перечень наиболее важных проектов (осуществляемых и пла­нируемых) с указанием их технических и экономических це­лей, ожидаемых конкурентных преимуществ, ответственных за разработку, даты начала и запланированных сроков вне­дрения;

• документация с технико-экономическим обоснованием, на базе которой принималось решение по соответствующему проекту.

Планирование НИОКР проводится по следующей схеме:

1)составление вариантов проекта, проверка альтернатив;

2)планирование объемов, издержек, цен;

3)планирование сроков и затрат, расчеты эффективности;

4)определение руководства проектом и состава проектной группы;

5)обоснование собственной или приобретения чужой разра­ботки;6)обоснование собственного производства или заказа на сто­роне;

7)обоснование необходимых мощностей для разработки (соб­ственной или чужой);

8)определение места производства;

9)определение требований к логистике и сервисному обслу­живанию;

10)решение вопросов дизайна и эргономики.