1. Сущность и функции планирования в управлении. Задачи, основные принципы и методы планирования.

План предприятия как продукт плановой работы представляет собой заранее разработанную систему мероприятий, предусматри­вающую их цели и содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов, объем, методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации продукции и услуг. Плановые задания предполагают постановку целей и обеспечение их дости­жения необходимыми средствами, однако в них не регламентиру­ются конкретные технические способы достижения этих целей. Вместе с тем план должен обеспечивать необходимые и желаемые темпы и пропорции развития производства.

План для сотрудников предприятия является руководством к действию. Поскольку современное предприятие представляет со­бой сложную управленческую систему, достижение плановых це­лей невозможно без согласованной работы всех подразделений предприятия, всего персонала — от директора до рядовых сотруд­ников. План используется для обоснования предпринимательских идей, а также для управления предприятием в процессе достиже­ния установленных целей.

Разрабатывая план предприятия, предприниматель должен по­лучить ответы на ряд вопросов:

• Какую продукцию (товары или услуги) следует производить на предприятии?

• Сколько продукции выгодней произвести и какие ресурсы при этом использовать?

• Каким образом наладить поставку полуфабрикатов и ком­плектующих?

• Какую технологию производства необходимо использовать?

• Каковы требования к организации сбыта продукции?

• Кто будет потреблять произведенную продукцию, по каким ценам ее можно продавать?

• Какие методы продвижения продукции применять?

• Как предприятие может приспособиться к рынку и каким об­разом оно будет реагировать на изменения рыночной ситуа­ции?

Основная задача планирования— разработать программу дей­ствий для получения предприятием максимально возможной при­были как результата согласованного осуществления его важней­ших функций: производственной, инновационной, технологиче­ской, организационной, социальной и др. Кроме того, многие предприятия видят в планировании средство для преодоления возникающих диспропорций, для эффективного и рационального использования ресурсов, для обеспечения ритмичности производ­ственного процесса, устранения неопределенности, а также рас­сматривают планирование как возможность воздействия на неже­лательные с точки зрения интересов предприятия факторы.

Планирование деятельности предприятия должно осуществ­ляться согласно следующим принципам:

1)конкретность и измеримость планов предприятия.Предпри­ятие в целом и каждое его подразделение должно иметь четкие ориентиры для своей хозяйственной деятельности.

2)принцип маржинальности (предельных величин).План дол­жен быть рассчитан на достижение максимально возможных ре­зультатов.

3)ориентированность во времени.Каждый план должен иметь свои строго определенные границы времени.

4)достижимость показателей плана предприятия, реалистич­ность плана.Если предприятие принимает заведомо невыполни­мые планы, происходит сбой работы всех его подразделений, так что невозможно определить виновника нарушения плановой дис­циплины.

5)гибкость — возможность приспосабливаться к изменениям внутренней и внешней среды предприятия. Предполагает разра­ботку альтернативных планов при высокой вероятности наступле­ния того или иного события;

6) комплексность.Планирование должно охватывать все сто­роны деятельности предприятия: производство и сбыт продукции, материально-техническое обеспечение, использование производст­венных фондов, наем персонала и оплата труда, деятельность вспомогательных служб и подразделений, социальные процессы в коллективе. В каждой из этих сфер устанавливаются объем плани­руемых работ и сроки их выполнения, выделяются необходимые ресурсы;

7)непротиворечивость (согласованность) различных видов планов предприятия.Планы предприятия должны быть взаимоподдерживающими. Выполнение плана работы одного подразделе­ния не должно нарушать ход работы других подразделений и пред­приятия в целом.

8)обязательность исполнения плана. Принятый к выполне­нию план предприятия (подразделения) становится обязательным для выполнения сотрудниками предприятия. При изменении обстоятельств или по мере реализации плана руководство предприятия или его плановые органы могут в пределах своей компетенции уточнять или корректировать план путем внесения изменений (дополнений) в соответствующие показатели.

Для создания и успешного функционирования системы плани­рования должны быть созданы следующие предпосылки:

1)кадровые,которые включают готовность руководства управ­лять предприятием в рамках системы планирования на основе чет­ко сформулированных целей и принципов управления. Выбор це­лей и установление требуемых путей их достижения непосредст­венно входят в процесс планирования.

2)организационные,т.е. дееспособная организация предпри­ятия. На предприятии необходим отлаженный организационный механизм планирования. Органы управления и организационные единицы, образующие соответственно плановую и организацион­ную пирамиды, должны перекрывать друг друга.

3)методические,т.е. разработанная на предприятии система планов, установившаяся методика их разработки, опыт их приме­нения.

4)информационные,т.е. наличие эффективного инструмента­рия для сбора, переработки и передачи планово-контрольной ин­формации. К такому инструментарию относятся система управлен­ческого и финансового учета, прогнозно-аналитическая система, рекламно-социологическая служба, система электронной обработ­ки данных и др.

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналити­ческий и программно-целевые.

Балансовый методпланирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниках их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увя­зывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитический методиспользуется для расчета пока­зателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода опре­деляется базисный уровень основных показателей плана и их изме­нения в плановом периоде за счет количественного влияния основ­ных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых по­казателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методыпозволяют разработать эко­номические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основ­ными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выб­рать оптимальный.

Графоаналитический методдает возможность изобразить ре­зультаты экономического анализа графическими средствами. С по­мощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами измене­ния фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда.Сетевые графикиявляются разновидностью графоаналити­ческих методов. С их помощью моделируется параллельное выпол­нение работ в пространстве и времени по сложным объектам, например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой тех­ники и др.

Программно-целевые методыпозволяют составлять план в виде программы, т.е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных ре­зультатов. Стержнем программы является генеральная цель, конк­ретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкрет­ными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресур­сами. На основе ранжирования целей (генеральная цель — страте­гические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования сис­темы показателей программы и оргструктуры управления ею.

Сложность планирования в условиях рыночной экономики объясняется тем, что некоторые экономические процессы на госу­дарственном уровне (например, кризисы, вызванные политиче­ской нестабильностью (частая смена правительств, обострение внутрифедеральных отношений), финансовые потрясения, забас­товки) вообще не поддаются точному планированию, а многие микроэкономические показатели, характеризующие рынок в це­лом, деятельность конкурентов, объемы спроса и т.д., не обладают высокой степенью достоверности и точности,

В зависимости от сроков действия различают долгосрочное (пер­спективное), средне- и краткосрочное планирование.

Долгосрочный план, как правило, рассчитан на срок от 5 до 15 лет и предусматривает формирование перспективных целей предприятия, а также принятие решений, направленных на лучшее распределение его ресурсов, на основе долгосрочных прогнозов. Этот вид планирования имеет два важных основания; внедрение новшеств и объединение инновационных стратегий подразделения предприятия.

Примером долгосрочного планирования выступает генеральное целевое планирование.При таком планировании определяются гене­ральные цели предприятия, к числу которых можно отнести поста­новку всех общих экономических и неэкономических задач пред­приятия. При целевом планировании определяются области дея­тельности, отраслевой профиль предприятия, важнейшие результаты, которых хотят достичь, важнейшие стоимостные цели (финансовые результаты, ликвидность) и социальные цели (соци­альное положение, модель поведения по отношению к персоналу, партнерам по бизнесу, государству, имидж предприятия).

Еще одной разновидностью долгосрочного планирования явля­ется стратегический план предприятия,где намечены стратегиче­ские цели предприятия, основные ориентиры их достижения — планирование роста, планирование развития предприятия, инно­вационное планирование. Стратегическое планирование включает три взаимосвязанные задачи: выработку миссии предприятия, представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач и выработку стратегии достижения поставленных целей.

Формой долгосрочного планирования выступают также инвести­ционные проекты —планы капитальных вложений, направляемых на создание новых производственных мощностей или модернизацию действующего производства. Иногда период, на который разрабаты­ваются такие проекты, совпадает со сроком службы создаваемых производственных мощностей. Фирмы могут также осуществлять и планировать портфельные инвестиции, однако механизм подготов­ки и принятия решений в этой сфере имеет свой инструментарий.

Долгосрочный план может строиться по принципу согласова­ния нескольких среднесрочных, а также краткосрочных планов. При этом планы, рассчитанные на ближайшие годы деятельности предприятия, отличаются большей детализацией.

Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 года до 5 лет. В сравнении с долгосрочными эти планы более подробны и содержат большее число количественных показателей, в них де­лают упор на распределение ресурсов. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура предприятия, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах, исследования, разработки и пр.

Краткосрочное планирование рассчитано на срок до 1 го­да (в том числе год, полгода, месяц и т.д.). Примером краткосроч­ного планирования служат план товарооборота, план по сырью, производственный план, план по труду, план движения запасов го­товой продукции, смета расходов.

Краткосрочное планирование выступает в форме текущих и оперативных (оперативно-производственных) планов. Текущий план —это план, где увязаны все направления деятельности пред­приятия (производство, сбыт, исследования и разработки, снабже­ние, маркетинг, финансовый учет и др.) и работа всех его струк­турных подразделений (филиалов, цехов, участков) на текущий финансовый год. Такие планы детально разрабатываются для каж­дого функционального подразделения в формебюджетов(для реа­лизации плановых задач выделяются определенные ресурсы). Со­вокупность бюджетов находит отражение вгодовом финансовом плане,где планируются денежные потоки, прибыли и убытки, со­стояние баланса предприятия.

Оперативные планынаправлены на решение конкретных вопро­сов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Они име­ют узкую направленность, высокую степень детализации и характе­ризуются большим разнообразием используемых приемов и мето­дов.

Различают непериодическое (нерегулярное, от случая к случаю) и периодическое (текущее или стандартное) планирование.

Периодическое планирование может быть скользящим (с перекры­вающими друг друга периодами) или последовательным (когда выпол­нению очередного плана предшествует окончание предыдущего).

Горизонт планирования— это тот временной отрезок (месяц, квартал, год и т.д.), на который рассчитано выполнение планового задания.

В современной зарубежной практике широко распространено составление двух (нескольких) планов с разным горизонтом планирования (двойное планирование). При этом один вид плана как бы поддерживает другой, конкретизирует его в более короткий проме­жуток времени, отчего планирование становится более достовер­ным.

Существуют особые правила планирования деятельности пред­приятия, которые касаются порядка организации плановых работ, особых приемов (методов) и схем планирования. Различают четы­ре основных этапа плановой работы на предприятии:

1. анализ ситуации на рынке (в регионе, отрасли, сфере дея­тельности);

2. анализ текущей и перспективной позиции предприятия (подразделения);

3)собственно планирование;

4)контроль за выполнением плана.

Анализ ситуации на рынке.Важнейший элемент плановой работы — анализ ситуации на рынке. Он проводится на основе экспертных оценок, подтвержденных кратким статистическим анализом, цель которо­го — выявить основные рыночные тенденции за время, предшест­вующее планируемому. Исследуемый период должен превышать планируемое время или, как минимум, соответствовать ему.

Ситуационный анализ включает в себя следующие разделы:

• региональный экономический анализ (динамика региона, рынка);

• анализ основных отраслей и групп населения в регионе, имеющейся и целевой клиентуры;

• анализ конкурентной среды — диагностика основных конку­рентов (доля на рынке, области и методы конкуренции);

• анализ направлений технического развития;

• оценка перспектив сотрудничества с федеральными и мест­ными органами исполнительной власти.

В результате аналитической работы составляются прогнозы, касающиеся положения предприятия на рынке, а именно:

• экономическиепрогнозы — носят преимущественно общий ха­рактер и служат для описания состояния экономики в целом по компании или по конкретным изделиям (перспективное развитие экономики в целом или рынка отдельных товаров);

• прогнозы развития конкуренции— характеризуют возможную стратегию и практику конкурентов, их способность пожертвовать своей долей на рынке и т.д.;

• прогнозы развития технологии— ориентируют пользователя относительно перспектив развития технологии;

• прогнозы состояния рынка— используются для анализа рынка товаров (структура, степень расширения, изменение вкусов потре­бителей и пр.);

• социальные прогнозы— исследуют отношение людей к тем или иным общественным явлениям.

Анализ позиции предприятия.Анализ предполагает оценку: положения предприятия на местном рынке; технической обеспеченности; развития сети учреждений предприятия; инфраструктуры предприятия; кадровых ресурсов.

На основе проведенного анализа ситуации в регионе, изучения места предприятия на рынке, анализа технического и кадрового потенциала формулируются рыночные (внешние) и внутренние за­дачи (цели) предприятия на предстоящий плановый период.

Постановка целей предприятия неразрывно связана с планиро­ванием его деятельности. Без четких, реально достижимых целей предприятие обречено на провал, так как незнание направления движения фирмы, невозможность контроля за промежуточными результатами, отсутствие плана действий не позволяют предпри­ятию развиваться. Если установить цель, которая превышает воз­можности предприятия, можно понести существенные потери и убытки. Все средства и ресурсы, направленные на достижение та­кой цели, можно полностью потерять, не достигнув при этом ни­какого положительного результата.

К рыночным задачам относятся: усиление или сохранение Позиций на местном рынке, достижение к концу планового перио­да конкретных объемов производства, формирование универсаль­ного конкурентного спектра продукции и услуг, создание имиджа лидера и пр.

К внутренним целям относятся: достижение контрольных показателей деятельности предприятия (финансовых, структурных, качественных), поддержание определенного уровня ликвидности (оптимальные уровни доходности и риска), реструктуризация ак­тивов и пассивов, развитие внутренних ресурсов предприятия (персонал, материально-техническое и программно-информацион­ное обеспечение, совершенствование сети филиалов и пр.).

Собственно планирование.Планирование деятельности предпри­ятия должно осуществляться по принципуоптимального использо­вания ресурсов.В случае перевыполнения или недовыполнения плана решение о привлечении и использовании ресурсов следует принимать в соответствии с утвержденными руководством струк­турными показателями деятельности предприятия.

Порядок планирования, перечень видов планов в целом по пред­приятию и их структура устанавливаются руководством предпри­ятия в обязательных для выполнения нормативных актах. Порядок планирования деятельности отдельных подразделений предприятия определяется непосредственно плановым отделом предприятия.

Планы, разработанные плановым отделом, становятся обяза­тельными для выполнения всеми подразделениями предприятия по­сле утверждения их руководством (дирекцией) предприятия, за ис­ключением планов, отнесенных к компетенции его плановых служб.

Контроль за выполнением плана.Контроль, являясь продолжени­ем планирования, сопровождает процесс выполнения планов. Контроль предполагает учет фактических показателей (результатов выполнения решений) и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности, проверку исходных предпосылок, а также методической и содержательной согласован­ности планового процесса.

Контроль включает также анализ возможных отклонений от за­планированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют принятие новых решений, которые, в свою очередь, инициируют проведение корректирующих мероприятий. Таким образом обеспе­чивается долгосрочный обучающий эффект.

Главный смысл контроля — создать гарантии для выполнения планов и повысить эффективность управления.

Плановый отдел контролирует выполнение планов по предпри­ятию в целом, а плановое бюро подразделений — по подразделе­нием предприятия. Контроль осуществляется в предусмотренные планами сроки (конечные и промежуточные).

Контроль неразрывно связан с материальной и административ­ной ответственностью руководителей подразделений за выполне­ние установленных плановых заданий.

Процесс планирования, включающего разработку нескольких планов с различным горизонтом планирования, можно смоделиро­вать по нескольким стадиям. Одну из таких моделей предложил японский экономист Т. Коно (рис. 1). Его модель состоит из пяти стадий: формулирование предпосылок, постановка проблемы, дол­госрочная стратегия, среднесрочное планирование, долгосрочное планирование.

1.Формулирование предпосылок.Определяются философия и цели предприятия. Собирается информация об окружающей среде, отрасли и конкурентах, составляются прогнозы о будущем положе­нии предприятия.

Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка ре­зультатов прошлой деятельности дает информацию, необходимую для прогнозирования будущих проблем. Сравнение с конкурента­ми показывает сильные и слабые стороны предприятия.

2.Постановка проблемы.Исходя из названных выше предпосы­лок, определяются уровни притязаний. Например, темпы роста долж­ны быть выше 10% в год. Затем прогнозируются важнейшие результа­ты при условии сохранения политики, они сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы и возможности их устранения.

3.Долгосрочная стратегия.Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претен­дует предприятие, разрабатываются новые стратегии, например «продукт-рынок», где исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания филиалов и пр. Это наиболее важная процедура.

Изучаются варианты расширения производства и снижения из­держек; здесь можно использовать матрицу «рост — доля рынка». Прогнозируются результаты при использовании той или иной стратегии и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы.

Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосроч­ные цели, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях.

4.Среднесрочное планирование.В соответствии с выбранной долгосрочной стратегией намечаются среднесрочные задачи и на­правления, составляются среднесрочные планы. Последние также состоят из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты, осуществляется их хронологическая привязка, распреде­ляются ресурсы. Во-вторых, составляются планы отделений (под­разделений), включая стратегию отделения, план по маркетингу, план по структуре, а также финансовый план. В-третьих, составля­ются функциональные планы всего предприятия. Сюда входят планы сбыта, производства, финансовые планы и др.

5.Краткосрочное планирование.Задачи предприятия конкрети­зируются, устанавливаются их исполнители, осуществляется кон­троль.

Особенности данной модели планирования заключаются в том, что вначале выявляются разрывы между проектируемыми и теку­щими показателями и намечаются пути их преодоления. Целью является не максимизация производства, а удовлетворительное ис­полнение намеченных задач. Затем разрабатываются долгосрочная стратегия и директивы для среднесрочных планов. Последователь­ность работы — от самых общих задач к конкретным решениям.