Учебное пособие с.443-529

Равномерное производство. При равномерном производстве постоянно производится объем продукции, равный среднему спросу. Это соотношение отображено на рисунке (Рис. 2.10.) Организации рассчитывают общий спрос на планируемый период времени и в среднем производят достаточный объем товаров для удовлетворения этого спроса. Иногда спрос оказывается меньше произведенного объема, в этом случае накапливаются запасы готовых товаров. В другие периоды спрос превышает объем производства, тогда эти запасы товаров используются.

Преимущество стратегии равномерного производства заключается в том, что производство товаров осуществляется на постоянном уровне, и это позволяет избежать расходов на изменение уровня производства. Организации не приходится сохранять избыточные ресурсы производительности для удовлетворения пикового спроса, не возникает необходимости нанимать и обучать работников, а затем в периоды затишья увольнять их. Имеется возможность сформировать устойчивый трудовой коллектив.

Недостаток такой стратегии заключается в накоплении материальнопроизводственных запасов в периоды снижения спроса. Хранение этих мате- риально-производственных запасов требует денежных затрат.

Равномерное производство означает, что организация использует производственные мощности в одном и том же темпе, и в каждый рабочий день производит одинаковый объем товаров. Объем товаров, произведенных за месяц (а иногда и за неделю), будет варьироваться, поскольку в разных месяцах разное количество рабочих дней.

Рассмотрим пример.

Организация намеревается произвести 10 000 единиц изделия за следующие три месяца с равномерной скоростью. В первом месяце 20 рабочих дней, во втором – 21 рабочий день, а в третьем – 12 рабочих дней по причине

91

ежегодного закрытия организации. Какое количество товара необходимо производить в среднем за день при равномерном производстве?

Ответ: Суммарный объем производства – 10 000 единиц, Общее количество рабочих дней =20 + 21 + 12 = 53 дня,

Средний дневной объем производства =10 000 / 53 = 188,7 единиц. Для некоторых видов изделий, спрос на которые в разные сезоны силь-

но различается, например, для елочных украшений, потребуется та или иная форма равномерного производства. Расходы на содержание бездействующих производственных ресурсов, на наем, обучение и увольнение сотрудников при использовании стратегии преследования будут чрезмерными.

Отклонение спроса. Как стратегия в чистом виде, отклонение спроса означает постоянное производство на уровне минимального спроса и отклонение (не удовлетворение) более высокого спроса (Рис. 2.11).

Эта стратегия может означать закупку недостающего объема товаров или отклонение дополнительного спроса. В последнем случае можно повысить цены, когда спрос повышается, или увеличить продолжительность выполнения заказов.

Основным преимуществом этой стратегии является относительно низкая себестоимость. Отсутствуют связанные с содержанием дополнительных производственных ресурсов расходы и, так как производство осуществляется равномерно, нет затрат на изменение объема производства.

Главный недостаток заключается в том, что цена дополнительной закупки (стоимость изделия, транспортировка и проверка) может оказаться выше себестоимости изделия при производстве в данной организации. Решение о том, какие изделия покупать, а какие производить самостоятельно, зависит, в основном, от себестоимости, но есть и несколько других факторов, которые можно принять во внимание. Организация может принять решение в пользу производства, чтобы сохранить конфиденциальность процессов внут-

92

ри организации, гарантировать уровень качества, обеспечить занятость сотрудников. Можно осуществлять закупки у поставщика, который специализируется на проектировании и изготовлении тех или иных компонентов изделия, для того чтобы дать организации возможность исполнять только свою часть работы, или для того чтобы иметь возможность предложить принятые

иконкурентоспособные цены за товар.

Вотношении многих изделий, таких как гайки и болты или компоненты, которых организация обычно не производит, решение очевидно. Относительно других изделий, входящих в область специализации организации, потребуется решить, следует ли использовать субподряд.

Гибридная стратегия. Три стратегии, о которых говорилось выше, представляют собой варианты чистых стратегий, и каждая из них предусматривает свои расходы: оборудование, наем/увольнение, сверхурочная работа, материально-производственные запасы и использование субподряда. Фактически же организация может использовать множество гибридных или комбинированных стратегий.

У каждой из данных стратегий существует свой набор затрат, входящих в себестоимость. В обязанности руководства производственного отдела входит разработка сочетания стратегий, которое сведет к минимуму общую сумму расходов, обеспечит при этом необходимый уровень обслуживания и выполнение задач финансового и маркетингового планов. Один из возможных гибридных планов представлен ниже (Рис. 2.12).

Спрос в определенной степени удовлетворен, производство отчасти равномерно, и в пиковый период оформляются некоторые субподряды. Этот план – лишь один из многочисленных вариантов, которые можно разработать.

План создания запасов определяет, какой объем продукции следует производить в каждый период для реализации прогноза продаж и поддержа-

93

ния необходимого уровня материально-производственных запасов. Спрос удовлетворить необходимо, но требуется и уравновешивать расходы на хранение материально-производственных запасов с расходами на изменение уровня производства.

План производства под заказ определяет объем товаров, который требуется производить в каждый период для реализации прогноза и поддержания запланированного портфеля заказов. Когда портфель заказов слишком велик, связанные с ним затраты равны затратам на отклонение заказа. Если клиентам придется слишком долго ждать поставки, они могут решить сделать заказ другой организации. Как и в случае с планом создания запасов, необходимо удовлетворять спрос, и расходы на изменение уровня производства должны быть уравновешены в плане с расходами, возникающими, когда размер портфеля заказов оказывается больше, чем требуется.

Вопросы для самоконтроля по разделу II

1.Охарактеризуйте основные принципы планирования.

2.Назовите методы планирования.

3.Какие основные факторы определяют возрастающую роль планирования в условиях рыночного хозяйства?

4.Что понимают под пределами планирования? Охарактеризуйте пределы планирования.

5.В чем суть сочетания формального планирования с другими способами принятия решений?

6.Какова роль мониторинга основных плановых показателей?

7.Что такое инвестиционный бизнес-план, каково его назначение?

8.Каковы основные требования к резюме?

9.Что включает характеристика организации и товара в инвестиционном бизнес-плане?

10.Какова роль раздела инвестиционного бизнес-плана «Анализ рынка и основных конкурентов»?

11.Раскройте содержание раздела инвестиционного бизнес-плана «План производства».

12.Каково назначение раздела инвестиционного бизнес-плана «План маркетинга»?

13.В каком разделе инвестиционного бизнес-плана обосновывается организационная структура управления?

14.Расчет каких показателей осуществляется в разделе инвестиционного бизнес-плана «Финансовый план»?

15.На какие вопросы должна давать ответы эффективная система стратегического планирования?

16.Дайте определение производительности и приоритета. Почему они важны для планирования производства?

17.Опишите содержание планов, назвав цель, горизонт планирования, уровень детализации и цикл планирования каждого из них: стратегический биз-

94

нес-план; план производства; главный график производства; план потребности в ресурсах; контроль производственной деятельности.

18.Охарактеризуйте обязанности и вклад маркетингового, производственного, финансового и технического отделов в разработку стратегического бизнес-плана.

19.Раскройте взаимосвязь между производственным планом, главным графиком производства и планом потребности в ресурсах.

20.В чем разница между стратегическим бизнес-планированием и планированием продаж и операций (SOP)? В чем заключаются основные преимущества SOP?

21.Что такое MRP с обратной связью?

22.Что такое MRP II?

23.Как можно изменить производительность на короткий промежуток времени?

24.Почему при разработке плана производства необходимо выбрать общую единицу измерения или определить группы товаров?

25.На основе чего следует определять группы товаров?

26.Назовите пять типичных характеристик проблемы производственного планирования.

27.Опишите каждую из трех базовых стратегий, которые используются для разработки плана производства. Назовите преимущества и недостатки каждой из них.

28.Что такое гибридная стратегия? Зачем ее используют?

95

РАЗДЕЛ III

СМЕТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ (БЮДЖЕТИРОВАНИЕ) И АНАЛИЗ ИСПОЛНЕНИЯ СМЕТ (БЮДЖЕТОВ)

Глава 5. Бюджетирование как система планирования деятельности организации

5.1. Цели и задачи бюджетирования

Актуальной задачей российских организаций в настоящее время является внедрение современных управленческих технологий. Динамичное развитие, множество бизнес-направлений, приобретение новых предприятий, выход на новые рынки, привлечение инвестиций и инвестирование в новые проекты – вся эта деятельность требует качественной системы управления. Руководство различных организаций осознало необходимость применения новейших технологий для решения задач управления, среди которых особенно актуальной является бюджетирование.

Бюджетирование позволяет в режиме реального времени (ежедневно) получать показатели рентабельности каждого товара, подразделения и потребителя (каждой сделки). Оперативный управленческий учет помогает быстро адаптироваться к изменениям рынка, а также видеть экономические проблемы в момент их возникновения и устранять их до того, как они нанесли ощутимый материальный ущерб.

Современные методы бюджетирования базируются на информационных технологиях управления, и ядром такой системы является финансовоэкономическая модель, в рамках которой на уровне значений показателей происходит увязка хозяйственных и финансовых процессов. Планы перестают быть разрозненными, возникает единая замкнутая технология управления с возможностью реализации обратной связи - корректировки планов для достижения приемлемого общего результата. С использованием автоматизированной системы бюджетирования данная экономическая задача в крупной организации может быть решена в течение 1 часа и, соответственно, время на принятие решения сокращается от традиционных 2-3 дней до нескольких часов.

Существует разные подходы к автоматизации бюджетирования в организациях: ведется разработка собственных решений на основе MS ExcelAcsess, используются готовые программные продукты такие, как бюджетный

96

модуль в составе ERP-системы, специализированные системы бюджетирования и др. Анализ возможностей специализированных программ, представленных на российском рынке, показал, что многие программные комплексы отвечают требованиям, предъявляемым руководством организаций. Они дают возможность гибко моделировать все бизнес-процессы на предстоящий плановый период с учетом внешних и внутренних факторов, позволяют автоматически рассчитывать экономически обоснованные показатели деятельности организации.

Внедрение системы бюджетирования – сложный организационный процесс, трансформирующий функции многих подразделений и документооборот организации. Первичный учет в организациях ведется для составления бухгалтерской и налоговой отчетности, и этой информации не достаточно для принятия управленческих решений. Система бюджетирования должна обеспечивать трансформацию данных бухгалтерского учета в данные управленческого учета, и это позволит избежать ведения двойного учета (бухгалтерского и управленческого) и минимизировать затраты на ввод данных о фактическом исполнении бюджетов.

Важно в самом начале планирования установить цели составления бюджета, определить, составление каких документов будет наилучшим образом отвечать этим целям, распределить обязанности между сотрудниками, выбрать свою философию планирования. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности организации.

Процесс внедрения бюджетирования на организации включает следующие этапы:

-изучение внутренней и внешней документации организации, ее структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;

-поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды организации в процесс бюджетирования;

-разработка плана внедрения бюджетирования;

-пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;

-разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети организации;

-создание информационной компьютерной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности организации;

-создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;

-обучение персонала.

Бюджетирование (сметное планирование) - это процесс планирова-

ния будущей деятельности организации, результаты которого оформляются системой бюджетов. Бюджетирование предполагает создание технологии планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов.

97

Бюджет - это план деятельности организации за определенный период, выраженный в денежной форме, который выполняет ряд важных функций:

-бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического плана, и процесс разработки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов;

-бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности организации. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль;

-бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации товара, инвестиционной деятельности и т.д.;

-бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на предстоящий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

1)обеспечение текущего планирования;

2)обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений организации;

3)обоснование затрат организации;

4)создание базы для оценки и контроля планов организации;

5)исполнение требований законов и контрактов.

При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме

иструктуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности. Производить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.

5.2. Процесс бюджетирования

Процесс бюджетирования имеет порядок, в котором можно выделить определенные этапы.

I. Определение главного фактора бюджетирования (principal budget factor), то есть фактора, который ограничивает деятельность организации в краткосрочном периоде. Обычно таким фактором является предельный объем продаж, определяемый текущим рыночным спросом. Таким фактором могут быть также производственные мощности организации, наличие квалифицированных трудовых ресурсов или редких материалов и др. Весь дальнейший процесс бюджетирования будет строиться с учетом выбранного главного фактора.

II. Разработка ключевого бюджета (key budget), т.е. бюджета по выбранному главному фактору. Чаще всего это бюджет продаж. Его построение включает детальное планирование физического объема продаж, цен и выруч-

98

ки по всем видам товаров.

III. Разработка функциональных, или операционных бюджетов (functional budgets), т.е. бюджетов, направленных на обеспечение выполнения ключевого бюджета. В первую очередь это бюджет производства. Его построение осуществляется исходя из объема продаж, наличия запасов на начало периода и минимального уровня запасов готовых товаров, который организация поддерживает в соответствии со своей внутренней политикой.

Итак, для каждого вида товаров и для каждого периода (месяца, квар-

тала):

Бюджет производства строится только в количественном выражении (без стоимостного).

На основе бюджета производства разрабатываются:

1)бюджет трудовых затрат (labour budget) в количественном (человекочасы) и стоимостном выражении;

2)бюджет расходования материалов (materials usage budget) – в количественном выражении.

Далее строится бюджет закупки материалов (materials purchase budget) с учетом данных бюджета расходования материалов, объема запасов материалов на начало периода и требуемого для поддержания уровня запасов материалов.

После этого составляются бюджеты накладных расходов. Переменные накладные расходы планируются следующим образом:

3)производственные – на основе данных об объеме производства;

4)коммерческие – на основе данных об объеме продаж.

Отдельно осуществляется бюджетирование постоянных накладных расходов.

Следующим шагом является определение ожидаемого притока денежных средств, с учетом планируемого объема продаж и схемы расчетов с покупателями; и ожидаемого оттока денежных средств, с учетом плана приобретения производственных ресурсов и схемы расчетов с поставщиками. В результате выясняется, существует ли вероятность дефицита денежных средств для обеспечения текущей деятельности, и определяется потребность организации в краткосрочном финансировании.

IV. Построение генерального бюджета (master budget), который вклю-

чает:

5)планируемый отчет о прибылях и убытках;

6)планируемый баланс;

7)планируемый отчет о движении денежных средств.

Для построения планируемого отчета о прибылях и убытках используются бюджеты продаж, производства, отдельных видов затрат.

99

Таким образом, формирование бюджета – это процесс формирования финансовых показателей деятельности организации, оформленных в основные операционные и бюджетные документы, который условно можно разделить на две составные части: подготовка операционного бюджета и подготовка основных бюджетных документов.

Последовательность формирования основного генерального бюджета удобно представить в виде упрощенной схемы (Рис. 3.1).

Рис. 3.1. Схема формирования основного бюджета

Данная схема описывает логическую последовательность процесса бюджетирования.

Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели. Бюджеты могут быть непри-

100