Часть 4. Заключение.

При данной специфике предприятия эффективность адаптации во многом зависит от состава принятых работников: не все знают особенности работы на Крайнем Севере и в газодобыче и, конечно, не все справляются с работой в таких условиях. Не менее важный момент — соответствие ожиданий работников реальности и времени их осуществления. На первое место по важности ставят существующую систему оплаты труда 70% опрошенных; возможность учебы и повышение квалификации — только 10%. Для работников важным элементом адаптации выступают социально-психологический климат и условия труда и быта. Это исследование позволило определить пути оптимизации социально-производственных ситуацийи, что особенно важно, без лишних материальных затрат. Эффект же оказался большим за счет ускорения процессов адаптации. Одно из направлений работы с кадрами — внедрение новой схемы аттестации руководителей и сотрудников при практическом отсутствии субъективизма в оценках. Другое очень важное направление — переподготовка кадров и повышение их квалификации. Для этого на базе уже существующих образовательных учреждений (ПТУ и УПК) была создана сеть образовательных центров. Основные принципы их работы: специализация и индивидуализация, актуализация и активизация учебных процессов, наличие специальных тренажерных залов для отработки на моделяхуправленияв конкретныхситуациях.Работа с кадрами принесла свои плоды: текучесть кадров уменьшилась и, что немаловажно, изменились потребности работников — сугубо материальные запросы уступили место желанию повышать квалификацию [5]. С проблемой адаптации столкнулся и Московский завод полиметаллов. Это предприятие возникло еще в годы перестройки. Довольно быстро его положение пошатнулось, поскольку уровень оплаты продукции в оборонной промышленности сравнялся с уровнем оплаты в других отраслях. Кроме того, предприятие потеряло право давать отсрочку от армии молодым рабочим и специалистам. Именно тогда специалисты службыуправления персоналомпоняли необходимость длительной адаптации и начали работу в этом направлении. Ставка была сделана на набор новых сотрудников, прошедших предварительную практику в подразделениях предприятия. Службауправления персоналомактивно работала с несколькими ПТУ и вузами. За время обучения студенты проходили ознакомительную и довольно длительную рабочую практику (от 2 до 4 дней в неделю) в подразделениях. Если выпускник решал остаться на заводе, то ему было легче адаптироваться, так как он уже знал коллектив, характер и условия работы. Специалисты, закончившие вуз, нередко внедряли свои идеи в производство. Такая система адаптации сложна, но практика показала, что она себя оправдывает. Ведь несмотря на множество проблем люди на заводе продолжают работать, а значит, службауправления персоналомсправляется со своей задачей [ 12]. Роль человека в процессе нововведений велика. Он остается главной реальной силой и основным действующим лицом процесса перемен. В связи с этим несомненный интерес для российских менеджеров представляет зарубежный опыт кадрового менеджмента. Управление кадрами на российских предприятиях в настоящее время рассредоточено между различными службами (подразделениями). Так, численностьперсонала,производительность труда, общий фонд оплаты труда определяет плановый отдел. Подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации работников занимается отдел технического обучения. Нормирование труда, анализ его производительности, установление разрядов, формы заработной платы, определение численности специалистов, составление штатного расписания — функции отдела труда и заработной платы. Приемом и увольнением работников, анализом их движения, поддержанием трудовой дисциплины занимается отдел кадров. Обоснование норм труда и осуществление мероприятий по их снижению, вопросы механизации и автоматизации производственных процессов находятся в ведении технического отдела. Примеры можно продолжить. Таким образом, между службами предприятия возникло своеобразное разделение труда поуправлениюкадрами. Вместе с тем ответственность не дифференцирована так, чтобы можно было успешно интегрировать различные функцииуправления персоналом.Отсутствие необходимой координации не позволяет оптимизироватьуправлениекадрами, поэтому вопросы совершенствования организационной структуры службыперсоналастановятся все острое. Еще один негативный момент: роль кадровых служб в системеуправленияпредприятием незначительна. Они недостаточно изучают количественные и качественные характеристикиперсоналапредприятия, не уделяют должного внимания подбору, расстановке и продвижению кадров, а лишь фиксируют существующее положение. Поэтому так важно кадровые службы предприятия привести в соответствие требованиям современного производства, изменив функции данных служб и характер работы. Логика борьбы за выживание в условиях остроконкурентного рынка вынуждает предпринимателей коренным образом менять стратегию. Превалирующей становится точка зрения, согласно которой решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. Главная задачауправления персоналом— реализация политики мотивации, которая нацелена на усиление сотрудничестваперсоналас администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду.