Часть 2. Реорганизации кризисного предприятия.

Кроме того, программа кадровой работы с вариантами ее реализации является составной частью плана реорганизации. Один из принципиальных подходов к повышению уровня конкурентоспособности кризисногопредприятия — ликвидация имеющихся изъянов структуры, препятствующих повышению конкурентоспособности. В кадровой работе этот подход обычно находит спою практическую реализацию в реорганизации, связанной с ликвидацией структурных подразделений, которые не вписываются в стратегию выведения предприятия из кризиса. Подобная реорганизация обычно связан;) с сокращением численностиперсонала.Решение данной задачи должно опираться на оптимизационный подход к реформированию кадрового потенциала предприятия. Обобщение опыта работы сперсоналоми режиме антикризисного управления,оценка краткосрочных и долгосрочных последствий проведенных мероприятий позволили выделить дне группы этих мероприятий по критерию достигнутых результатов, условно называемых эффективная и неэффективная практика. Например, при реорганизациикризисногопредприятия эффективна такая практика: 1) сокращать в организационной структуреуправлениянужно уровни, а не рабочие места, требуется также укреплять кадровый резерв для высшего звена руководства предприятия; 2) при проведении сокращений необходимо учитывать взаимозависимость элементов организационной структуры и осуществлять дальнейшие меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержкеперсонала;3) нельзя увлекаться масштабными сокращениямиперсонала,следует стремиться установить кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейсяситуациии плану финансового оздоровления, пользующемуся поддержкой коллектива; 4) нужно периодически переоценивать кадровую структуру предприятия; 5) целесообразно выявлять, поддерживать и обучать работников предприятия, проявляющих качества лидера и склонность куправленческой деятельности; 6) требуется поддерживать образовательные программы, реализуемые на предприятии; 7) полезно предварительно готовить перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности, делая упор в первую очередь на умелое выполнение функций руководства в условиях кризиса; 8) нужно проводить децентрализацию структурыуправления,делегируя необходимые полномочия ключевым фигурам в аппаратеуправленияи обеспечивая максимальную гибкость при разработкеуправленческихрешений как на стратегическом, так и на оперативном уровне; 9) следует отдавать предпочтение командной работе, а не индивидуальным усилиям, формируя рабочие группы (команды) как между отделами, так и в подразделениях предприятия; 10) необходимо идентифицировать и сохранять ядро кадрового потенциала предприятия; 11) следует продолжать наборперсонала,поддерживать его профессиональный рост, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях деятельности. Не существует универсальных методов преодоления противодействия организационным изменениям. Однако можно определить области эффективного применения каждого известного метода, его преимущества и недостатки. В таблице 5.3 приведены указанные характеристики шести методов. Как мы видим,кризисные ситуациина предприятии во многом определяются низким уровнем системы руководства, явным его несоответствием задачам выживания и развития. Предприятиям приходится работать в условиях нестабильности внешней среды. Снять эту неопределенность, имеющую системный характер, руководителям не под силу, но возможно ее частичное преодоление. В такой обстановке наиболее эффективными, как показывает практика, являются так называемые сценарные методы. Суть этих методов состоит в формировании многовариантного набора альтернативных действий в различныхситуациях,в которых в будущем может оказаться предприятие, и построении новых стратегий его развития. Анализ практики работы ряда консалтинговых российских компаний показывает, что в настоящее время участились заказы на разработку новой идеологии фирмы с полной трансформацией (смена формы собственности, изменение круга партнеров, поставщиков, покупателей) и формированием новой организационной структуры, что очень важно для выживания любого предприятия в существующих условиях. Практика акционирования создаласитуацию,когда нежизнеспособными оказались организации, работающие по принципу «сверху вниз», что предполагает наличие приказов и распоряжений, с одной стороны, подчинение и исполнение — с другой. Сегодня единственно возможный принцип деятельности предприятия — согласование интересов всех участников процесса ее работы. Нередко встречаются руководители, которых воспитали командирами и которые ведут себя как генералы на плацу. Такого стиляуправленияможно было придерживаться, пока не появились внешние акционеры, на которых руководитель не в состоянии влиять посредством каких-либо санкций или давления. Сегодня он вынужден считаться с ними, ориентироваться на их интересы, если хочет держатьситуациюпод контролем. Внешние акционеры нередко задают на собраниях неудобные вопросы, и руководитель всегда должен быть готов дать на них ответ. Поэтому часто приглашают консультантов, чтобы помочь выработать стратегию, устраивающую все стороны, включенные в процесс работы предприятия. Разрешение внутриорганизационных конфликтов — еще одна острейшая проблема; для ее решения требуется вмешательство консультанта поуправлению.Руководители российских предприятий до сих пор практически не владеют технологией переговоров, и вывести предприятие из тупика, в котором оно оказалось из-за неразрешенных конфликтов, может только профессионал.

Тормозит преобразование и отсутствие на предприятиях управленческойкоманды. В рамках централизованной плановой экономики необходимости в ней не было, поскольку достаточно было выполнять распоряжения первого лица. До сих пор многие руководители полагают, чтоуправленческаякоманда — это круг их непосредственных подчиненных, которые точно транслируют руководящие импульсы на всю организацию. Дееспособность такойуправленческойкоманды, конечно, низка. Настоящая команда должна состоять из профессионалов, знакомых с теорией и практикойуправленческогоконсультирования. Западные (а в последнее время и российские) консультационные фирмы рекомендуют инвесторам вкладывать деньги только в те предприятия; на которых такая команда имеется. Если для экономики Россииуправлениевкризисной ситуации— относительно новая задача, то для стран с развитыми рыночными отношениями решение данной проблемы уже найдено. Отличительной чертой антикризисного управленияна Западе является более углубленное изучение причин кризиса. Так, М. Армстронг пишет: «Вуправлениимогут произойти кризисы любого сорта: перемещение должностных лиц, нечестный управляющий, переход главных сотрудников организации в конкурирующую фирму и т.д. Этот перечень может быть продолжен» .