Часть 3. Российский опыт управления.

В результате кризиса 17 августа 1998 г. в России рубль подешевел, что потребовало расширенного выхода на мировые рынки. Однако поведение покупателей в кризисныхусловиях меняется. Исчезает интерес к товарам хорошо известных фирм. Товары с популярной торговой маркой дороги, их сбыт падает. В этихситуацияхпредприятиям рекомендуется снижать себестоимость, создавать специальные группы, которые проанализировали бы, на чем можно сэкономить: на накладных расходах, сокращенииперсонала,снижении расходов на маркетинг, повышении ликвидности фирмы, — т.е. ввести жесткий контроль за финансовыми потоками. На каждом предприятии конкретная комбинация факторовкризисногосостояния будет уникальной. Однако практика российских предприятий, сумевших противостоять кризису, показывает, что в нашей стране уже стали появляться способные менеджеры, приобретшие опыт выхода из кризиса. Приведем некоторые примеры. Мясокомбинат «Царицыно» производит более 100 видов колбасных и деликатесных мясных продуктов отличного качества. Изделия комбината пользуются спросом далеко за пределами столицы — в 15 российских регионах. Успехи комбината являются результатом умелого, эффективногоуправления.Новая команда сформировала своеобразный мозговой центр комбината. На основе рекомендаций этого центра директор смог правильно определить стратегию, принять необходимыеуправленческиерешения, провести организационную работу. Таким образом была создана соответствующая рыночным условиям коммерческо-сбытовая служба и обеспечено умелое распространение продукции комбината. Преимущества новых методовуправленияярче раскрываются, если сравнить предприятия, предназначенные для выпуска одного и того же вида продукции. Возьмем производство телевизоров. Почти 20 заводов, занимающихся их изготовлением, либо закрылись, либо на грани остановки. Но один из этих заводов — «Орбита» — выжил и нормально работает. Правда, пришлось освоить выпуск не профильной для данного производства продукции, часть помещений сдать в аренду, вести и другие виды коммерческой деятельности. Но самое главное — в отличие от других предприятий этого профиля «Орбита» сохранила производство основной продукции. Наладили сборку телевизоров, скооперировавшись с зарубежными фирмами. Благодаря хорошо поставленному внутризаводскомууправлениюи умелой организации сбыта продукции была создана эффективная сервисная сеть. У других производителей ее практически нет.

Тяжелое положение сложилось в оборонной промышленности, но есть предприятия, которые успешно вошли в рыночные условия, например Казанский оптико-механический завод. Резкое сокращение военных заказов привело предприятие к кризису, по руководство быстро сориентировалось и, сохранив выпуск части военной продукции (главным образом на экспорт), стало изготавливать бинокли, зрительные трубы, спектрографы, рентгеновскую и другую аппаратуру. Успешная работа предприятия — прямой результат перестройки организационно-управленческойструктуры. Завод был разделен на ряд дочерних фирм — акционерных обществ. Они получили право в рамках общей стратегии предприятия самостоятельно планировать, производить и продавать продукцию, сохраняя закрепленную за каждой из фирм техническую специализацию, что позволило успешно решать производственные и коммерческие задачи. Вместе с тем имеется опыт более системной работы предприятий. Акционерное общество «Элсиб», как и другие промышленные предприятия, пережило несколько этапов уменьшения объемов производства, что было обусловлено развалом единого экономического пространства, значительной инфляцией, стремительной приватизацией, а затем и всеобщим отсутствием денег. Каждый такой этап требовал своихуправленческихрешений. В 1996 г. наступил новый этап в падении товаропроизводства. Тогда руководство предприятия переоценило приоритеты и сделало вывод, что основным резервом Элсиба являются кадры. Попытались изменить систему оплаты, для чего довели до 80% плату за производство основного продукта (хотя раньше рабочие получали за это около 40% заработка, а остальное приходилось на долю 34 видов доплат). Но это не дало нужного результата. Проблема вышла далеко за рамки рабочего места — на уровень отношений в производстве. У каждого предприятия своя специфика. Элсиб создавался 40 лет, столько же формировался его коллектив, традиции; здесь работают уникальные специалисты, которые выросли на этом предприятии. У них свои отношения и с мастерами, и с руководителями, и с директором. Когда менеджер по кадрам пытался что-то резко изменить, то сразу натыкался на отсутствие понимания, что не могло способствовать эффективномууправлению. Причин тому несколько: кто-то уже решил материальные проблемы и занимается самосовершенствованием, самообразованием, т.е. самореализацией; других пока еще больше всего интересует собственное материальное благополучие; некоторые ищут пути выживания, заработка им хватает лишь на то, чтобы просто существовать. Поняв это, менеджер по кадрам пришел к созданию программы «Человек», которая была направлена на формирование производственных отношений, позволяющих произвести конечный продукт соответствующего качества с минимальными затратами, в сроки, необходимые заказчикам. Реализация программы началась «с проходной». У Элсиба были поставлены фирменные остановки, постоянно поддерживаемые и порядке, отремонтированы проходная, раздевалка и другие помещения, на территории разбиты газоны и цветники. Следующий этап — «специалист в производстве». На этом этапе нужно было создать нормальный с точки зренияуправленияпсихологический климат, чтобы работники своевременно могли получать инструменты, материалы, задания, а технологи, энергетики, механики обслуживали их как полагается. В программе социальной поддержки было определено приоритетное направление: компенсация ущерба, нанесенного здоровью работников (организация отдыха и лечения на своей базе отдыха, переоснащение и усовершенствование снабжения медсанчасти и здравпунктов, поддержание на должном уровне системы общественного питания). Несмотря на трудности продолжалось строительство жилья, продаваемого сотрудникам со скидкой. Раздел программы «Мотивация труда» должен был реализовываться по нескольким направлениям: отработка систем оценки труда работников предприятия, планирования и учета выполнения заданий всеми службами и категориями работающих; присуждение званий «Лучшие люди года» и награждение по итогам работы за год. Была создана система оценки труда работников при помощи 15 повышающих коэффициентов к заработной плате. При этой системе тарифная ставка может повыситься в 5,5 раза. Кроме того, были намечены подготовка и повышение квалификацииперсонала,а также реорганизация структурыуправления[ 11 ]. На предприятии «Ямбурггаздобыча»кризисная ситуацияпроявилась в высокой текучести кадров. Для того чтобы выяснить причину, отдел кадров провел всесторонний анализ годовых отчетов и массовый опрос сотрудников, в том числе руководителей. В результате анализа было выявлено, что высокая текучесть кадров наблюдается в основном из-за «молодых» сотрудников, проработавших на предприятии менее двух лет. Определены также социальные и организационные факторы, которые влияют на процесс адаптации таких сотрудников.