Тема 1.8. Социально-психологические аспекты управления. Этика де­ловых отношений

План занятий

1. Социально-психологические аспекты управления.

2. Управленческая этика руководителя.

Важное значение приобрели следующие социально- психологические аспекты управления:

• стабильность служебного положения - главный стимул в работе;

• увольнение по инициативе администрации сравнительно редко, т.к. сопряжено с соблюдением множества различных правил;

• воспитание у работников чувства приверженности своему предпри­ятию. ⁴

Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет использования таких факторов, как:

• хорошая организация рабочих мест;

• рациональное использование производственных площадей;

• систематическая переподготовка и повышение квалификации работников;

• обеспечение стабильности занятости;

• разработка и реализация различных социально- экономических программ.

Социальная система управления призвана обеспечить эффектив­ную работу технической системы. Она создается в тесной взаимосвязи с нею и не передается в распоряжение подразделений по управлению произ­водством. Социальная система включает:

• подбор и продвижение кадров;

• обеспечение распределения ответственности в ходе принятия решения;

• эффективную систему оплаты труда и премирования;

• решение проблемы статуса.

Разработка и проведение социально-экономической политики на предприятиях осуществляется по многим направлениям, важнейшие из ко­торых:

• политика доходов;

• политика в отношении сотрудничества с профсоюзами;

• политика социального обеспечения работников.

Этика - система норм нравственного поведения людей. В широком смысле слова - это кодекс, свод правил общения людей, выработанных многими поколениями.

Для руководителя эти нормы проявляются в простоте общения, спра­ведливости, практичности, воспитанности, в умении давать поручения и т.п. Их сущность такова: простота общения, терпимость к недостаткам подчи­ненных, форма обращения к ним, частота контактов, мера безопасности к ним характеризует демократичность руководства. Под профессиональной этикой обычно понимают профессиональную честь, гордость.

Соблюдение этих норм требует от руководителя быть строгим, но справедливым ко всем и ко всему. Это одно из условий поддержания трудо­вой дисциплины, формирования благоприятного социально- психологического климата в коллективе.

Нравственные взаимоотношения руководителя с подчиненными ори­ентированы на "эффект обаяния", в основе которого лежит деликатность. Деликатного руководителя отличает тонкость в общении, умение чувство­вать и сочувствовать, способность очаровывать, притягивать к себе. Во многом это зависит от нравственной культуры, манер, тона голоса, культу­ры речи.

Критика имеет три направления: сверху (вышестоящие), снизу (подчиненные) и изнутри (самокритика). Каждая из них на практике имеет свой этические черты и проблемы.

Критика - могучее средство воздействия на людей и умный руко­водитель умело и осторожно им пользуется: не унижает достоинства людей грубыми критическими придирками, не допускает перерастания критики в ссору, не преследует за конструктивную критику снизу, самокритичен, це­нит самостоятельность людей.

Этика распорядительной деятельности регулируется комплексом этических норм. Это умение давать поручение подчиненным в такой форме, чтобы побудить их к творчеству в деятельности, желанием выполнить его.

Задание №1

Проверьте, умеете ли Вы слушать. Проведите блицобсуждение деловых проблем или мозговой штурм в группе с последующим анализом делового общения и умения слушать собеседника.

Десять правил активного слушания.

1. Перестаньте говорить, невозможно слушать разговаривая.

2. Помогите говорящему раскрепоститься, создайте у человека ощущение свободы. Это называется созданием разрешающей атмосферы.

3. Покажите говорящему, что Вы готовы слушать. Необходимо вы­глядеть и действовать заинтересовано, не читать почту во время разговора, стараться понять, а не искать поводов для возражений.

4. Устраните раздражающие моменты: не рисуйте, не двигайте руками, не перекладывайте бумаги, закройте дверь в кабинет.

5. Сопереживайте говорящему, постарайтесь встать в положение говорящего.

6. Будьте терпеливы: не экономьте время, не прерывайте говоря­щего, не порывайтесь выйти, не говорите на ходу.

7. Сдерживайте свой характер, особенно гнев.

8. Не допускайте споров или критики.

9. Задавайте вопросы, это подбадривает говорящего, показывает ему, что Вы слушаете и продвигаете дело вперед.

10. ПЕРЕСТАНЬТЕ ГОВОРИТЬ!

Задание №2

Опишите известные Вам методики делегирования полномочий и факторы, влияющие на выбор методики руководителем. Оцените приведен­ную ниже методику и опишите ситуацию, в которой она может быть приме­нена.

Одна из методик делегирования полномочий:

• если существует важное дело, то найдите сотрудника, для ко­торого оно имеет наибольшее значение, и назначьте его ответственным за исполнение;

• сформулируйте устно или письменно свои оптимальные и минимальные ожидания, связанные с результатом выполнения дела, и пере­дайте ответственному;

• предложите проблему для обсуждения всему коллективу, включая и исполнителя, на некоторое время; соберите все решения, поправ­ки и расчеты по выполнению и передайте ответственному;

• если выполнение задания требует общения с руководителями других организаций, то представьте им своего ответственного, указав на его право принимать решения без согласования с Вами и на невозможность об­ращения к Вам через его голову; так как руководители любят общаться на равных.

• Вы можете быть совершенно уверены, что назначенный Вами ответственный выполнит работу лучше и быстрее Вас, так как он более компетентен, потратит на неё все свое время (а Вы - только урывками, сре­ди прочих дел, не менее важных), установит прямую зависимость своего материального благополучия или карьеры от исхода дела (в отличие от Вас) и принесет фирме большую выгоду, нежели Вы или другой исполнитель.

Задание №3

Определить тип конфликта и дать оценку.

1. Заведующий секцией требует, чтобы продавец всё время находился в отделе и представлял покупателям информацию и услуги. Позже заве­дующий высказал недовольство тем, что продавец тратит много времени на покупателей и уделяет мало времени пополнению отдела товарами. А про­давец эти указания воспринимает как несовместимые.(внутриличностный)

2. На производстве начальник дает распоряжение наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивает на повышении качества путем замедления производственного процесса.(внутриличностный)

(Оба примера говорят о том, что одному человеку давались про­тиворечивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требова­ний, а во втором случае причиной конфликта явилось то, что руководители не могут договориться между собой).

3. Руководитель планировал провести выходные дни с семьей, т.к. его чрезмерное внимание работе плохо сказывалось в последнее время на се­мейных отношениях. Но в пятницу вышестоящий руководитель настаивал на решении срочной проблемы в выходные дни.(внутриличностный)

(В данном случае конфликт связан с моральной усталостью вслед­ствие перегрузки).

4. Один из работников бригады хочет больше заработать, выполняя сверхурочную работу, а группа рассматривает это как негативное поведе­ние.(конфликт между личностью и группой).

(Возник конфликт между одним работником и бригадой, т.к. этот работник занял позицию, отличающуюся от бригады).

5. Обсуждая на собрании возможности увеличение продаж, большин­ство считает, что этого можно добиться путем снижения цен. Но один убе­жден, что такой подход приведет к снижению прибыли по качеству, чем у конкурентов.(конфликт между личностью и группой).

6. Отдел сбыта ориентирован на покупателя, в то время как производ­ственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффек­тивности, а также об экономии на масштабах.(межгрупповой конфликт).