- •В.А. Баринов
- •Москва ид фбк-пресс
- •Isbn 5-88103-058-3
- •Содержание введение 6
- •Раздел 1
- •Система управления финансовым оздоровлением в россии
- •Раздел 2
- •Введение
- •Раздел 1
- •1.1. Государственное регулирование процессов санации экономики
- •1.2. Государственное управление и антикризисный менеджмент
- •1.3. Государственное управление системой финансового оздоровления
- •1.4. Антикризисное управление в современных российских условиях
- •Содержание работ по антикризисному управлению
- •1.6. Финансовые потоки в условиях антикризисного управления
- •2. Процедуры экономии текущих затрат предприятия
- •3. Реструктуризация кредиторской задолженности предприятия
- •Вопросы для самопроверки
- •Литература
- •Раздел 2 законодательство о банкротстве
- •2.1. Общие вопросы нового законодательства о банкротстве
- •Ответственность должника
- •2.2. Наблюдение. Временный управляющий
- •1. Действия, осуществляемые до введения наблюдения
- •2. Последствия вынесения арбитражным судом определения относительно принятия заявления о признании должника банкротом и введения наблюдения
- •3. Назначение временного управляющего
- •4. Права временного управляющего
- •5. Обязанности временного управляющего
- •6. Анализ финансового состояния должника при наблюдении
- •7. Собрание кредиторов
- •8. Утверждение мирового соглашения в ходе наблюдения
- •9. Процедурные сроки при наблюдении
- •2.3. Внешнее управление. Внешний управляющий
- •1. Последствия вынесения арбитражным судом определения о введении внешнего управления
- •2. Назначение внешнего управляющего
- •3. Права внешнего управляющего
- •4. Обязанности внешнего управляющего
- •5. Компетенция собрания кредиторов в ходе внешнего управления
- •6. Компетенция комитета кредиторов при внешнем управлении
- •7. Утверждение мирового соглашения в ходе внешнего управления
- •8. Процедурные сроки при внешнем управлении
- •2.4. Конкурсное производство. Конкурсный управляющий
- •1. Последствия принятия арбитражным судом решения о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства
- •2. Назначение конкурсного управляющего
- •3. Права конкурсного управляющего
- •4. Обязанности конкурсного управляющего
- •5. Компетенция собрания кредиторов при конкурсном производстве
- •6. Компетенция комитета кредиторов при конкурсном производстве
- •7. Утверждение мирового соглашения при конкурсном производстве
- •8. Процедурные сроки при конкурсном производстве
- •2.5. Организация продажи имущества должника и работа с кредиторами
- •2.6. Мировое соглашение
- •2.7. Упрошенные процедуры банкротства
- •Вопросы для самопроверки
- •Раздел 3 организационно-правовые вопросы банкротства предприятий
- •3.2. Наблюдение как процедура банкротства
- •3.3. Регулирование кредитных отношений
- •3.4. Арбитражная практика
- •3.5. Недействительность сделок должника
- •3.6. Арбитражное соглашение в арбитражной практике
- •Вопросы для самопроверки
- •Литература
- •Раздел 4 реструктуризация бизнеса
- •4.1. Государственное управление реструктуризацией
- •4.2. Организация процессов реструктуризации
- •4.3. Планирование реструктуризации
- •4.4. Реинжиниринг: сущность и методология
- •Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса
- •4.5. Отечественный опыт реструктуризации бизнеса1
- •Ранжирование целей оао «Подольскогнеупор»
- •Вопросы для самопроверки
- •Литература
- •Раздел 5 управление персоналом предприятия в кризисных ситуациях
- •5.1. Современное состояние работы с персоналом на российских предприятиях
- •5.2. Управление персоналом в кризисной ситуации
- •Результаты неэффективной практики
- •Методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления
- •Методы преодоления сопротивления организационным изменениям
- •Методика эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа
- •5.4. Формирование инновационного стиля управления менеджера
- •Вопросы для самопроверки
- •Литература
- •Раздел 6 методические основы подготовки специалистов антикризисного управления
- •6.1. Особенности подготовки специалистов
- •6.2. Деловые игры в обучении студентов
- •График проведения игры «Сократ»
- •Коэффициенты потребления сырья
- •Система скидок на сырье
- •Прогноз емкости рынков и цен на оборудование на 2000 г.
- •6.3. Деловые игры в подготовке руководителей
- •Примерная классификация проблем пборф
- •Матрица финансовой стратегии
- •6.4. Деловые игры в подготовке антикризисных управляющих
- •Матрица проблем
- •График проведения игры
- •Бланк предварительного анализа информации о предприятии
- •Визитная карточка команды антикризисного управления предприятием
- •Выпуск продукции (данные на I января 1999 г.)
- •Оперативный календарный план (отчет)
- •Литература
- •Приложение 1 Бизнес-план финансового оздоровления предприятия
- •Баланс денежных расходов и поступлений
- •Прогноз доходов и затрат
- •Баланс активов и пассивов предприятия
- •Расчет безубыточности и запаса финансовой прочности
- •Потребность в инвестициях и источники их финансирования
- •Приложение 2 Бизнес-планирование на неплатежеспособном предприятии
- •Приложение 3 Функции консультанта по инвестиционному проектированию
- •Приложение 4 Разработка стратегии развития предприятия
- •Стратегия максимальной цены
- •Стратегия изъятия
- •Стратегия проникновения
- •Стратегия низкой цены
- •Приложение 5 Контрольные темы и вопросы для арбитражного управляющего
- •Владимир Александрович Баринов антикризисное управление
- •142040, Московская обл., г. Домодедово, Каширское ш., д. 4, корп. 1
5.2. Управление персоналом в кризисной ситуации
Управление предприятием в условиях кризиса (общий кризис экономики или кризис отдельной отрасли и предприятия) является предметом заботы не только его руководителей, собственников, но и множества взаимодействующих с ним предприятий и организаций. Кризисное управление по своей природе — управление, возлагающее дополнительные риски на множество экономических структур, без участия которых предприятие не может выжить.
Умение управлять персоналом — одновременно наука и искусство. Обычно оно приходит с опытом и поддерживается знаниями, хотя природный дар тоже играет значительную роль. Между руководителем, менеджером, с одной стороны, и работниками, ему непосредственно подчиненными, прочими служащими предприятия — с другой стороны, складывается система формальных и неформальных отношений, решающим образом влияющих на успех дела.
В руководстве предприятием важно управление всеми факторами производства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит управлению персоналом. Поэтому производственный менеджмент, действующий вместе с управлением персоналом, часто называют искусством получать нужные вещи посредством управления людьми.
Кадровая политика и способы управления персоналом
Механизм стратегического управления персоналом в условиях кризиса на российских предприятиях только формируется.
Сегодня на первый план выдвигается система стратегического менеджмента, которая предусматривает анализ различных управленческих ситуаций, связанных с изменением отношений поставщиков и потребителей, когда в центре внимания оказывается потребитель. Отсюда вытекает необходимость новой концепции маркетинга с учетом обоснованных стратегических направлений развития предприятия.
Стратегический менеджмент относится к программным способам управления, когда важнейшие функции предприятия осуществляются с учетом технологических, экономических и экологических изменений с целью устранить возникшие на практике несоответствия между запланированным и фактическим положением дел.
Из-за невнимания к мотивам сегодняшнего поведения предприятий экономическая политика зачастую не достигает ожидаемых целей, приводит к неожиданным и даже нежелательным последствиям.
В настоящее время более 80% предприятий являются потенциальными банкротами, хотя только около 10% из них не имеют потенциала для выхода из зоны близкого банкротства.
Почему конкретная организация, имея внутренние резервы для преодоления кризисной ситуации, ими не пользуется? Отпет прост: способы задействования внутренних резервов не очевидны, а занятым решением текущих вопросов руководителям некогда заботиться о развитии организации, уделять время формированию ее стратегии. Если ознакомить руководителя с достаточно простыми процедурами формирования стратегии и обсудить расстановку приоритетов, можно разработать программу реструктуризации предприятия, реализация которой даст возможность преодолеть некоторые негативные тенденции.
Кроме того, необходимо совершенствование существовавшей ранее линейно-функциональной структуры. Вслед за разграничением полномочий и ответственности между руководителями верхнего и среднего уровня возникла острая необходимость провести аналогичную работу и внутри подразделений, создав должностные инструкции, в которых определяются диапазоны ответственности сотрудников фирмы. В рамках диапазона ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за результат.
После того как диапазоны ответственности сформированы и руководители наделены определенными полномочиями, прорабатываются горизонтальные взаимодействия в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления. В должностной инструкции обозначены требования к сотруднику, определяющие его формальное соответствие занимаемой должности.
Другая важная составляющая управления персоналом на кризисных предприятиях — кадровая политика.
Сутью кадровой политики предприятия является работа с персоналом, соответствующая концепции развития данного предприятия. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда.
В кадровой политике реализуется поэтапно:
разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;
финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
Можно выделить четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий.
1. Пассивная кадровая политика. У руководства предприятия нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы. Кадровая служба не прогнозирует кадровые потребности и не располагает средствами оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения.
2. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации(возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы изданный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения.
3. Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту ситуацию. Кадровая служба предприятия располагает средствами не только диагностики, ной прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах.
4. Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее. Кадровая служба предприятия располагает средствами не только диагностики, но и прогнозирования кадровой ситуации на средне- и долгосрочный периоды. Кроме того, программа кадровой работы с вариантами ее реализации является составной частью плана реорганизации.
Один из принципиальных подходов к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия — ликвидация имеющихся изъянов структуры, препятствующих повышению конкурентоспособности. В кадровой работе этот подход обычно находит спою практическую реализацию в реорганизации, связанной с ликвидацией структурных подразделений, которые не вписываются в стратегию выведения предприятия из кризиса. Подобная реорганизация обычно связан;) с сокращением численности персонала. Решение данной задачи должно опираться на оптимизационный подход к реформированию кадрового потенциала предприятия.
Обобщение опыта работы с персоналом и режиме антикризисного управления, оценка краткосрочных и долгосрочных последствий проведенных мероприятий позволили выделить дне группы этих мероприятий по критерию достигнутых результатов, условно называемых эффективная и неэффективная практика. Например, при реорганизации кризисного предприятия эффективна такая практика:
сокращать в организационной структуре управления нужно уровни, а не рабочие места, требуется также укреплять кадровый резерв для высшего звена руководства предприятия;
при проведении сокращений необходимо учитывать взаимозависимость элементов организационной структуры и осуществлять дальнейшие меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;
нельзя увлекаться масштабными сокращениями персонала, следует стремиться установить кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации и плану финансового оздоровления, пользующемуся поддержкой коллектива;
нужно периодически переоценивать кадровую структуру предприятия;
целесообразно выявлять, поддерживать и обучать работников предприятия, проявляющих качества лидера и склонность к управленческой деятельности;
требуется поддерживать образовательные программы, реализуемые на предприятии;
полезно предварительно готовить перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности, делая упор в первую очередь на умелое выполнение функций руководства в условиях кризиса;
нужно проводить децентрализацию структуры управления, делегируя необходимые полномочия ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечивая максимальную гибкость при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;
следует отдавать предпочтение командной работе, а не индивидуальным усилиям, формируя рабочие группы (команды) как между отделами, так и в подразделениях предприятия;
необходимо идентифицировать и сохранять ядро кадрового потенциала предприятия;
следует продолжать набор персонала, поддерживать его профессиональный рост, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях деятельности.
Другая группа мер, получившая условное название неэффективной практики, имеет иное содержание. Для пояснения сути данных мероприятий удобнее рассматривать их в совокупности с достигаемым результатом (табл. 5.1).
Таблица 5.1