Четыре шага к эффективной передаче полномочий

1. Примите решение относительно того, какие полномочия вы хотите передать

Выбор обязанностей, полномочия по выполнению которых вы хотите передать, обычно включает в себя те действия, которые другие лица могут выполнять быстрее вас, с меньшими затратами или более профессионально. Сюда же могут входить задачи, которые легко вписываются в контекст теперешней главной деятельности другого лица. В работе каждого менеджера существуют ключевые элементы, полномочия на выполнение которых передавать не стоит ни в коем случае. К ним с уверенностью можно отнести стратегическое планирование, руководство группой, назначение и определение ценности вклада подчиненного персонала. Кроме того, сюда же можно отнести те специальные обязанности, которые по требованию закона или в соответствие с политикой компании должен выполнять именно официальный менеджер.

2. Выберите подходящего исполнителя

Вам следует остерегаться естественного стремления еще больше нагружать людей, и так работающих безотказно, кроме того, избегайте передавать полномочия по решению стоящих перед вами задач тем, кто уже выполнял их в прошлом. Прежде всего, подумайте о тех, кто еще не имел возможности проявить свои способности. Причины передачи полномочий заключаются не только в том, чтобы сбросить с себя лишний груз, но и в том, чтобы дать другим получить необходимый опыт практической деятельности.

3. Подготовьте почву

Вы должны быть готовы потратить некоторое время на то, чтобы подготовить ваших коллег к тем переменам, какие вы бы хотели в них видеть. Время, затрачиваемое на это, зачастую является проблемой для занятого менеджера. Здесь вопрос стоит так: хотите получить большую отдачу при малых затратах, подготовьте почву для вашего коллеги должным образом. Если вы неправильно поведете себя в этом вопросе, вы скорее всего столкнетесь с тем, что рассерженные коллеги будут считать себя брошенными на произвол судьбы, или же вам придется иметь дело с людьми, не знающими, что от них требуется. Чтобы подготовить почву должным образом:

3а. Поставьте цели. Лицо, которому вы передаете полномочия по выполнению некоторых своих обязанностей, должно знать, что от него требуется и как осуществлять доклады о продвижении вперед по мере выполнения задачи. При постановке целей пользуйтесь той формулой, которую мы с вами обсудили в разделе «Постановка целей» главы 1. Обозначьте для ваших коллег параметры их полномочий и ту поддержку, которую в случае необходимости вы сможете им оказать. Помните, что перед тем, как бросить своего молодого коллегу в океан практической работы, вам, возможно, потребуется провести с ним предварительную тренировку.

3 b. Укажите выгоды. Данный аспект следует рассматривать с точки зрения того лица, которому вы передаете полномочия. Здесь можно говорить о выгодах с точки зрения обучения новому, с точки зрения дальнейшего уровня развития лица, которому передаются полномочия, с точки зрения его карьерного роста, разнообразия и сложности решаемых задач или возможностей использовать особенные умения. Будьте готовы провести некоторое количество времени, обсуждая это с заинтересованным лицом, смотрите за его ответной реакцией на ваши предложения, конструктивно подходите к ответам на нее. Если ваши коллеги почувствуют, что данный процесс является результатом совместных усилий, они с большей готовностью примут на себя делегированные полномочия.

3с. Предоставьте соответствующие полномочия и ресурсы. Данный аспект, зачастую, является наиболее трудным в деле передачи полномочий. Вы хотите, чтобы кто‑то принял на себя обязанности по осуществлению той или иной задачи, но при этом не желаете «отпускать вожжи» из своих рук. Тем не менее, вам придется это сделать. Если же вы этого не сделаете, то данная обязанность, по сути, останется вашей, несмотря на то, что вы официально как бы избавитесь от этого неблагодарного труда. В случае возникновения проблем при осуществлении полномочий вашим коллегой они будут оказываться на вашем рабочем столе, а коллега не добьется тех выгод в плане профессионального роста, которые бы он мог получить, работая самостоятельно. Люди, как правило, работают эффективней, когда чувствуют, что им доверяют. Отбросьте в сторону чувство неуверенности и признайте право других на возможность работать самостоятельно. В этом и заключается талант менеджера.