Подборка статей сайта Improvement.ru_доп / Архангельский Глеб Метод структурирования внимания
.docxАрхангельский Г.А.
Метод структурирования внимания
Проблема, которая часто возникает при применении классических тайм-менеджерских технологий – как вспомнить о нужном деле в нужное время, если это дело четко к времени не привязано? Например – «Завидев пробегающего Скумбриевича, передать ему папку с желтыми тесемками». Наш метод позволяет решить эту проблему и сделать систему личного планирования более простой и компактной, чем обычные ежедневники.
В первом тексте раскрываются подробно основные идеи. В частности, делается обобщение идей на все уровни планирования. В разделе «Описание метода» дается алгоритм построения своей системы структурирования внимания. Завершаем мы следующей порцией практических рекомендаций.
«Неоднородность времени» и ограниченность внимания
Древние греки в своей терминологии, относящейся к времени, указали на одну его особенность, которую важно отметить для наших целей. Они различали «хронос» как протяженное, непрерывное время, и «кайрос» как благоприятный момент, удобное время для того, чтобы предпринять какие-либо действия. Мы можем обобщить второй взгляд на время в термине «неоднородность времени», считая различные отрезки времени наделенными различными свойствами, создающими благоприятные или неблагоприятные условия для исполнения различных задач. Ясно, что речь на самом деле идет не о свойствах времени, а о свойствах или состояниях обстановки, о параметрах, характеризующих ее изменения. Приписывание этих признаков моменту времени позволяет сделать изложение более компактным и наглядным.
Основной недостаток традиционных технологий планирования состоит в том, что недостаточно учитывается время как «кайрос», не принимается во внимание изменчивость внешней среды. В классическом тайм-менеджменте предполагается составление плана рабочего дня с жесткой привязкой дел к времени. Таким образом, структура задач прямо переносится на ось времени. Конечно, при этом учитываются различные признаки обстановки, но только те, что уже известны заранее, достаточно хорошо предсказуемы.
При таком методе планирования достаточно сложно обеспечить своевременное выполнение дел типа: «проходя мимо аптеки – купить лекарство», «если удастся пересечься с NN – напомнить о том-то», и т.п., т.е. таких дел, возможность выполнения которых обусловлена внешними обстоятельствами, точное время появления которых неизвестно. Такие дела для краткости мы будем называть «контекстными делами», под «контекстом» понимая ту обстановку, или совокупность внешних и внутренних обстоятельств, которые необходимы для выполнения соответствующего дела. По умолчанию будем предполагать, что время появления нужного «контекста» заранее неизвестно и прогнозируемо только приблизительно, т.к. в противоположных случаях вполне достаточно традиционных методов планирования.
Сложность выполнения «контекстных дел» обусловлена тем, что объем внимания человека ограничен. Как известно, сознание человека может удерживать одновременно только один объект. Предсознание, т.е. область, из которой объект может быть легко переведен в область сознания, удерживает 7+-2 объектов. Наконец, подсознание может работать с весьма большим количеством объектов, но эта работа не поддается сознательному контролю. Очевидно, объема сознания и предсознания недостаточно для того, чтобы загрузить их всеми «контекстными задачами», и при этом отслеживать состояние окружающей обстановки, вовремя улавливая признаки, говорящие о возможности выполнения очередного дела («Встретил Иванова – нужно отдать папку с документами!»). Попытки удержать все необходимые дела в сознании и предсознании и вовремя вспомнить о них, не поддержанные возможностью вынести часть дел на внешние носители (органайзер, постеры, и т.п.) приводит к стрессам, трудностям в творческой работе, для которой необходима «чистая голова», и т.д.
Следовательно, необходима внешняя система, позволяющая отслеживать состояние окружающей обстановки и вводить нужные дела в поле зрения (предсознание) именно тогда, когда вероятность появления соответствующего «контекста» максимальна. Эту систему мы и называем системой структурирования внимания, а метод планирования (определения оптимального времени для совершения какого-либо дела), использующий эту систему – методом структурирования внимания.
Описание метода и алгоритм построения системы структурирования внимания
Сущность метода структурирования внимания состоит в том, что между структурой задач и структурой времени вводится «посредник» – система структурирования внимания, позволяющая вспоминать о «контекстных делах» при появлении соответствующего «контекста», и тем самым снимающая противоречие между жесткостью плана и изменчивостью обстоятельств. Опишем механизм работы системы, проиллюстрировав его схемой.
Первый шаг метода такой же, как в обычном планировании: определение задач, которые необходимо выполнить в течение соответствующего периода. На схеме задачи изображены слева; штриховкой обозначены различные признаки, соответствующие каким-либо «контекстам» («будучи в банке», «при встрече с А.Н.» , и т.д.) Таким «контекстом», в частности, может быть связь с другой задачей («дело Б можно будет выполнить благодаря результатам выполнения дела А»), а также жестко заданное время выполнения, что позволяет рассматривать традиционное планирование как частный случай метода структурирования внимания.
Второй шаг – определение «контекстов», соответствующих задачам. Например, «будучи там-то, смогу заглянуть в такой-то магазин и посмотреть такую-то книгу», «после совещания будет возможность переговорить с Ивановым», и т.п. Отметим, что в реальной практике «контексты» неплохо поддаются классификации и стандартизации, поэтому описанная здесь процедура выглядит значительно проще, как распределение дел (записей, постеров…) по соответствующим уже готовым разделам органайзера или другого материального носителя системы.
Третий шаг – определение правил переведения задач из «общего хранилища» (на схеме: 3) в область ближайшего внимания (на схеме: 2), с тем, чтобы в нужный момент перевести их в область основного внимания (на схеме: 1) и выполнить. Общий вид таких правил: при таком-то изменении обстановки перевести такие-то части «общего хранилища» из области 3 в область 2. Заметим, что под областями внимания здесь можно понимать как соответствующие части психики человека (пример переведения задачи из области 3 в 2, из подсознания в предсознание – перечитать список книг, которые хотелось бы разыскать, перед входом в книжный магазин), так и разные участки внешних носителей (переложить папку, которую нужно отдать Иванову, в центр стола; обвести красным карандашом вопросы, которые необходимо поднять на совещании, и т.п.). В дальнейшем мы будем безразлично говорить об областях внимания, имея в виду оба смысла одновременно.
Необходимость третьего шага обусловлена следующим. С переведением задач из области 2 в область 1 (из предсознания в сознание) сложностей не возникает. Если задача уже находится в предсознании или зоне ближайшего внимания, появление соответствующего «контекста» автоматически приводит к переключению сознания на нужное дело. Но как предвидеть возможное появление этого «контекста» и заблаговременно перевести нужные дела из «общего хранилища» в область ближайшего внимания? Правило начинается с «при таком-то изменении обстановки…», т.е. нужные дела и соответствующие им отслеживаемые контексты переводятся в предсознание при смене некоторого «макроконтекста». Таким образом, метод оказывается иерархичным, допускающим вложенные контексты различного масштаба.
Вернемся к примеру с книжным магазином. «Микроконтекстом» для этого случая была возможность случайно наткнуться на нужную книгу, и чтобы не пропустить эту возможность, список разыскиваемых книг был перечитан, т.е. переведен из подсознания в предсознание. «Макроконтекстом» была ситуация «будучи в книжном магазине». Смена макроконтекста с «в дороге» на «в книжном магазине» была причиной, побудившей перевести в область ближайшего внимания список других дел, и, соответственно, других микроконтекстов. В случае персонального менеджмента легко выделяются несколько основных смен макроконтекстов, при которых целесообразно просмотреть списки дел. Это могут быть пространственные («выходя из офиса»), временные («когда настанет хорошая погода») и другие макроизменения ситуации.
Кроме того, возможна привязка просмотра списков дел к некоторым регулярным точкам на оси времени. Например, список наиболее важных текущих дел может просматриваться раз в час, список дел, которые необходимо сделать в течение недели – раз в день. Особенно это касается тех дел, для которых контекстом является нечетко заданный период, в течение которого их необходимо сделать. Это – другое полезное приложение метода, позволяющее избежать недостатков традиционного планирования. Хотя эти дела и не требуют для своего выполнения определенных параметров ситуации, появляющихся в заранее неизвестное время, но привязка их к жестко определенному времени сковывала бы свободу маневра и затрудняла бы работу интуиции, заставляющей предпочесть одно дело другому. Метод структурирования внимания позволяет, с одной стороны, нечетко привязать эти дела к определенному периоду и тем избежать возможных последствий просрочки, и с другой стороны – сохранить сравнительно большую общую гибкость системы. На делах этого типа особенно хорошо видны преимущества, которые дает метод: громоздкий ежедневник на год, в котором одни и те же дела могут долго кочевать по страницам, заменяется двумя-тремя разделами типа «дела недельного масштаба, не привязанные жестко к времени», «дела недельного масштаба, жестко привязанные к времени» (обычно таких дел не так уж много, поэтому их помещение в одном месте и компактнее, и дает лучший обзор, чем разбросанность по страницам ежедневника), «дела дневного масштаба», и т.п.
Отметим, что признаки дел «масштаб» и «точка привязки» (которая может быть нечеткой), которые мы здесь использовали, на наш взгляд, способны с успехом заменить привычные (особенно в электронных органайзерах) длительность и время исполнения задачи. Более детальный анализ этих понятий с позиций теории нечетких множеств, возможно, даст интересные перспективы для развития методов сетевого планирования (диаграмма Гантта с кривыми нормального распределения вместо привычных
Обобщение понятия «внимание» на долгосрочное планирование
Говоря об областях внимания, мы представляли себе человека имеющим некий «экран сознания», большую часть которого занимает одно дело, периферийные области – 7+-2 других дел, прочие же дела находятся где-то за границами. Этот экран мы рассматривали в один момент, до следующего переключения внимания, которое перемещало другое дело в центр экрана, а прежнее оттесняло на периферию или за пределы экрана. Для обобщения понятия «внимание» на произвольные горизонты планирования будем считать больший период планирования последовательностью «состояний», каждое из которых является меньшим периодом планирования. Таким образом, с точки зрения недельного уровня планирования один день – «состояние», тот же самый «экран сознания», о котором мы говорили выше. При этом место, занимаемое какой-либо задачей на этом «экране сознания» (т.е. степень уделяемого ей внимания) естественно определяется как доля потраченного на нее времени.
Здесь, естественно, уже не будет ограничений типа «7+-2», но некое подобие их остается. Если рассматривать задачи соответствующего масштаба, то в структуре каждого «среза» как правило можно будет выделить одну-две «доминирующие» задачи и несколько «периферийных». Остальные задачи находятся как бы «в подсознании» – какая-то работа по ним может идти, но она занимает слишком мало времени, чтобы быть отображенной в соответствующем срезе. В нашем примере, например, задачи А, Б – проекты «недельного уровня», вроде написания большой статьи, «прочее» – все остальные расходы времени (для наглядности графика в качестве периодов меньшего уровня иерархии мы брали не дни целиком, а только их « рабочие»части, условно считая, что каждый день на работу уходит одинаковое количество времени).
Обобщение, которое мы сделали, позволяет применять метод на уровне любых горизонтов планирования (напомним, что метод иерархичен и предполагает «вложенность» контекстов разного масштаба). Кроме того, с его помощью наглядно связываются понятия #171;внимание» и «время», интуитивная связь которых подчеркивается в тайм-менеджменте (уделяемое на задачу время – мера внимания к ней, и наоборот). Следует отметить, что на высоких уровнях планирования главная задача метода – «напоминать о нужных делах в нужное время» сохраняется, но переосмысляется в соответствующих уровню обобщенных терминах: «в нужное время придавать делу нужный приоритет» (и следовательно, уделять ему нужное количество времени). Также заметим, что операции «переключения внимания» (перенесения дел из одних «областей внимания» в другие, т.е. смена приоритетов), как и на более низких уровнях иерархии, может осуществляться как регулярно (список проектов недельного уровня просматривается раз в неделю), так и при смене «макроконтекста» (напр. при завершении каждого проекта соответствующего уровня).
Практические рекомендации: органайзер, способы обзора, структурирование внимания на уровне фирмы
Структурирование внешних носителей и способы обзора
Четко разделяйте области: основного внимания, ближайшего, все остальное. Например, центр стола – только для важнейшего, окраины – для менее важного, все остальное – в ящики. Следите за тем, чтобы в области центрального внимания было не больше 1-2 предметов, на «окраинах» – 7-10. Меняйте предметы местами в зависимости от того, что в данный период времени более важно. То же самое верно в отношении любых напоминаний: постеров на телефоне или мониторе, и т.п. Не бывает нескольких одинаково важных дел – если вы сочтете их все одинаково важными и поместите в область ближайшего внимания, то быстро потеряете ориентацию (из-за ограниченности объема внимания).
Очевидно, такой способ наведения порядка значительно более прост и компактен, чем хрестоматийное «каждая вещь должна знать свое место». На практике обычно получается так, что это правило неисполнимо, и поэтому порядка нет вообще никакого. Правило структурирования внимания требует гораздо меньше затрат сил (всего лишь разделить всю информацию на 3 области, и поддерживать своевременное удаление лишнего из областей первостепенного внимания), но дает больший выигрыш в расходах времени и внимания на появление нужного дела в поле зрения в нужный момент.
Другой способ повысить эффективность обзора – применение списков, в частности – двухмерных. В системе TMI широко применяются т.наз. «матрицы», т.е. таблицы с осями типа «месяцы года – дни месяца», итп. Они применяются в основном для планирования дел, жестко привязанных ко времени. Мы применили этот метод к задаче обзора регулярных дел, не привязанных жестко к времени: