6. Анализ и описание работы (должности). Определение требований к кандидатам на должность

Содержание понятия, цели и субъекты анализа работы в целях подготовки описания работы (должности). Виды информации для анализа и описания работы (должности). Этапы анализа. Методы сбора информации. Условия эффективного анализа и описания работы (должности). Описание работы: его назначение и примерное содержание. Факторы, определяющие содержание и структуру требований к претендентам на вакантную должность. Методы определения требований к кандидатам на вакантную должность. Условия эффективного использования требований к кандидату на вакантную должность.

Анализ и описание работы и рабочего места

Достижение определенного результата деятельности отдельно­го работника, группы или организации в целом зависит от мно­гих факторов. Одним из важных является выполняемая отдель­ным сотрудником работа, т.е. трудовая деятельность, которая имеет как содержательную сторону, отвечая на вопрос: «что сле­дует делать?», так и процессуальную, технологическую сторону осуществления деятельности, давая ответ на вопросы: «как де­лать?» и «кому следует делать?» Все это в совокупности позволяет выделить и описать тот или иной участок работы, который в данном контексте можно назвать рабочим местом.

Определение основных характеристик и требований к работе (или к рабочему месту) и к работнику осуществляется в ходе анализа работы и ее описания. Существует несколько определений термина «анализ работы». Согласно исследованиям Британского института стандартизации анализ работы — это определение наи­более существенных характеристик работы. Американский депар­тамент труда расширил это определение. Согласно его трактовке анализ работы определяется как «любой процесс упорядочения и оценки информации», связанной с работой или работником. Ин­формация может отражать содержание работы, выраженное в тер­минах конкретных рабочих функций и процедур, или она может состоять из характеристик работника (практических навыков, знаний, способностей, допустимых отклонений и т.д.), требуемых для компетентного выполнения работы.

Анализ работы — это процесс систематического исследования работы по определению наиболее существенных ее характеристик, а также требований к исполнителям данной работы.

Таким образом, анализ позволяет получить данные о требовани­ях к работе, которые затем используются для описания работы (т.е. описания обязанностей, прав, ответственности) и составления лич­ностной спецификации (т.е. требований к работнику).

Анализ работы может иметь два аспекта:

• анализ с ориентацией на задачу — для определения обязан­ностей, ответственности, методов выполнения работы и т.д.;

• анализ с ориентацией на работника — для определения ха­рактеристик поведения работника, требующихся для успешного выполнения работы.

Различие между аспектами, ориентированными на работу, и аспектами, ориентированными на работника, довольно очевидно. Первые являются описаниями содержания работы, которые свя­заны с технологическими аспектами выполнения работы и в общем виде отражают то, что делается работником. Аспекты с ориента­цией на работника характеризуют связанное с этим обобщенное человеческое поведение.

Анализ работы необходим для выполнения многих функций по управлению персоналом и используется для:

• подготовки описания работы (содержит краткое изложение сути рабочего или управленческого процесса, степень его ответст­венности, условия работы и т.п.);

• составления личностной спецификации с указанием лично­стных качеств работника;

• подбора сотрудников и приема их на работу: аналитическая информация учитывается при отборе работников на определен­ную должность;

• оценки результативности труда работников;

• подготовки кадров и повышения квалификации "путем раз­работки и внедрения программ подготовки, кадров. Анализ работы помогает установить знания, навыки и умения, необходимые для , выполнения процесса на данном рабочем месте;

• планирования карьеры и служебного продвижения, с учетом достижения работником высоких результатов;

• оплаты груда, так как она должна напрямую увязываться с на­выками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т.п.;

• обеспечения безопасности труда, поскольку она зависит от правильного расположения рабочих мест, оборудования, соблю­дения определенных стандартов и других условий.

Анализ работы (или рабочего места) в действующей организа­ции проходит в определенной последовательности.

Первый, очень важный, этап анализа дает общее представле­ние об организации в целом и организационном расположении каждого рабочего места в ней. На этом этапе составляются схемы структуры организации, показываются связи и отношения между рабочими местами (или должностями). На втором этапе решается вопрос, как и для чего будет использоваться информация по ана­лизу работы (для отбора персонала, оценки результатов его дея­тельности, обучения и т.д.). Анализ всех рабочих мест требует дли­тельного времени и немалых затрат. Поэтому следует выбрать какой-либо типичный образец тех рабочих мест, которые будут ; конкретно анализироваться (третий этап). На четвертом этапе с помощью определенных методов (собеседования, наблюдения, вопросников) собираются необходимые данные — характеристи­ки работы, выявляются целесообразные режимы работы и качест­ва, необходимые исполнителю данной работы. Информация, по­лученная на этом этапе, будет использована затем на пятом этапе при описании работы (рабочего места). На шестом этапе разрабатывается личностная спецификация, т.е. набор требований к ра­ботнику, выполняющему данную работу.

При проведении анализа работы должны быть получены такие ее характеристики, которые в полном объеме и всесторонне по­зволят составить описание работы. Поэтому анализ начинается с составления полного перечня работ. Затем каждый вид работы расчленяется на отдельные процедуры и операции. Изучаются приемы и методы их выполнения, используемое оборудование, аппараты, инструменты; выявляются условия труда; рабочие взаи­моотношения; устанавливается уровень профессиональной подго­товки, знаний и умений, необходимых для выполнения данной работы на требуемом уровне,

С этой целью используются контрольные вопросы.

Контрольный список вопросов для анализа работы руководителя

1. Наименование должности.

2. Кому подчиняется руководитель?

3. Кто подчиняется руководителю?

4. Каково общее число персонала, находящегося в подчинении у руко­водителя?

5. Каков общий объем финансовых и материальных ресурсов, находя­щихся под контролем руководителя?

6. Есть л и дополнительные критерии объема работ, например пропуск­ная способность, количество управляемых руководителем подразделений, число клиентов?

7. Какова общая цель работы?

8. Каковы основные задачи по работе?

9. Какое оборудование находится в ведении руководителя?

10. Каковы контакты руководителя внутри и за пределами организации?

11. В чем заключается наиболее сложная (ответственная) часть работы?

12. Какие знания и навыки требуются для выполнения работы?

13. Какой опыт требуется для выполнения работы?

14. Какое образование (подготовка) требуется (включая знание языков)?

15. Какие личностные качества необходимы для достижения успеха в ра­боте?

16. Каковы возрастные ограничения?

17. Есть ли какие-либо особые требования, например заграничные ко­мандировки, ночные рабочие часы, опасная или требующая физического труда работа?

18. Каковы условия найма: заработная плата, премии, служебная маши­на, пенсия, страхование, рабочие часы, отпуск, период уведомления об увольнении, особенности трудового соглашения (контракта), другие допол­нительные пособия, льготы?

Существует три основных метода анализа работы, которые по отдельности или в комбинации могут быть применены к процес­сам сбора информации. К ним относятся; наблюдение, собеседо­вание, вопросники.

Наблюдение.

Когда работа является открытой, то прямое наблюдение того, что работник делает, может дать большую часть информации, требующуюся для ответа на вопросы о самой работе и для суждения о личностных требованиях, предъявляемых к ра­ботнику. Некоторые виды работы сами предполагают прямое на­блюдение, к примеру рутинные работы с высоким содержанием " ручного труда, где большинство операций можно наблюдать, так как они не требуют существенных умственных усилий или прояв­ления индивидуальной свободы действий, и где стандартизированные операции с коротким циклом являются нормой. Более сложные работы в области управления менее пригодны для ана­лиза путем наблюдения.

Наблюдение может быть сплошным и выборочным, причем второе является более сложным, чем первое. При выборочном на­блюдении за операциями, выполняемыми на рабочем месте, информация собирается в произвольные интервалы времени во вре­мя полного рабочего цикла. Целью каждого наблюдения является получение моментной картины того, что работник делает в иссле­дуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций. Метод наблюдения достаточно прост и эффективен.

Собеседование.

Большинство собеседований представляют со­бой интервью «индивидуального» типа — прямой диалог между аналитиком и работником и его руководителем. Когда имеет место значительное число идентичных работ, то можно применить «груп­повые» интервью — собеседование с группой работников, вы­полняющих одну и ту же работу. Следует, однако, всегда помнить об относительной точности информации, получаемой в процессе собеседования. Это объясняется тем, что одни и те же операции могут по-разному восприниматься исполнителями работы, кроме того, интервьюеры также по-разному могут воспринимать, (и за­писывать) полученную информацию. Для уменьшения вероятно­сти получения и обработки неточной информации целесообразно разработать процедуру ее перепроверки, например либо путем консультаций с непосредственным начальником анализируемого работника, либо путем регулярной стыковки записей различных интервьюеров (аналитиков) по схожим операциям (работам). Це­лесообразна также комбинация собеседования с другими метода­ми анализа работы. Одним из условий эффективного применения метода собеседования при анализе работы является четкое планирование собеседования заранее, его общей схемы, последователь­ности задаваемых вопросов. Полезно также при подготовке к собеседованию составить контрольные списки вопросов, предва­рительно разбив анализируемую работу на блоки, основные на­правления деятельности. Справочники, инструкции и таблицы помогают установить последовательность операций.

Определить последовательность вопросов по управленческим должностям довольно просто. Лучше всего начать с описания ра­боты отдела или сектора. Затем аналитик может вернуться к лич­ным обязанностям руководителя и обсудить их по следующим аспектам:

• цели, задачи и стандарты работы — каковы они и кто их

устанавливает;

• планы — какие планы составляются, какую ответственность несет руководитель за планирование, каким образом он составляет планы;

• организация — каковы действия руководителя по учрежде­нию и изменению организационной структуры своего подразде­ления;

• персонал — каковы обязанности руководителя в отношении назначения и увольнения персонала, его оценки, поддержания дисциплины, выдвижения и поощрения работников, каким об­разом он решает проблемы внутрипроизводственных отношений и рассматривает жалобы;

• операции — какую работу выполняет лично руководитель в своем отделе, какие проблемы ему чаще всего приходится решать и какие наиболее важные решения ему приходится принимать,

каково его положение в организации и каковы его финансовые полномочия;

• контроль — каким образом руководитель контролирует ра­боту своего подразделения, какие отчеты он получает или состав­ляет, как оценивается эффективность его подразделения.

Вопросники.

Вопросники имеют то важное и очевидное преимущество, что они структурированы и могут быть составлены таким образом, чтобы охватить совокупность рабочих операций. Собеседования также могут быть структурированы, но при их проведении возможны отклонения. Более того, вопросники пред­ставляют собой экономичный метод (с позиции времени) сбора информации от большего количества людей, работающих на раз­ных рабочих местах. Очевидно, что информация может изменять­ся. Вопросник составлен качественно, если в нем преобладают вопросы типа: что? кто? как? почему? когда? где? Несмотря на то, что вопросы, указанные в вопроснике, могут быть довольно чет­кими и ясными, они тем не менее могут быть по-разному интер­претированы отвечающими. Но данные, полученные использова­нием этого метода, могут быть легко выражены в количественной форме и введены в компьютер. Источником базовой информации для анализа могут служить анкеты типа «Информационный стан­дарт анализа работы (рабочего места)».

Описание работы — это фиксация данных о содержании кон­кретной работы (обязанностях, правах, ответственности) и ее па­раметрах. Содержание работы — это состав и объем трудовых функций, действий работника, определяющих профессионально-квалификационные требования к нему.

К параметрам работы относятся ее масштаб, сложность и от­ношения (связи). Описание работы составляется на основе инфор­мации, собираемой в ходе анализа работы. Последовательность и назначение анализа и описания работы показаны на рис. 9.1.

Описание работы включает следующие типовые разделы:

а) наименование работы (рабочего места);

б) кому подчиняется работник;

в) за кого непосредственно отвечает работник;

г) общая цель работы;

д) основные направления деятельности и задачи (их число ограничено шестью основными задачами, которые характеризуют ключевые аспекты работы и отражают действия работника с по­мощью глаголов: отвечает, проверяет, составляет и т.д. Если воз­можно, задачи следует определять в конкретных параметрах,

таких, как стоимость, выходной результат, время, скорость, рас­ход и т.п.);

е) условия работы и рабочая среда — температура, освещен­ность, вредные воздействия и т.п.;

ж) рабочие взаимоотношения, т.е. наиболее значительные кон­такты данной работы (рабочего места) с другими как внутри ор­ганизации, так и вне ее;

з) показатели ответственности (за подчиненных, результаты работы и т.д.).

Описания работы могут и должны использоваться в интересах всей организации и самого работника. Они используются организацией для определения задач отдельного исполнителя; изучения производительности труда; создания спецификации работника, пересмотра структуры организации; определения категории рабо­ты (ее иерархии); организации оптимального обучения, подготов­ки и повышения квалификации кадров; определения непригод­ности исполнителя и, если необходимо, его увольнения, аргу­ментации и суде в случае трудового конфликта.

Работнику описания дают знание того, чего от него ожидают и по каким критериям будет оцениваться его деятельность; воз­можность принимать участие в определении стандартов (критери­ев) работы и решения проблем, связанных с его трудовой дея­тельностью.

Параметры работы определяются на основе ее анализа.

Мас­штаб работы непосредственно связан с ее содержательной стороной и представляет собой количество задач или операций, кото­рые работник, ответственный за эту работу, должен выполнить.

Сложность работы носит преимущественно качественный харак­тер. Она отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения трудовым процессом. Под отношениями по работе понимается установление межличностных связей между исполнителями работы и другими работниками как по поводу самой работы, так и в связи с другими видами работ в организа­ции. Отношения по работе являются «мостиком» к формированию структуры организации, основным первичным элементом кото­рой является «должность». Основой для составления по каждой должности должностной инструкции является анализ и описание работы по этой должности.

Считается, что ответственность за составление описания рабо­ты (рабочего места) должна лежать на исполнителе работы и его непосредственном начальнике. Здесь выделяют два подхода:

• лучшим подходом является случай, когда исполнитель гото­вит сам проект описания своей работы, обсуждает и согласовыва­ет его со своим непосредственным начальником. Затем с целью обеспечения согласованности с более широкими задачами проект должен быть рассмотрен и утвержден начальником следующего уровня;

• когда исполнитель работы не может подготовить проект опи­сания без помощи, проект составляется и согласовывается совме­стно исполнителем и его непосредственным руководителем, затем утверждается у руководителя следующего уровня.

Оказание помощи в составлении описания и обучение этому должно возлагаться на специалиста-аналитика данного вида рабо­ты или другого специалиста службы управления персоналом. Опи­сания необходимо разрабатывать для работников всех уровней. Объектом анализа и описания может быть как непосредственно работа, так и рабочее место, на котором выполняется данная ра­бота.

Поскольку «трудовые действия» или «трудовой процесс» это и есть, по сути, «работа», то все, что было рассмотрено выше по поводу анализа и описания работы, относится и к рабочему месту. А так как для категории служащих рабочее место рассматривается обязательно в сочетании с должностью, то анализ и описание дол ж ноет и. также проводится аналогично тому порядку, который был рассмотрен выше.

В чем заключается отличие понятий «должность» и «рабочее место»? Через понятие «должность», характерное для категорий руководителей, специалистов, технических исполнителей, отра­жается социально-экономическая сторона понятия «рабочее ме­сто», которую дополняет и структурно-организационный аспект

(наличие обязанностей, прав, ответственности). Но «должность» является лишь частичной характеристикой «рабочего места».

Рабочее место наряду с социально-экономической включает / организационно-техническую и пространственную сторону. Зада­чи (работы), которые должны выполняться на том или ином ра­бочем месте, определены в количественном и качественном отно­шении в описании рабочего места.

Описание рабочего места — всесторонняя информация о тре­бованиях, нагрузке и содержании работы на рабочем месте. Оно используется при подборе, отборе и найме персонала, при прове­дении аттестации рабочих мест и работников. Описание рабочего места включает типовые разделы: наименование рабочего места; классификационная группа рабочего места; количество работни­ков на рабочем месте; характеристика органов управления им; подчиненность органу управления; схема замещения должностей на рабочем месте; содержание работы на рабочем месте (основные . трудовые функции); технические характеристики рабочего места (содержание, средства и организация труда); требования, предъ­являемые к квалификации работника (уровень образования, про­фессиональное обучение, профессиональный опыт); требования физического характера (мышечная нагрузка, осанка, острота зре­ния, слух, влияние окружающей среды); требования психическо­го характера (монотонность работы, способность к регулирова­нию, готовность к кооперации усилий, наличие коллективист­ского духа).

Требования к кандидатам на замещение вакантной должности

В условиях рыночной конкуренции качество персонала ста­ло главнейшим фактором, определяющим выживание и эконо­мическое положение российских организаций. В настоящее вре­мя перешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискате­лей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется проце­дура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал • работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях стано­вится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попро­сту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффек­тивности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, ос­нованной на взаимодополняющих методах их выявления и источ­никах информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответ­ствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степе­ни владения кандидатом необходимыми производственными на­выками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной долж­ности специалиста или руководителя:

• разработка требований к должности; в результате дальней­ший поиск ограничивается претендентами, имеющими необхо­димую квалификацию для данной должности;

• широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвеча­ющих минимальным требованиям;

• проверка претендентов с использованием ряда формаль­ных методов в целях отсева худших, которая проводится кадро­вой службой;

• отбор на должность из числа нескольких лучших кандида­тур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключе­ния кадровых служб и данных различных проверок и испытаний,

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профес­сиональными психологами, используют самые современные методы отбора.

Непосредственный руководитель (иногда более широкий круг руководителей) участвует в отборе на начальном и заклю­чительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при уста­новлении требований к должности и выборе конкретного ра­ботника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований выбирают подходя­щих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям придается большое значение.

В практике работы руководителей с кадрами выделяют че­тыре принципиальные схемы замещения должностей: замеще­ние опытными руководителями и специалистами, подбирае­мыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакан­сии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках под­готовки «резерва руководителей».

При отборе на должности руководителей исходят из необхо­димости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем поставленным требованиям. Организации сегодня предпри­нимают серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и практической подготовке к приня­тию большей ответственности. При этом в организации возмож­на нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с «резервом») считается необходи­мым замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника при продвиже­нии на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального харак­тера на должность линейного руководителя, и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями • разнородными, от работы, ограниченной главным образом внут­ренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями— все эти перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятель­ности как показателя будущих успехов.

В американской практике признано, что правильные кадровые реше­ния не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соиз­мерены относительно установленных нормативов.

При определении требований к кандидатам на должность руководите­лей в американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом.

1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс - даже лучшие работники имеют слабости, ключом к отбору должно слу­жить ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости мож­но пренебречь.

2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполне­ния должности.

3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто до­пускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь перед поступлением на работу; и теми, которые можно приобрести уже после по­ступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требова­ний к квалификации. В отношении должности, на которую мало претенден­тов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии каковых кандидат не сможет выполнять работу.

4. Повышение требований к качествам может сказаться на недооценке общего потенциал работника и квалификации, на которую будет предъяв­лен спрос в будущем.

5. Четкое определение требований к должности должно снять неизбеж­ный субъективизм оценок.

6. Чем большее число (в разумных пределах) кандидатов рассматрива­ется на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты, чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.

7. При определении квалификационных требовании для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководите" ' лей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования указывают, что климат организа­ции, характеры других членов руководства также обусловливают специфи­ческие черты, необходимые кандидатам на должность,

Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, кото­рые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень зна­ний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) уме­ние работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализо­вывать решения; 8) способность увидеть и поддержать передо­вое; 9) морально-этические черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислуши­ваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем поли­тической грамотности.

Вторая группа охватывает следующие качества: чувство лич­ной ответственности за порученное дело; чуткое и вниматель­ное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплиниро­ванность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества, как наличие квали­фикации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передо­вых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение про­водить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включает следующие качества: умение рабо­тать с подчиненными: умение работать с руководителями раз­ных организаций; умение создавать сплоченный коллектив;

умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят такие качества, как умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые пись­ма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать по­ручения. выдавать задания; знание возможностей современ­ной техники управления и умение использовать ее в своем труде; умение читать документы.

Седьмая группа представлена следующими качествами: уме­ние своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентиро­ваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет такие качества, как умение уви­деть новое; умение распознавать и поддерживать новаторов, эн­тузиастов и рационализаторов; умение распознавать и нейтрали­зовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов;

инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обо­снованный риск.

В девятую группу входят: честность, добросовестность, поря­дочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скром­ность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида; хоро­шее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать пре­тендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие ка­чества для определения требований к кандидатам на ту или

иную должность, следует отличать качества, которые необходи­мы при поступлении на работу, и качества, которые можно при­обрести достаточно быстро, освоившись с работой после

назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и сте­пень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необхо­димыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. Пример оценки деловых и личностных качеств руко­водителей дается в табл. 6.3.

При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера по управлению персоналом используют специальные методы (методы оценки и отбора приводятся в табл. 6.4).

Отбор кадров в организациях осуществляют работники от­дела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функ­ции менеджеров по управлению персоналом входят:

• выбор критериев отбора;

• утверждение критериев отбора;

•отборочная беседа;

• работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

• беседа по поводу принятия на работу;

• проведение тестов;

•конечное решение при отборе.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника/ необходимые для соответ­ствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики- «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хо­рошо справляющихся со своими обязанностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работода­тель должен изучить продолжительность и содержание образо­вания, его соответствие рассматриваемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различны­ми способами: общим временем работы в данной организации, вре­менем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к вынос­ливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физичес­кие и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только тогда/когда все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника явля­ется его социальный статус. Семейный, степенный работник спосо­бен на более высококачественную работу, чем холостяк. Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспеваю­щих работников занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личнос­ти для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личностные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами.