19. Бюджетирование затрат на персонал организации

Теоретические основы бюджетирования. Актуальность и состояние бюджетирования управления персоналом. Технология разработки бюджета расходов на персонал. Ответственность за расходы на персонал. Делегирование полномочий. Методы сокращения затрат на персонал. Характеристика методов: (а) комплексного сокращения затрат, (б) специальных методов сокращения затрат на персонал. Цели и методология программы «Анализ эффективности деятельности». Характеристика этапов программы.

Около двух лет на рынке консалтинговых и образовательных услуг в области менеджмента всё чаще и настойчивее предлагаются программы по управлению проектами, управлению изменениями и… бюджетированию. Что это, потребности организаций, или просветительская деятельность всевозможных обучающих центров? Наверное, и то, и другое. Интересным же моментом является то, что специалисты по HR не очень любят «откровенничать» на тему управления бюджетом… Почему число специалистов, управляющих расходами на персонал значительно меньше тех, кто не умеет, не может или не хочет вводить бюджетирование собственных финансовых  затрат. Существуют следующие сложности :

-         большинство специалистов по HR имеют слабую экономическую подготовку, что приводит к их внутреннему психологическому сопротивлению перед зверем по имени «бюджет»; -         нет российских практических наработок по бюджетированию расходов на персонал, сведённых в единый литературный труд специально для HR, -         не на всех фирмах существует необходимость в постановке управленческого учёта денежных средств, т.к. предприятия находятся на разных этапах своего организационного развития; -         исторически сложилось так, что в первую очередь всеми затратами на предприятии управляет генеральный директор, которому крайне сложно впоследствии делегировать часть своих полномочий, а значит, и власти другому руководителю; -         часто между директором по персоналу и финансовым директором существует противоборство на тему, кто управляет таким «сильным и весомым» ресурсом, как фонд оплаты труда; -         недостаточный управленческий уровень у специалистов по HR; -         отсутствие на предприятии стратегического планирования и постановки конкретных задач приходит к отсутствию потребности в формировании бюджета под несуществующую задачу; -         неготовность генеральных директоров делегировать часть полномочий своим службам по персоналу по вопросам стратегического и оперативного управления человеческим ресурсом; -         отсутствие взаимосвязи между результатами управления финансовыми расходами и заработной платой специалиста по HR; -         нежелание специалистов по персоналу брать ответственность на себя по финансовым расходам, или … опять таки неумение…

Теоретические аспекты

      Что же такое «бюджет» и процесс «бюджетирование»? Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения предприятия, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая.

Предположим, что годовой бизнес – план по персоналу – это проект. Тогда «под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утверждённое) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счётов, так и с использованием специального плана счетов управленческого учёта» (Справочник по управлению персоналом, №2, 2003).

Процесс бюджетирования охватывает четыре стадии: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета и контроль, составление отчёта об исполнении бюджета и его анализ. Принципами бюджетного процесса является единство, самостоятельность, балансовый метод.   

            По сути дела, бюджетирование для специалистов по HR – это процесс планирования бюджета расходов на персонал, организация затрат, контроль за денежными средствами и анализ их расходования.

Плюсы и минусы существования бизнес – плана по персоналу.  Безусловно, прежде чем спланировать бюджет службы персонала, необходимо иметь в наличии Бизнес – план компании по персоналу. Будучи на авторском семинаре Зоси Герчиковой, мы с коллегами выделили ряд причин, по которым существование бизнес  - план просто необходимо, а также сложности, которые возникают при его наличии.                   

            Итак, бизнес – план по персоналу нужен для компании, потому что позволяет:

•         грамотно простроить стратегию работы с персоналом, исходя из целей компании;

•         определить бюджет расходов на персонал и отстоять его перед руководством;

•         спрогнозировать возможность достижения целей компании с точки зрения развития человеческого ресурса фирмы;

•         презентовать план работы специалиста по HR перед другими менеджерами компании;

•         «держать в голове» приоритеты в работе с персоналом;

•         разработать несколько вариантов плана в зависимости от существующей бизнес -  стратегии, в которой прописаны разные сценарии развития компании;

•         показать «прозрачность» работы с персоналом для учредителей;

•         формировать необходимый уровень взаимоотношений с окружающей социальной средой, что является актуальным для градообразующих предприятий;

•         произвести оценку стоимости фирмы и т.д.

Сложности, которые могут встречаться при наличии бизнес – плана по персоналу:

•         трудно убедить руководство на получение финансового ресурса в необходимом размере и закрепить эти статьи расходов;

•         отсутствует гибкость при управлении бюджетом, если в стратегическом плане компании не предусмотрен механизм контроллинга и коррекции;

•         сложно предусмотреть непредвиденные затраты;

•         при долгосрочном планировании цена ошибки очень велика;

•         возникает психологическое сопротивление специалистов по HR перед « более объективной» оценкой эффективности работы службы по персоналу руководством компании и т.д.

Технология разработки бюджета расходов на персонал.

Определение статей расходов на персонал

            На разных предприятиях у директоров по HR существуют разные полномочия и зоны ответственности. На нашей фирме мне, как заместителю генерального директора по персоналу, делегированы полномочия по формированию и управлению следующими статьями затрат:

•       Фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, переработка, оплата труда совместителей;

•       Социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия;

•       Стоимость привлечения, увольнения, ротации персонала;

•       Оборудование новых рабочих мест;

•       Обучение и развитие персонала;

•       Командировочные расходы в связи с обучением;

•       Командировочные расходы в связи со стажировкой;

•       Подписка, затраты на литературу

  Разработка форматов кадрового планирования

            Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом в компании. Такие планы могут иметь разные форматы,  и каждый специалист по персоналу разрабатывает свои, удобные для него в планировании формы. Конечно же, лучше всего начинать с долгосрочного планирования.

Разработаны следующие форматы кадрового планирования (таблицы  №1 - 5).

Таблица  №1  Привлечение нового персонала в 2006 г.

Отдел	Должность	Кол-во	Срок найма	Затраты на подбор	Затраты на оборудование рабочего места	Компенсационный пакет

Таблица  №2

Планируемые увольнения и перемещения в 2006 г.

Ф.И.О. сотрудника	Занимаемая должность	Размер ЗП + компенсация	Сроки увольнения или перемещения	Планируемая должность	Размер ЗП + компенсаций (в новой должности)

Таблица  №3

Обучение и развитие персонала в 2006 г.

Категория сотрудников	Тема обучения	Форма  обучения	Продолжительность	Сроки обучения	Стоимость обучения	Командировочные затраты	Наличие уже заключённых договоров	Прочие затраты и комментарии

Таблица  №4

Фонд оплаты труда

Должность	Фиксированная ЗП	Переменная ЗП (премии и бонусы)	Периодичность выплаты премии	примечания

Таблица  №5

Социальные программы фирмы

Виды социальных программ	Категория сотрудников	Численность	Периодичность выплат	примечания

Сбор информации от руководителей.

                Имея такие или подобные форматы кадрового планирования, можно предложить их для заполнения руководителям подразделений, а также топ – менеджерам.  Обычно на это уходит 7 – 10 дней. При получении данных планов важно уточнять, под какие задачи руководители набирают персонал, каковы ожидания от сотрудников, прошедших тот или иной курс обучения, как это всё  отразиться на повышении производительности труда в целом по фирме.

Свод проектов форматов кадрового планирования.

                Сведение информации от линейных руководителей и топ – менеджеров  - это, пожалуй, самый трудоёмкий процесс в технологии разработки бюджета расходов на персонал. Часто, видение руководителей среднего и высшего звеньев не совпадают.  Например, при планировании численности персонала на год, иногда руководители подразделений стремятся значительно разгрузить своих сотрудников за счёт привлечения дополнительной рабочей силы. Такие тенденции относятся к экстенсивному пути повышения эффективности труда. Топ – менеджеры при планировании чаще всего стремятся повысить эффективность труда у существующих сотрудников иным путём, и, поэтому, увеличение численности  планируется ими  в меньшем количестве. В такой ситуации приходится проводить несколько встреч по согласованию стратегических задач, путей их достижения. При организации подобных процедур руководителю по персоналу очень помогают навыки ведения групповых работ и дискуссий.

Разработка бюджета расходов на персонал.

            Имея на руках сводные проекты планов затрат на персонал, необходимо спрогнозировать стоимость услуг по найму, обучению и другим расходам. В итоге, учитывая временной фактор, вид оплаты (наличный, безналичный),    бюджет расходов на персонал можно свести в форму, представленную в таблице № 6.

Таблица № 6

Операционные расходы на персонал

Наименование	Код	Январь			…			итого
		Затраты	Оплата	Вид оплаты
Фонд оплаты труда: -  фиксированная часть ЗП -  бонусы, -  премии, -  переработка, -  оплата труда совместителей
Социальные выплаты и льготы
Привлечение, увольнение, ротация персонала
Оборудование новых рабочих мест
Обучение и развитие персонала
Командировочные расходы в связи с обучением
Командировочные расходы в связи со стажировкой
Подписка, затраты на литературу
ИТОГО расходов на содержание персонала

Защита бюджета расходов на персонал перед руководством

            Процесс защиты собственного бюджета – это апофеоз  всех физических, да и психических затрат специалиста по персоналу. Замечательно, если HR владеет навыками переговоров, аргументирования и отработки возражений, ещё лучше, если есть опыт ораторского искусства, совсем хорошо, если директор по персоналу обладает соответствующим авторитетом, а финансовый директор является его союзником. Но, как показывает практика, часть расходов на персонал  всё равно секвестируется. И, после утверждения генеральным директором общего бюджета предприятия,  у службы по персоналу появляются закреплённые статьи расходов на персонал. С этого момента руководитель по HR может принимать решения в рамках своего бюджета и нести ответственность за его исполнение.

Ответственность за расходы на персонал. Делегирование полномочий.

            Хочется отметить, что не всегда ответственность за расходами на персонал ложится на плечи руководителя по HR. В зависимости от политики управления на предприятии, эти полномочия могут делегироваться линейным руководителям, а у директора по персоналу должен оставаться механизм контроллинга и корректировки.

Важно лишь помнить, что, то, чем специалист по HR собирается управлять, на тот ресурс у него и должны быть полномочия, закреплённые в утверждённом бюджете.

Как снизить расходы на персонал

Эффективность работы персонала можно измерить через соотношение выгоды/затраты, в том числе и на перспективу. Затратами являются:

• зарплата и другие прямые денежные выплаты;

• статьи компенсационного пакета;

• организация и поддержка рабочих мест;

• затраты на поиск и адаптацию новых сотрудников.

• затраты на обучение и переобучение сотрудников.

• ошибки и их исправление.

Можно, конечно, снижать и зарплату... но вряд ли это приведет к желаемому эффекту.

Для снижения затрат на персонал без ущерба для эффективности его работы, можно использовать следующие методы:

• Оптимизировать бизнес-процессы, происходящие в компании

• Разработать систему оплаты труда

• Построить виртуальный офис вместо обычного

• Задуматься о не просто снижении затрат, а о повышении эффективности работы персонала

Анализ эффективности деятельности организации

Исследование эффективности деятельности предприятия проводится с разных позиций. Методика анализа включает следующие этапы: 1)     анализ поведения затрат и методов их распределения; 2)     составление бюджета и контроль за его выполнением; 3)     калькулирование себестоимости изделий и продукции; 4)     определение критической точки производства и реализации продукции.

Принятие управленческих решений должно пройти проверку с точки зрения общего успеха организации. Для этого важно определить аспекты эффективности и интенсификации производства, провести сравнительную оценку вариантов экономического развития организации. Особое внимание следует уделить факторному анализу интенсификации и изучению взаимосвязей между степенью использования ресурсов и конечными результатами деятельности организации.

Основными задачами анализа в системе управления организацией являются:

❏       оценка хозяйственной ситуации;

❏       выявление факторов и причин достигнутого состояния;

❏       подготовка и обоснование принимаемых управленческих решений;

❏       выявление и мобилизация резервов повышения эффективности хозяйственной деятельности.

Результаты анализа способствуют росту осведомленности администрации предприятия и других пользователей экономической информации о состоянии интересующих их объектов. Главная цель — это получение небольшого числа ключевых показателей, позволяющих дать точную оценку текущего состояния объекта и перспектив его развития. В табл. 1 представлена информация о пользователях анализа хозяйственной деятельности.

Таблица 1

Основные интересы и цели анализа хозяйственной деятельности

 

Пользователи	Вклад в предприятие	Ожидаемая компенсация	Тема анализа
Собственники	Собственный капитал	Дивиденды	Финансовые результаты, финансовая устойчивость
Заимодавцы (кредиторы)	Заемный капитал	Проценты	Ликвидность
Администрация	Знания, компетентность	Заработная плата	Все аспекты деятельности предприятия
Персонал	Трудозатраты	Заработная плата и отчисления на социальные нужды	Финансовые результаты
Поставщики	Поставки товарно-материальных ценностей	Цена товарно-материальных ценностей	Финансовое состояние
Покупатели	Закупки продукции, товаров	Цена товара	Финансовое состояние
Налоговые органы	Инфраструктура организации	Налоги	Финансовые результаты, объемы продаж

Субъектами анализа являются внешние и внутренние пользователи информации, которые изучают ее исходя из своих интересов. Собственникам необходимо правильно принять решение об увеличении (уменьшении) доли собственного капитала, а также оценить эффективность использования ресурсов администрацией предприятия; кредиторам — о целесообразности продления кредита, гарантиях его возврата и т.д. Однако углубить анализ отчетности может только руководство организации, используя данные учета в рамках управленческого анализа.

1