Управление Персоналом

Программа «Бизнес Коучинг»

МОДУЛЬ «Управление персоналом»

Введение

Концептуально система мотивации включает всего два инструмента: материальная и нематериальная мотивация. Это совокупность мер влияния на человека, которые подталкивают его к выполнению определенных действий в вашей компании.

В данном модуле мы будем прорабатывать несколько ключевых составляющих управления персоналом, которые необходимо внедрить в первую очередь:

1.Финансовая мотивация (будем рассматривать на примере отдела продаж, как наиболее сложного с точки зрения схем финансовой мотивации)

2.Нематериальная мотивация

3.Развитие и удержание персонала. Карьерная лестница

4.Трудовые договора. Система антиувода бизнеса

Неделя 1 - ФИНАНСОВАЯ МОТИВАЦИЯ

Вводное задание - посмотрите видеоматериалы по финансовой мотивации отдела продаж здесь:

1.Базовая система оплаты - http://ultrasales.ru/salesmotivation-1-base/

2.Мотивационная доска - http://ultrasales.ru/salesmotivation-2-desk/

3.Финансовая мотивация при работе с дебиторкой - http://ultrasales.ru/salesmotivation-3-debitor/

4.Какой % ставить менеджеру по продажам? - http://ultrasales.ru/salesmotivation-4- mppsalary/

Есть два основных типа финансовой мотивации: зарплата, зависящая от результата работы сотрудника и постоянный оклад. Стимулирует ли персонал фиксированная система оплаты труда? Ответ будет отрицательным, потому что такой вид расчета не зависит от результата.

Интерес к работе появляется с введением переменной составляющей оплаты

Сумма в этом случае определяется в зависимости от объема и качества работы, которую выполнил человек.

Зарплата рабочего, который завинчивает гайки, должна зависеть от количества вкрученных крепежей.

Жалованье программиста привязывается к объему выданного кода.

Клиентский отдел зарабатывает с собранных с повторных заказов денег

В бухгалтерии делаем привязку к отсутствию претензий со стороны

контролирующих органов Сложность состоит в том, чтобы правильно измерить результаты работы

применительно к конкретным видам деятельности. Так, программист может скопировать код. Тем не менее, обязательно следует внедрять гибкую систему оплаты. Не всем можно платить проценты, но установить зависимость между суммой вознаграждения и результатом работы необходимо.

СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ

Рассмотрим преимущества и недостатки разных систем оплаты труда.

Фиксированный оклад

Начнем с фиксированной зарплаты. Она устанавливается на продолжительный период, нет хлопот с учетом результатов труда и ежемесячным начислением. Недостаток состоит в отсутствии мотивации. Постоянный оклад не повышает интерес к работе с финансовой точки зрения. Система оплаты призвана мотивировать людей работать больше и лучше.

Следует ли отказаться от фиксированной зарплаты и полностью поставить выплату в зависимость от результатов работы? Например, возьмем вариант, если она будет начисляться как процент от суммы продаж. У персонала нет гарантий получения денег в конце месяца, нет уверенности в завтрашнем дне, ощущения стабильности. С точки зрения сотрудника, это недостаток, а для работодателя - преимущество.

Как только люди начинают работать спустя рукава, начинается нестабильность, которая их подстегивает усерднее трудиться. Тот, кто ничего не сделал, денег не получит, ему не на что будет жить. Кроме того, собственник ничем не рискует и не несет дополнительных затрат. Человек выполнил задание – мы ему заплатили, не сделал – остался без денег.

Недостаток данной системы заключается в том, что она не дает нам права требовать выполнения инструкций и соблюдения нормативов: приходить на работу вовремя, заполнять отчеты и прочее.

Сотрудник отдела продаж может вполне резонно заявить: «Почему я должен приходить в 8 утра? Я получаю процент с продаж, независимо от времени присутствия в офисе. Когда хочу тогда и прихожу». Отчасти он будет прав.

Соответственно, оптимальной является система оплаты, включающая две составляющие: фиксированную и «гибкую» части. То есть вы выплачиваете оклад плюс процент от выработки или премию за достижение определенных результатов.

Пример

Рассмотрим пример начисления зарплаты продавцу магазина. В сумме он получает до 20 тыс. рублей. Можно установить ему фиксированное жалованье 20 тыс. рублей, что совершенно неэффективно для вас.

Можно поступить иначе: установить фиксированную зарплату 15 тыс. рублей плюс процент с продаж. Эта система позволит продавцу получить за месяц те же 20 тыс. и даже 25 тыс. рублей. Такой подход позволяет вызвать у сотрудника интерес к работе. Чем больше и лучше он поработал, тем больше получит.

Официально оформить такую систему можно по-разному. Например, фиксированный элемент является зарплатой, переменный – премией.

Если в вашей компании есть люди, которые получают только голый оклад, первостепенная задача - перевести их на смешанный вариант оплаты (фиксированная часть плюс «гибкая»).

Соотношение систем оплаты труда зависит от категории сотрудников. Для менеджеров по продажам фиксированная часть должна быть минимальной и соответствовать сумме, позволяющей сотруднику выжить. Для продавца магазина она должна составлять 2/3 от общих продаж, а остальная часть – быть гибкой. Тот элемент зарплаты, который остается неизменным, для этой категории персонала должен быть недостаточен для нормальной жизни.

Встает вопрос о смысле делать больше фиксированной зарплаты гибкую часть оплаты труда. Это зависит от характера работы. Если человек непосредственно влияет на объем продаж, как торговый представитель, в этом есть толк. Работники «пассивных» профессий (например, рабочий завода), должны получать большую часть оплаты в виде фиксированной части.

Такой же подход применяется в отношении оплаты разработчиков программного обеспечения. Зарплата составляет 2/3 фиксированной части плюс сумма, зависящая от количества написанных строк кода. За выявленные ошибки на работника налагается штраф. Вы даете сотруднику понять, что работая хорошо, он получит, скажем, не 100 тыс., а 120 тыс. рублей, а работая плохо – только 100 тыс. основного оклада.

Рассмотрим, как определить систему оплаты труда бухгалтера. От чего будет зависеть переменная часть зарплаты? Если задачей учетчика является минимизация налогов, мы говорим ему: «Базовая ставка составляет 6%. Если вы добьетесь, что мы заплатим 5% налогов, вы получите дополнительно к зарплате 1/5 часть сэкономленной суммы». За допущенные просчеты сотрудник подвергается штрафу.

Вы должны найти соответствующие зависимости для каждой категории работников, которые непосредственно не связаны с продажами. В этом вам поможет книга Константин Бакшта «Построение бизнеса услуг».

Еще одной составляющей оплаты труда является бонус. Можно давать такие вознаграждения за целевые достижения, которые нам нужны. Например, у вас на складе есть избыток некого товара, который нужно продать. Вы вводите дополнительный бонус за его реализацию.

Задание №1

1.Выберите в вашей компании какую-то должность, на которой сегодня человек получает исключительно фиксированный оклад. Если таких несколько – выбирайте прорабатывайте наиболее важную позицию.

2.Придумайте для данной должности привязку оплаты труда к результатам деятельности (иногда проще премировать за отсутствие «косяков», чем за видимый результат, например, в той же бухгалтерии)

3.Пропишите новую форму мотивации в официальном (или полуофициальном внутреннем) документе

4.Донесите новый порядок оплаты труда до данного сотрудника

МОТИВАЦИЯ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ

Поговорим подробнее о мотивации менеджеров по продажам. Это наиболее наглядный пример. «Гибкая» часть зарплаты в этой должности выражена в процентах от суммы реализованного товара. Это особенно актуально для акционной торговли, в которой очень многое зависит от продавца.

Если мы реализуем продукт через активные продажи (например, по телефону), на

60-70% решение человека о покупке зависит от стараний продавца. Соответственно,

наша задача – мотивировать его на активную работу.

Как это делать? В отделе продаж мы можем «привязаться» как к прибыли, так и к объему реализации. Если продавец может контролировать доход, не должно быть соблазна спекулировать. Конечно, все зависит от ситуации. Если прибыль объективно невелика, вы не можете платить менеджеру из собственных средств. Вы отдаете ему процент от прибыли.

Если менеджер получает процент от продаж, у него возникает соблазн предоставить клиентам большие скидки. Почему? Потому что работнику все равно, ведь он получает процент с продажи. Соответственно, данный подход не очень эффективен. Гораздо лучше выплачивать процент от прибыли.

Менеджеры должны знать размер прибыли с ваших слов. Вы говорите: «Если ты продал на 100 рублей, твое вознаграждение считается по формуле (100-80)/100 х 5%».

Мы вводим понятие упрощенной прибыли, не раскрывая реальное положение дел

Имея в виду упрощенную прибыль, говорим сотрудникам: «Валовая прибыль компании составляет 20%, из которых вы получите 5%». Расчеты не очень сложны, специальная программа не понадобится. Вы принимаете за основу не чистую прибыль.

Допустим, сотрудник продал товаров на 100 рублей. От этой суммы считаем 20% (упрощенная прибыль). Она составляет 20 рублей. От суммы упрощенной прибыли 3% получает продавец. Почему не следует выплачивать процент от общей суммы? Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим пример.

Маржа составляет 30%. В цене товара (100 рублей) его себестоимость – 70 рублей. Если менеджер даст скидку больше 30 рублей, и при этом получит процент от суммы продаж, вы окажитесь в убытке. Скажем, вы выплачиваете 3% с продажи. Менеджер предоставил покупателю скидку. Он все равно получит свои деньги, а вы окажитесь в проигрыше, поскольку маржа составляет 30%.

По этой причине мы определяем процент выплаты от упрощенной прибыли. Если при такой системе менеджер предоставит клиенту скидку, доход этого менеджера будет иметь отрицательное значение. Продавец тоже заинтересован в простой и прозрачной системе начисления переменной части зарплаты.

Рассмотрим систему более подробно на примере расчета в условном бизнесе. Средняя маржа составляет 30%. Это значить, что, продавая продукции на 100 рублей,

владелец получает 30 рублей прибыли. Если он сделал скидку 20%, продал товар за 80 рублей. Прибыль составила 10 рублей, поскольку себестоимость товара – 70 рублей.

Вознаграждение менеджера составляет 3% с продажи. В первом случае он получил 3 рубля, а во втором – 2 рубля 40 копеек. Разница для него невелика, а прибыль владельца снизилась на 66%.

Представим, что продавец сделал скидку 30%. Владелец не получил прибыль вовсе, а менеджер заработал 2 рубля. Мы ничего не заработали на этой сделке да еще заплатили продавцу 2 рубля, то есть понесли убытки.

Учитесь считать деньги. Если менеджер по продажам приносит компании убытки и неэффективно делает работу, это надо всячески пресекать.

Рассмотрим другой вариант. Мы устанавливаем вознаграждение менеджера в размере 7% от разницы (100 рублей - 80 рублей). Что происходит теперь? Сотрудник, продав продукт за 90 рублей, получит 90 – 80 = 10 х 7 = 0,7 рубля. Если он продаст продукт за 85 рублей, получит 5 х 0,07 = 0,35 рубля. Увеличив скидку для покупателя в 2 раза, он настолько же снизит собственное вознаграждение. Нужно создать такие условия, чтобы каждая скидка приводила к существенному уменьшению поощрения менеджера.

За реализацию одних продуктов можно устанавливать процент с продаж, других

– с прибыли. Так следует поступать, чтобы менеджеры не сбывали только высокомаржинальный товар. Вам нужно продавать всю продукцию, в числе которой есть, например, изделия собственного производства (высокоприбыльный товар) и покупные (низкоприбыльный).

Товар собственного производства приносит прибыль 60%, покупной – 30%. Менеджер стремится продать только высокомаржинальный товар, а вам нужно реализовать весь ассортимент.

СОСТАВЛЯЮЩИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Разберемся, из чего состоит вознаграждение наших менеджеров. Первая составляющая – это зарплата. В ней есть фиксированная часть, которая обеспечивает выполнение наших требований (своевременный приход в офис, заполнение отчетности и прочее). Менеджеры, которые нарушают правила, подвергаются штрафу, удерживаемому из оплаты труда.

Тот, кто не был на работе в течение рабочего дня (неважно, по уважительной или неуважительной причине) получит зарплату на тысячу рублей меньше. Мы платим за присутствие на работе и выполнение установленных требований.

Второй составляющей является процент от личных продаж. Возьмем, к примеру, 10% от прибыли с каждой продажи. Конкретный процент зависит от характера бизнеса. При сбыте на потоке можно платить 1-2%, при крупных разовых продажах – 15-20%.

Третья составляющая – бонус в виде процента от общего результата (например, суммарного объема продаж отдела). Для чего это нужно? Чтобы сотрудники подстегивали

друг друга. Если один из них работает плохо, остальные оказывают на него давление,

потому что хотят получить вознаграждение от коллективной работы.

Если один трудится спустя рукава, а остальные выполняют обязанности за него, они сами на него повлияют. Вы создаете систему, которая «пинает» людей, дисциплинирует их, заставляет работать эффективно. Далее расскажем вам, как мы это делаем.

ПЛАНОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

У менеджера по продажам к началу календарного месяца должен быть план реализации. Он необходим для любой типовой работы. Правила его составления рассмотрим на примере отдела продаж.

В первый раз, когда отдел только был создан, вы определяете плановые показатели произвольно. Получив статистику по результатам работы менеджеров, следует для каждого из них ежемесячно повышать нормы.

Допустим, в этом месяце плановый объем продаж для данного менеджера составляет 250 тыс. рублей. Если он показал такой результат, то план повышается на 2030%. Исключение составляет «не сезон». То есть, план на январь повышать нельзя. В стандартном месяце плановые показатели обязательно должны расти.

Для чего это делается? План продаж нужно ставить в зависимость от упрощенной прибыли вашего бизнеса. Решайте сами, по какому показателю его составлять: по прибыли или по реализации.

Например, менеджер получает 10-15% от продаж. Если плановый объем реализации составляет 250 тыс. рублей, сотрудник не должен показывать более низкий результат. Как только он выполнит этот план, показатель увеличивается. Возникает вопрос: почему?

Это связано с тем, что люди развиваются и продают все лучше и лучше. Мы способствуем их росту, повышая требования. Если увеличение продаж прекратится, для чего тогда бизнес-план? Вам нужно, чтобы менеджер все время поднимал свои результаты (за исключением периодов сезонного спада).

На период такого спада план следует уменьшать, а в благоприятный сезон – увеличивать. Как определить плановые показатели для высокого и низкого сезона? В первый раз установите их произвольно, основываясь на примерных прогнозах.

Допустим, в высокий сезон менеджер достиг объема продаж 400 тыс. рублей, значит, для низкого сезона его план составит 300 тыс. рублей. Кроме того, применяется поправочный коэффициент. План должен быть выполним. При этом в него следует закладывать равномерный рост, потому что он не может быть постоянным.

Не устанавливайте план для новичков на период испытательного срока и не применяйте к новому сотруднику штрафы. Если новый менеджер покажет низкие результаты, вы его уволите.