Разновидности коммуникационных структур

Выделяют три вида коммуникационных структур: открытые, замкнутые и комбинированные.

Открытые характеризуются двумя особенностями: Во-первых, наличием «тупиков», то есть субъектов, на которых цепочка коммуникаций прекращается, поскольку им дальше не с кем взаимодействовать. Во-вторых, наличием «посредников» («контролеров»), имеющих возможность в силу своего положения препятствовать коммуникациям (останавливать, искажать содержание, изменять направление).

В замкнутых сетях тупики и контролеры, либо отсутствуют, либо могут быть обойдены.

Комбинированные сети сочетают в себе в различных вариантах элементы предыдущих.

Коммуникационные структуры могут быть одноуровневыми, обеспечивающими горизонтальное взаимодействие, и многоуровневыми, посредством которых осуществляются вертикальные контакты.

Рассмотрим более обстоятельно виды коммуникационных структур, их достоинства и недостатки, помня, однако, что речь идет лишь об их принципиальных схемах.

Наиболее простой вид открытой коммуникационной структуры – линейная, называемая «змеей».

Сеть типа «змея»

Она характеризуется тем, что субъекты А и Б, которых она объединяет, находятся в тупиках, а В выполняет роль не только посредника коммуникаций, но может их контролировать.

На практике в самостоятельном виде такая структура существует редко; чаще она является элементом более сложных образований, в которых служит инструментом неформальных коммуникаций субъектов одного уровня.

Многоуровневые структуры обычно имеют центральное звено, служащее исходным пунктом вертикальных коммуникационных каналов. Они существует в нескольких вариантах:

Структура типа «звезда» используется, например, тогда, когда число подчиненных центру (в данном случае А) субъектов не выходит за пределы нормы управляемости. В сущности, она представляет собой совокупность отходящих от него «змей».

Сеть типа «звезда»

216

А

Г

Такая структура позволяет, например, субъекту А оперативно направлять не связанным друг с другом субъектам Б, В, Г необходимые распоряжения, регулировать, координировать и контролировать их действия. Здесь легко поддерживать порядок, поскольку в коммуникациях отсутствуют посредники и неформальные каналы, часто создающие различного рода «возмущения».

Однако, для более крупных организаций такая коммуникационная структура непригодна. Здесь центральное звено А уже не в состоянии единолично вырабатывать и доводить до субъектов В, Г, Д все решения. Ему помогает конкретизирующий их посредник Б. Такая структура получила название «шпора».

Сеть типа «шпора»

А

Б

Являясь представителем среднего уровня управления и играя де-юре вторые роли, Б на деле имеет огромную власть, так как контролирует взаимодействие всех субъектов и может незаметно навязывать волю центру

(А). В сетях типа «звезда» и «шпора» число коммуникационных каналов, сходящихся к центру, на практике не может превысить нормы управляемости.

217

Это ставит естественный предел развитию управленческих структур, а, следовательно, и самих организаций, росту масштабов их деятельности.

Поэтому крупным многопрофильным организациям необходимы коммуникационные структуры с горизонтальными каналами на одном или нескольких уровнях.

Так, в структуре типа «палатка» допускается один уровень горизонтальных каналов.

Сеть типа «палатка»

В структуре типа «дом» такие же каналы как и в сети «палатка, но они возможны и на нескольких уровнях, что придает ей практически замкнутый характер.

Сеть типа «дом»

А

Подобные структуры позволяют исполнителям напрямую самостоятельно решать многие второстепенные проблемы, давая возможность руководству сосредоточиться на главном.

Практика показывает, однако, что вследствие относительно свободного доступа к коммуникационным каналам, в такого рода структурах могут целенаправленно инспирироваться нарушения. Отдельные участники процесса управления сначала выключаются из системы коммуникаций, а затем удаляются из нее.

Например, на основе предварительной договоренности субъект Д может направлять информацию для А через Б и Г, минуя В (что должен был

218

бы делать в соответствии с формальными предписаниями). Через некоторое время будет нетрудно доказать принципиальную ненужность В и возможность исключения его из управленческой структуры.

В целом открытые коммуникационные структуры присущи крупным многоуровневым организациям с жестким подчинением одних звеньев другим и преобладанием формальных связей.

Однако в рамках таких организаций могут существовать и гибкие образования - консультационные и совещательные (комитеты, комиссии, специальные творческие группы), взаимодействие в рамках которых основано преимущественно на неформальных или полуформальных принципах.

Коммуникации здесь осуществляются обычно в контуре замкнутых сетей, в которых посредники (если они существуют) играют роль не контролеров, а связников, облегчающих взаимодействие между участниками.

Основой таких коммуникаций является структура типа «круг». В крупной организации он может быть сложным, включающим дополнительные коммуникационные каналы, связывающие всех со всеми. Он помогает объединять людей, облегчает взаимодействие, обмен информацией и идеями, стимулирует творческие процессы.

Сеть типа «круг»

Там, где необходима координация исполнителей, она обеспечивается с помощью коммуникационной структур типа колесо. В ней существует центральный субъект, облегчающий и ускоряющий процесс коммуникаций. Однако он является не администратором, а общепризнанным лидером, ведущим за собой остальных.

Сеть типа «колесо»

219

3. Управленческие полномочия: их сущность, распределение, виды

Под полномочиями подразумевается совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Ими наделяется подразделение или отдельная должность в связи с выполнением возложенных на них функций.

Полномочия определяют границы действий лиц, являющихся их носителями, возможности использования ими ресурсов организации и пр. Рамки полномочий закрепляются уставами, положениями, должностными инструкциями, устными указаниями.

В современных условиях ни один руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие проблемы. Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у него ограничен. Во-вторых, они настолько специфичны, что работа над ними требует использования знаний и опыта многих людей.

Поэтому руководителю приходится расщеплять свои полномочия на общие и специальные и распределять последние между подчиненными. В результате у него появляется возможность, с одной стороны, сконцентрироваться на основных проблемах, а с другой - приблизить принятие решений к месту их реализации.

Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов.

1) Разделение полномочий и единоначалие предполагает, что руководитель, сохраняя за собой общие полномочия по управлению организацией, передает подчиненным специальные и уже не вмешивается в их реализацию. А те несут перед ним всю полноту ответственности. В результате вносится единый порядок в деятельность людей, не сковывающий, однако, их инициативы, что особенно важно в экстремальных случаях.

Единоначалие является также и принципом управления, в соответствии с которым исключается руководство «через голову» (наверное, все помнят знаменитую фразу из учебника истории средних веков о том, что «вассал моего вассала - не мой вассал»). Иногда в критических случаях этот принцип может нарушаться ради лучшей координации исполнителей (по этой же причине допускается подчинение нескольким руководителям).

Иной подход отражает система поглощения полномочий и множественного подчинения. Ее суть состоит в том, что руководитель (обычно являющийся собственником), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней, что в первом случае считается недопустимым.

Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, на каждом из которых субъекты получают такой их объем, какой необходим для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов.

221

При этом возникает своего рода лестница (лат. - scala) полномочий, "ступеньками" которой эти уровни являются, показывая последовательность подчинения органов управления снизу доверху. Поэтому процесс распределения полномочий получил название скалярного.

В результате складывается иерархия полномочий, которая предполагает установление рангов каждого из участников управленческой структуры и их субординацию. Ранги закрепляются в статусах и выступают как фактор социального неравенства. Иерархия - мощный фактор наведения порядка в больших подразделениях и на предприятиях, поскольку обеспечивает четкое распределение полномочий и ответственности в них.

Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии, определяются рядом обстоятельств. К ним относятся:

-сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Чем они значительнее, тем больше должны быть полномочия;

-глубина разделения труда и ритмичность производственных

процессов действуют в направлении сокращения объёма полномочий, т. к. они упрощают производство и позволяют стандартизировать отдельные операции;

-развитость системы коммуникаций позволяет ограничить полномочия, в случае если исполнитель в любой момент может связаться с руководством и получить необходимые указания и наоборот;

-личные особенности исполнителей, например квалификацией, Во

многом величина полномочий предопределяется опытом, образованием - чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше;

- организационные условия эффективного использования производственного и управленческого потенциала (наличие и качество правил, регламентов и пр.).

морально-психологический климат в организации. Если он благоприятен, исполнителям может быть предоставлена значительная самостоятельность и наоборот.

В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми субъект может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим руководителем.

При распределении полномочий учитываются следующие моменты: Во-первых, полномочия должны быть достаточны для решения

стоящих задач.

Во-вторых, они должны увязываться с полномочиями тех, с кем субъекту приходится сотрудничать. Это обеспечивает их взаимодополнение и эффективное использование. Если бы полномочия перекрывались, или, наоборот, не охватывали все необходимые вопросы, нужного эффекта достигнуть бы не удалось

В-третьих, линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получает полномочия, кому их передает; перед кем отвечает, и кто отвечает перед ним.

222

В-четвертых, исполнители обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Виды управленческих полномочий

Выделяют следующие виды управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-

отчетные, согласительные. Рассмотрим их более подробно.

Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть общими, линейными и функциональными.

Общими полномочиями обладают представители высшего руководства организации – директората, правления и пр. Они распространяются на вопросы постановки целей, выработки стратегий, контроля всех основных сторон деятельности, действия в чрезвычайных ситуациях.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями. В их рамках первые предписывают вторым, ч т о, к о г д а и г д е те должны делать, или наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели; несут ответственность за каждого из них и координацию работ.

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и пр.); работы с персоналом (приема, увольнения, оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного моральнопсихологического климата в коллективе).

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они предполагают принятие соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают м е т о д ы работы, иными словами, то, как действовать для достижения целей.

Такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы, обычно руководящие соответствующими службами (бухгалтерской, кадровой, плановой и пр.).

Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. А. Файоль утверждал, что функциональная специализация в управлении должна сочетаться с "единством командования". Функциональные специалисты являются оперативными работниками в штабе командующего, ибо ни один высший руководитель без помощников не способен справиться с оперативной нагрузкой.

Единоначалие предполагает умелый подбор и использование помощников, которые в совокупности составляют главный штаб, стоящий в

223

стороне от линейной структуры управления. Помимо помощи управляющим в текущих делах, осуществления связи и контроля, штабники должны заниматься планированием и внесением усовершенствований во все стороны жизни фирмы.

Рекомендательные полномочия. Ими обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и пр. Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но, в отличие от предыдущего случая, эти советы не носят инициативного характера и не являются обязательными для исполнения.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять по поручению администрации проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления необходимой информации, анализировать ее и направлять результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лицо (подразделение), которое ими обладает, имеет право (также от имени высшего руководства) согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации.

Координационными полномочиями наделяются различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем.

Наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Согласительные полномочия могут быть предостерегающими и блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие принимаемых решений действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки или нарушения и предлагает их исправить. В противном случае он не ставит своей визы под документом, свидетельствующей его правильность с юридической точки зрения. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя ответственность за возможные негативные последствия.

Блокирующими, или параллельными полномочиями, обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого личной подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, не может появиться.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, то есть необходимости отдавать отчет за принятые решения, действия и их последствия (по отношению к достижению целей; по отношению к членам организации; по отношению к системе более высокого порядка).

Различают два типа ответственности: общую и функциональную.

224

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор кадров, отдает распоряжения и т.п.

Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными.

Обратная же ситуация приводит к параличу деятельности из-за боязни субъектов негативных последствий для себя, а также к ухудшению психологического комфорта. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

Вопросы и задания:

1.Выберете наиболее подходящий вариант ответа на вопрос о том, что собой представляет управленческая структура: - группа руководителей организации; - совокупность управленческих подразделений и должностей; - оборудованный всем необходимым офис; - система связей между руководителем и подчиненными.

2.Объясните, что лежит в основе формирования управленческих структур, и какие факторы определяют их особенности.

3.Вспомните, что собой представляет норма управляемости и покажите, насколько это понятие применимо к учебной группе.

4.Объясните, что такое управленческое взаимодействие, и какие его разновидности существуют. Проиллюстрируйте эти разновидности на примере учебного заведения.

5.Расскажите о коммуникационных каналах и их основных характеристиках.

6.Объясните, чем отличаются горизонтальные коммуникации от вертикальных.

7.Попробуйте изобразить схему коммуникационных каналов своего учебного заведения (формальную и реальную).

Назовите существующие виды коммуникационных сетей.

Попытайтесь на основе наблюдений или социологического исследования составить схему коммуникаций своей учебной группы.

1.Покажите особенности высшего уровня корпоративного управления

внашей стране и на Западе.

2.Назовите виды управленческих полномочий и охарактеризуйте их содержание. Перечислите факторы, которые определяют масштабы полномочий.

3.Определите, какими полномочиями обладают: директор крупной фирмы; начальник планового отдела; главный бухгалтер, юрист, специалист службы маркетинга, председатель комиссии по выработке условий тарифного соглашения на следующий год, член ревизионной комиссии акционерного общества.

225

4.Покажите, чем различаются общая и функциональная ответственность. Какую ответственность несут: руководитель предприятия, руководитель подразделения, специалист.

5.Приведите примеры организаций, для которых предпочтительна централизация управленческих полномочий и соответственно их децентрализация.

Самостоятельно проработать вопрос «Типы управленческих структур»:

-линейные и функциональные структуры управления;

-линейно-функциональные структуры управления;

-сетевые и кольцевые управленческие структуры;

-организация управления не основе отделений.

Материалы к обсуждению на семинаре: Линейные и функциональные структуры управления

Линии полномочий, которыми обладает каждый субъект управленческой деятельности по отношению к остальным, образуют основу управленческой структуры организации.

Если в последней нет подразделений, а число работников, выполняющих несложную однородную деятельность, не превышает нормы управляемости, для нее характерен один уровень управления. Соответствующая структура управления является простой линейной (на предприятиях она получила название бесцеховой).

Принятие решений здесь полностью сосредоточено в руках одного лица (руководителя, хозяина), который непосредственно направляет всю деятельность исполнителей и объединяет в своих руках полномочия (с преобладанием линейных). Схема такой структуры приводится ниже:

Простая линейная структура

Руководитель

Исполнитель

Исполнитель

С ростом масштабов организации и углублением разделения труда в ней появляются подразделения. Управленческая структура усложняется, превращается из одноуровневой в двухуровневую (руководитель организации - руководитель подразделения). Линейный характер связи между субъектами

226

прослеживается здесь гораздо нагляднее, чем в предыдущем случае. Но полномочия первого лица остаются еще функционально нерасчлененными, и на него в основном возлагается ответственность за направление и координацию текущей работы исполнителей. Такая управленческая структура получила название сложной линейной.

Сложная линейная структура

Руководитель

Руководитель Руководитель

Исполнитель Исполнитель Исполнитель Исполнитель

В целом линейные структуры имеют четко выраженные линии полномочий и ответственности, предполагают прямое воздействие руководителя, в руках которого сосредоточены все виды полномочий, на объект управления.

Это обеспечивает оперативность и точность управленческих реакций, исключает получение исполнителями противоречивых заданий, возлагает полную ответственность за все на первое лицо.

Однако в таких структурах не предусмотрено использование специалистов (их функции выполняют руководители). В условиях отсутствия горизонтальных связей это приводит к чрезмерным информационным перегрузкам, увеличению сроков принятия и невысокой эффективности реализации решений.

Рост размеров и усложнение деятельности организаций и, прежде всего, промышленных предприятий, привели к тому, что их подразделения стали группироваться по функциональному принципу, то есть основным направлениям деятельности (производство, сбыт, управление, финансы и пр.).

Они организационно оформлялись в цехи и корпуса (объединение нескольких цехов, связанных технологически), осуществляющие несколько производственных или хозяйственных функций. Структура органов управления ими, организованная в соответствии с линейным принципом, оказывалась многоуровневой (3-5 и более «этажей»).

Успешное руководство в этих условиях требовало глубоких и разносторонних знаний, которыми один человек уже не мог обладать. Поскольку в целом возможности чисто линейных управленческих структур оказываются ограниченными (максимальное количество персонала в их

227

рамках не может, по мнению экспертов, превышать 100 человек), в крупных фирмах они сегодня редко применяются даже на низовом уровне.

Эту ограниченность пытался преодолеть Фредерик Тейлор, предложивший функциональную структуру управления (не путать с принципом построения самой организации!), в рамках которой рабочий получал указания от 8 узкоспециализированных функциональных руководителей вместо бригадира и мастера.

«Мастерская, вообще весь завод должен управляться не столько директором-распорядителем, управляющим или начальником мастерской, сколько плановым отделом. Ежедневная работа всего завода должна направляться различными функциональными лицами отдела так, чтобы, по крайней мере в теории, завод мог бы работать беспрепятственно даже в том случае, если бы директор-распорядитель, управляющий и их помощники, не входящие в плановый отдел, все сразу отсутствовали в течение месяца»

На предприятиях такими лицами являются, например, главный инженер, главный технолог, главный бухгалтер и пр. Они отдают производственным звеньям обязательные для выполнения задания, что в условиях глубокой специализации деятельности это должно обеспечить высокое качество принимаемых решений.

Функциональная структура управления

Руководитель

Однако, несмотря на теоретические достоинства, на практике такой подход оказался нежизнеспособным. Не скоординированные решения специалистов в его рамках, какими бы хорошими они сами по себе ни были,

228

неизбежно вступают в противоречие друг с другом (не зря же говорит китайская пословица: «много кормчих – корабль разбивается»). Борьба же за приоритетность их реализации порождает конфликты и вносит дезорганизацию в систему управления.

В качестве примера можно представить себе ситуацию, которая сложится в учебном заведении, если каждый преподаватель, угрожая двойками, будет требовать от студентов заниматься только его, пусть действительно важным и нужным предметом, забросив все остальные.

Такие неустранимые недостатки функционального управления обусловили необходимость вернуться к принципу построения управленческих структур на основе линейных полномочий, но с включением функциональных элементов.

«Гибрид» получил название линейно- штабной структуры управления, суть которой состоит в том, что при линейных руководителях создается группа специалистов - так называемый аппарат (штаб). На уровне организации его сотрудники занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают их специфические задачи.

Линейно-штабная структура управления

Работники аппарата обладают консультативными, контрольными и иными полномочиями, объединенными по общим наименованием «штабные». Ими выполняются следующие функции:

- основные (анализ, оценка, планирование, финансирование, контроль, решение кадровых вопросов и пр.);

229