Решить эту проблему путем механического преобразования структуры невозможно без разрушения самой системы управления. Это можно сделать только на основе расширения прав и ответственности субъектов управления, развитие между ними не только административных, но и экономических отношений (за счет этого в 1970-80-х гг. число уровней управления удалось сократить вдвое - втрое).

В то же время, сокращение количества уровней управления и уменьшение расходов, не обязательно повышает его эффективность.

Факторы, влияющие на управленческую структуру

Как и организационная, управленческая структура формируется на основе проекта, который задает для неё:

1)Общие параметры (подразделения, их функции, информационные

потоки).

2)Определяющие параметры (стратегии, технологии управления).

3)Определяемые параметры (число уровней управления, норма управляемости, распределение должностей, работников, их обязанностей, связи между ними).

4) Оценочные параметры (затраты, напряженность труда, информационные нагрузки, время обработки информации, период реагирования на сбои, сроки решения задач, допустимое количество ошибок).

Масштабы и сложность управленческой структуры определяют следующие факторы:

Во-первых, структура организации, все подразделения которой должны иметь свой орган управления.

Во-вторых, ее размеры и разнообразие видов деятельности. Чем они значительнее, тем сложнее управленческая структура.

В-третьих, норма управляемости, определяемая числом подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7- 10, в том числе на высших этажах организации - 4-5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20-30 и даже значительно больше.

Если же к понятию нормы управляемости подходить расширительно, например, с точки зрения знания руководителем подчиненных по именам или в лицо, ее величина может быть от 100-150 до 900-1000 человек соответственно. Это обстоятельство, помимо всех прочих, обусловливает предельные размеры современных предприятий.

На практике величина нормы управляемости зависит от:

- характера деятельности. Чем она сложнее, важнее, чем разнообразнее задачи и методы их решений, серьезнее ее последствия для организации, тем норма управляемости должна быть ниже, и наоборот;

- уровня знаний и опыта руководителя, наличия у него времени, с одной стороны, и от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе, с другой. Чем лучше здесь положение, тем более высокой может быть норма управляемости;

212

-новизны проблем, возможности неожиданных и сложных ситуаций. Высокие показатели в этой области требуют низкой нормы управляемости;

-стабильности структуры управления, стандартизованности процедур, размеренности работы; наличия вспомогательного персонала, технической оснащенности процесса управления, самостоятельности исполнителей. Благоприятное состояние этих характеристик допускают возможность высокой нормы управляемости;

-надежности коммуникаций, детальности и конкретности постановки задач, совершенства методов принятия решений. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше;

-уровня организационной культуры, состояния межличностных отношений и морально-психологического климата; чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть также выше;

-территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства. Если они значительны, норма управляемости должна быть сравнительно низкой;

-степени самостоятельности исполнителей; чем она выше, тем большей может быть численность подчиненных под началом одного руководителя;

-физических и психологических возможностей участников управленческого процесса, например, памяти, объема внимания, быстроты реакции и пр., чем они больше, тем выше норма управляемости.

В-четвертых, технологические факторы. В условиях всеобщей

автоматизации производственных процессов, когда не нужно постоянного присутствия человека, управленческая структура бывает более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций.

В-пятых, на структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. При недостатке средств ее максимально упрощают, чтобы снизить непроизводительные расходы.

В-шестых, структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора - социальной структуры, психологических отношений между людьми.

В-седьмых, структура управления может определяться естественными факторами - географическими или природноклиматическими (территориальная разбросанность подразделений, оторванность от центрального руководства, экстремальные условия их деятельности).

В-восьмых, структура управления зависит от структуры самой организации, места, которое занимают в ее рамках те или иные подразделения, являющиеся объектами управления, характера их деятельности. Например, структура управления предприятиями будет, понятно, совсем не такой, как научными структурами.

Эффективным управленческим структурам свойственны:

213

-системность, единство составляющих звеньев при четком разграничении выполняемых ими функций;

-динамичность;

-адаптивность к новым внешним и внутренним условиям, способность изменяться; для этого управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционной, содержать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучшение (например, подразделение по совершенствованию управления);

-стабильность, то есть способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов;

-простота, минимальное число должностей и уровней управления;

-оптимизация нормы управляемости;

-высокая реактивность;

-рациональное сочетание централизации и децентрализации принятия решений, расширение зон самоконтроля;

-обеспечение ориентации работы не на собственные нужды, а на интересы потребителя;

-деятельность в рамках законов;

Соблюдение этих условий обеспечивает:

-успешную реализацию целей организации;

-увеличение маневренности организации, например, возможности быстро менять ассортимент продукции, направления развития;

-минимизацию затрат на единицу конечного результата, экономичность. Источниками экономии являются: снижение трудоемкости за счет устранения излишних функций и рационализации остающихся, улучшение обработки информации; ликвидация потерь рабочего времени; ускорение обработки документов; сокращение численности персонала.

2. Коммуникационная структура управления и её разновидности

Взаимодействие между элементами управленческой структуры, осуществляется посредством коммуникационных каналов. Совокупность таких каналов, связывающих органы управления, образует коммуникационную структуру. Такая структура может быть глобальной, когда охватывает организацию в целом, и локальной, если относится только к одной ее части, например, подразделению.

Осуществление взаимодействия только через одно какое-то центральное звено означает, что коммуникационная структура является централизованной. Причем, само это звено выступает в качестве не только посредника, но и источника и контролера коммуникаций преимущественно вертикального характера.

В то же время, коммуникационная структура может быть и полицентричной, предполагающей наличие нескольких равноправных субъектов, выполняющих функции «узлов» коммуникаций.

Коммуникационные каналы различаются, прежде всего, техническими возможностями: пропускной способностью (реальным

214

объемом, и скоростью взаимодействия, которое может осуществляться с их помощью за единицу времени), частотой и масштабами возможных сбоев (например, потерь информации).

Другой характеристикой коммуникационных каналов является их направленность. Она может быть односторонней, когда коммуникация осуществляется в одном направлении (воздействие, отчет о проделанной работе), или двусторонней, предполагающей взаимодействие (переговоры).

Коммуникационные каналы внутри организации могут быть официальными и неофициальными. Первые связывают между собой должности или подразделения, а вторые – субъектов управления как частных лиц.

Если коммуникационные каналы соединяют элементы управленческой структуры, принадлежащие к различным ее уровням, они являются вертикальными. По ним сверху вниз передаются, например, команды и инструкции, осуществляется вертикальная координация и регулирование деятельности нижестоящих звеньев управления. Снизу вверх поступают отчеты о проделанной работе и рекомендации руководству. Эффективность использования вертикальных каналов коммуникации, как показывает практика, часто не высока.

Например, при обмене информацией между различными уровнями имеют место ее значительные потери. Так, исследования показывают, что в крупных организациях при переходе от одного уровня к другому теряется до 30% информации, а в целом по цепочке при движении сверху вниз до 80%, а снизу вверх – до 90%. Это объясняется недостаточным знанием и пониманием работниками разных уровней проблем друг друга.

Горизонтальные коммуникационные каналы непосредственно связывают равные по статусу элементы организации. Они обеспечивают наиболее эффективное решение их общих проблем за счет повышения оперативности взаимодействия.

Продолжая предыдущий пример, можно отметить, что потери информации при взаимодействии между управленцами одного уровня, даже работающих в разных подразделениях, обычно не более 10%. Не в последнюю очередь, благодаря их неформальным контактам.

Каналы, связывающие элементы, относящиеся не только к разным уровням, но и к различным частям структуры могут быть названы диагональными. Обычно они предназначены для осуществления связей между участниками различного рода комитетов, комиссий, специальных групп.

Горизонтальные каналы коммуникации могут быть параллельными, а диагональные – пересекающимися. Их наличие в коммуникационной структуре управления дает гарантию того, что желаемое взаимодействие состоится даже в условиях тех или иных сбоев и неполадок в ней. В то же время, в сложной структуре заложена потенциальная возможность искажения обмениваемой информации.

215