SR_3_1

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Учебная дисциплина:

«ОРГАНИЗАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА»

Самостоятельная работа № 3.1

Планирование и нормирование деятельности вспомогательных служб предприятия. Материально-техническое снабжение и сбыт продукции

Заборская Юлиана

Группа 412

Санкт-Петербург

2014

Задание 1. Опишите структуру и функции вспомогательных служб на примере существующего предприятия. Определите цели и пути оптимизации их функционирования.

Вспомогательные службы предприятия (РЖД) Большинство железных дорог создали широкий спектр внутренних вспомогательных служб. С позиции управления железной дорогой, которое зачастую поручалось региональным органам управления, специализированные потребности железнодорожной отрасли рассматривались в качестве основных компетенций, поскольку частные поставщики могли отсутствовать на местном рынке или находиться чересчур далеко, чтобы быть надежными. Нормативно-правовая среда также благоприятствовала крупным национальным железным дорогам, обеспечивающим поставку услуг для внутреннего потребления. Например, охрана правопорядка на железных дорогах требовала наличия законодательно закрепленных прав и обязанностей, как например, полномочия на совершение ареста. Для правительства было более приемлемым наделить этими правами национальную железную дорогу, чем частную организацию. Аналогичным образом, на руководящий персонал в национальной компании, как например, главного инженера по строительству или главного инженера-механика, иногда возлагалась законодательно закрепленная ответственность за эксплуатационную безопасность активов, находящихся под их управлением, что стимулировало их осуществлять личный контроль тех организаций и предприятий, которые занимались эксплуатацией этих активов. Бюрократические стимулы поддерживали существование крупных собственных сервисных структур в течение длительного времени после окончания срока их нормальной эксплуатации. Управленческие структуры традиционной железной дороги поощряли создание империй, нежели получение прибыли – больший штат и больший бюджет играли ключевую роль в повышении корпоративного влияния и получении вознаграждений, вследствие чего каждый регион и департамент стремились создать собственные вспомогательные службы предприятия в дополнение к профильным подразделениям.

В настоящее время, благодаря оптимизации цепочек поставок и электронным средствам коммуникации, необходимым для их привлечения и управления, доступ ко многим из услуг, необходимых большинству железных дорог, предлагается широким кругом частных поставщиков. Некоторые железные дороги закупают услуги в таких объемах, которые влияют на формирование отрасли-поставщика желательным для железных дорог образом.

Как и другие отрасли, железные дороги должны определить, какие вспомогательные услуги сохранить в структуре предприятия, а какие закупать у сторонних организаций, на основании коммерческих аргументов в пользу каждого в сравнении с альтернативой закупок у сторонних организаций. Такие решения будут различными для разных железных дорог и услуг. Некоторые виды услуг требуют профильных навыков или компетенций и, в случае полного отказа от них и перехода на закупку у сторонних подрядчиков, могут создать критические риски или снизить организационную способность оценивать или контролировать эти риски. В отношении других услуг, внешний рынок может быть чересчур узким или слаборазвитым для обоснования закупки у сторонних организаций на конкурсной основе. Однако, современные железные дороги обнаружили, что многие непрофильные услуги могут закупаться у сторонних организаций с высокой степенью надежности, при этом иногда с улучшением качества услуг и практически всегда с долгосрочной экономией расходов, что повышает конкурентные преимущества профильной транспортной составляющей.

В стратегии рационализации внутренних вспомогательных служб присутствуют важные социальные и производственные аспекты, которые требуют взвешенного подхода и дополнительных изменений стратегий закупок, аналогично стратегии отчуждения служб материально-технического обеспечения и производственных предприятий. На Рисунке 5.5 представлены процессы реструктуризации: видов деятельности, которые могут быть без затруднений закуплены у сторонних поставщиков на конкурсной основе; или видов деятельности, которые относятся к профильным или редким компетенциям, которые могут быть сохранены и оптимизированы в структуре базовой железной дороги. Сохранение видов деятельности требует дальнейшей оценки и модернизации. Все крупные организации сталкиваются с трудностями при принуждении и стимулировании к достижению высоких показателей производительности профильных подразделений, защищенных от повседневных контактов со сторонними клиентами или конкурирующими поставщиками. На Рисунке 5.5 представлены стратегии усиления стимулов, включая «внутреннее ценообразование» и внешний сопоставительный анализ при помощи частичных закупок со стороны.

Стратегии оптимизации:

Реструктуризация вспомогательных служб железной дороги:

1.Внутренние службы, которые относятся к профильным или редким компетенциям, которые могут быть сохранены и оптимизированы в структуре базовой железной дороги:

• Провести консультации с трудовым коллективом и профсоюзами;

• Провести оценку производственных показателей в сравнении с внешними поставщиками;

• Рассмотреть возможность реструктуризации некоторых служб таким образом, чтобы внутренние подразделения выставили внутренние цены подразделениям, пользующимся их услугами, вместо того, чтобы существовать исключительно в качестве центра затрат;

• При наличии возможности, частично закупать вспомогательные услуги у сторонних организаций, чтобы постоянно иметь возможность проводить сопоставленный анализ производственных показателей и цен внутренних поставщиков услуг.

2.Внутренние подразделения, функции которых могут быть без затруднений переданы сторонним организациям на конкурсной основе:

• Провести консультации с трудовым коллективом и профсоюзами;

• Определить, имеет ли данная служба, существенную рыночную ценность; если нет, закрыть её, разукрупнить или передать в собственность трудового колектива;

• Если данная рыночная служба имеет рыночную ценность, акционировать ее и продать с использованием процедуры продажи компаний;

• Согласовать перевод работников или уровень компенсации за сокращение штата закрываемых или продаваемых служб;

• Внедрить конкурсные методы закупок.

Задание 2. Вариант 9.

Годовой программой предприятия предусматривается выпуск специального оборудования. Определите потребность предприятия на программу в основных материалах, среднедневную потребность в материалах (по каждому виду) и рассчитайте их максимальный складской запас (завоз материалов на предприятие 1 раз в 2 месяца, страховой запас составляет десятидневную потребность).

1)Потребность на программу:

Сталь – 1500*70=105000

Чугун – 580*70=40600

Железный лист – 60*70=4200

Бронза – 65*70=4550

Медь – 40*70=2800

2)Среднедневная потребность: потребность на годовую программу/среднее число рабочих дней в год

21- среднее число рабочих дней в месяц,

21*12=252 –среднее число рабочих дней в год

Сталь – 105000/252=416,7

Чугун – 40600/252=161,1

Железный лист – 4200/252=16,7

Бронза – 4550/252=18,1

Медь – 2800/252=11,1

3) Страховой запас материалов (десятидневная потребность) (Zc)

Сталь – 416,7*10=4167

Чугун –161,1*10=1611

Железный лист –16,7*10=167

Бронза –18,1*10=167

Медь –11,1*10=111

4) Максимальная величина текущего запас: Zтек.max = dT,

где d – среднесуточный расход материала; Т – период между двумя очередными поставками, (дни).

Между поставками промежуток в 2 месяца, T=42 рабочих дня

Сталь – 416,7*42=17501,4

Чугун –161,1*42=6766,2

Железный лист –16,7*42=701,4

Бронза –18,1*42=760,2

Медь –11,1*42=466,2

5)Максимальный складской запас: Zmax = Zтек.max + Zc

Сталь – 17501,4+4167=21668,4

Чугун – 6766,2+1611=8377,2

Железный лист – 701,4+167=868,4

Бронза – 760,2+167=927,2

Медь – 466,2+111=577,2