Стратегии достижения конкурентного преимущества на основе низких издержек

Когда на рынке многие покупатели чувствительны к цене, борьба за то, чтобы быть в отрасли производителем с низкими полными издержками производства, является сильным конкурентным подходом.

Цельсостоит в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены, и затем использовании его как основы для борьбы с конкурентами путем завоевания доли рынка по их ценам или извлечения дополнительной прибыли от продажи по рыночным ценам.

Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Кроме того, здесь существует опасность создания такого дешевого товара, который вызовет недоверие покупателей.

Для достижения преимущества по издержкам общие издержки производства фирмы по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов, что достигается двумя путями:

• контроль за движением издержек;

• совершенствование цепочки ценностей.

Контроль за движением издержек. Величины издержек фирмы определяется состоянием издержек в каждом звене ее общей цепочки ценностей. Основные показатели затрат делятся на две категории:

1) – структурные показатели издержек, которые зависят в основном от экономической природы бизнеса компании, к ним относятся:

• экономия или потери на масштабах производства: более четкое планирование производственных операций, географически распределенная организация продаж дает экономию за счет роста объемов региональных продаж и т.д.;

• эффект кривой обучения и опыта: основанная на опыте экономия может происходить за счет улучшения плана, передачи технологии, создания модификаций продукции, которые повышают эффективность производства, приобретения и изучения образцов продукции у конкурентов, получения частной информации от поставщиков, консультантов, бывших работников конкурирующих фирм. При этом важно охранять свой накопленный опыт, если конкурентные преимущества базируются на нем;

• связь с другими видами деятельности в цепочке ценностей: когда издержки в одном из звеньев цепочки слишком высокие, а в других – слишком низкие, компании могут снизить совокупные издержки путем увязывания видов активности компании за счет координации, совместной оптимизации;

• совместное использование возможностей различными производственными единицами внутри предприятия: так, ноу-хау, приносящие пользу в одном подразделении, могут эффективно использоваться и в другом, экономию приносят совместные действия родственных подразделений и т.д.;

• выгоды интегральной интеграции по сравнению с вынесением за пределы компании определенных видов деятельности: частичная или полная интеграция с поставщиками или каналами распределения позволяет сократить издержки, когда соответствующие звенья можно объединить, или наоборот, бывает дешевле поручить определенные функции сторонним специалистам;

• зависимость от географического положения: в частности, уровень заработной платы, сумма налогов, стоимость энергии, фрахтование и т.д. Здесь возможны: изменение местоположения предприятия, перевод офисов , изменение дислокации штаб-квартиры, совместные действия родственных структур также оказывают влияние на уровень издержек в зависимости от их расположения (перевоз материалов внутри компании).

2) – Управление издержками (мастерство исполнения):

• преимущества и недостатки первопроходцев: первый товарный знак можно утвердить на рынке дешевле, чем это будет стоить последователям, но при быстрой смене технологии, бывает выгоднее подождать второе или третье поколение. чем приобретать первое. еще явно несовершенное;

• процент загрузки мощностей: высокий уровень постоянных издержек в структуре общей себестоимости единицы продукции является указанием на недогрузку производственных мощностей, это может быть связано с сезонностью;

• стратегические выборы и производственные решения: намерение управляющих завоевать статус лидера по издержкам ведет к пониманию того, какие структурные и функциональные факторы в каждом звене цепочки ценностей определяют издержки (решения по НИОКР, изменение числа каналов распределения, объем предоставляемых услуг и т.д.).

Совершенствование цепочки ценностей. Значительные преимущества по издержкам возникают при реструктуризации процессов и задач:

• упрощение разработки товара;

• удаление излишеств и предложение товара (услуги) без ненужных прикрас;

• реинжиниринг основных производственных процессов с целью сокращения производственных шагов;

• использование более рациональной технологии;

• снижение материалоемкости, энергоемкости;

• использование продаж конечному потребителю и маркетинговых подходов, сокращающих значительные издержки оптовых и розничных торговцев;

• перенос производственных мощностей ближе к потребителю/поставщику;

• достижение большего экономического уровня вертикальной интеграции «вперед» и «назад» по сравнению с конкурентами;

• внедрение принципа «что-то для каждого» и фокусирование на ограниченном наборе товаров/услуг с целью удовлетворения специальным, но важным требованиям покупателя, устранение издержек, связанных с большим количеством модификаций товара.

Защита лидерства по издержкам от конкурентных силсводится к следующему:

• встречая вызов конкурентов, компания с низкими издержками находится в лучшей позиции для наступательной конкуренции за счет цены для увеличения объема продаж и отвоевания доли рынка у конкурента;

• противостоя силе покупателей, компания с низкими издержками частично сохраняет уровень прибыли, т.к. сильные покупатели редко способны снизить цену до черты выживания;

• компания с низкими издержками лучше конкурентов защищена от диктата поставщиков, если основой ее конкурентного преимущества является более совершенная внутренняя организация, в противном случае она становится уязвимой перед сильными поставщиками;

• лидер по издержкам может снизить цену, что значительно затрудняет завоевание клиентов для новичков(барьеры);

• в конкуренции против товаров-субтратовлидер по издержкам имеет хорошие позиции, т.к. защищен от внедрения на рынок аналогичных товаров и услуг.

Стратегия достижения низких издержек особенно сильна, если:

• ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

• производимый в отрасли продукт стандартен;

• существует несколько способов дифференциации товара, однако различия в цене для покупателя существенны;

• большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;

• затраты покупателей на переключение с одного товара на другой достаточно низки и он ищет более дешевый товар;

• существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Риски стратегии достижения низких издержек:

• технологический прорыв конкурентов;

• копирование конкурентами лидера;

• абсолютизация снижения издержек, что снижает внимание к потребителям, изменению их предпочтений.