Ситуация 3. Кооператив по закупке гастрономических товаров Wyomo
Находящийся в Биллингсе, штат Монтана, кооператив по закупке гастрономических продуктов Wyomo удовлетворял потребности в гастрономических товарах и сельхозпродукции примерно 150 магазинов на территории от местечка Грейт-Фолс до Бьютта на Северо Западе и от Каспера до Шайенна на Юго-Востоке. Все продовольственные товары отгружались со склада в Биллингсе (площадью примерно 2200 кв.м), построенного кооперативом в 1968 году. Сельхозпродукция обрабатывалась на складе в Биллингсе, а также на не больших арендованных складах в Шайенне и Грейт-Фолсе. На этих складах некоторые продукты, поступающие насыпью, без упаковки (картофель, лук и апельсины), расклады вали в 2-, 5- и 10-килограммовые мешки с ярлыком кооператива. На складах хранились также другая продукция, необходимая магазинам, например, пергаментная бумага для упаковки мяса, лента для кассовых аппаратов, пластиковые пакеты и коричневые бумажные пакеты (обычно используемые для завтраков) самых разных размеров.
Кооператив имел собственный автопарк, состоящий из 15 тягачей и 19 трейлеров, которые базировались в Биллингсе, и 6 обычных грузовиков-рефрижераторов, которые два базировались в Биллингсе, Шайенне и Грейт-Фолсе. Доставка гастрономических товаров осуществлялась один-два раза в неделю. Сельхозпродукция доставлялась отдельно, два-три раза в неделю, в зависимости от масштабов каждого магазина. Грузовики, перевозящие и гастрономические товары, и сельхозпродукцию, следовали примерно по одним и тем же маршрутам каждую неделю, и товары как для крупных, так и для мелких магазинов перевозились на одном и том же грузовике. Заказы кооперативу делали сами магазины,; хотя они могли каждую неделю вызывать представителя кооператива, в обязанности которого входила помощь работникам магазина в заполнении бланка заказа.
Кооператив находился в собственности его членов, владельцев универсамов; им управлял совет директоров, избираемый владельцами магазинов, имеющими по меньшей мере один голос. Магазины с большими объемами продаж имели больше голосов, хотя дополнительные голоса давались не пропорционально объемам продаж. (Причина в том, что несколько лет назад владельцы мелких магазинов поняли, что они могут потерять свою; власть, и поэтому забрали себе дополнительные голоса, которые достались бы более крупным магазинам.) Совет директоров нанял на пост генерального менеджера Питера Брайта. Товары продавались членам кооператива по цене, которую за них заплатил кооператив, плюс 23% складские услуги и транспортировку со складов в розничные магазины членов кооператива. Каждый год доходы кооператива превышали затраты, членам кооператива прямо пропорционально объемам их покупок у кооператива, а остаток рассматривался как капитал и снова вкладывался в кооператив. Бизнес кооператива оставался на прежнем уровне; никакого роста не наблюдалось. Его члены по объемам продаж проигрывали сетям розничных магазинов и магазинов, торгующих товарами по сниженным ценам, которые появились в данном регионе.
Кроме того, над советом директоров постоянно нависала проблема "политического раскола" между крупными и мелкими магазинами — членами кооператива. Мелкие магазины продавали только от одной до двух тысяч единиц учета запасов (SKU) различных товаров или их партий изо всех, имевшихся в наличии у кооператива, в то время как крупным членам требовалось от 6 до 8 тысяч SKU, для того чтобы успешно конкурировать с сетями магазинов. Эта последняя группа членов кооператива состояла из более энергичных и напористых торговцев, большинство из которых считали, что кооперативу следует забыть о своих мелких членах и помочь им выиграть борьбу с сетями розничных магазинов. Время от времени они угрожали создать собственный кооператив.
"Салфеточный вопрос" был давнишним противоречием, которое обсуждалось на каждом ежеквартальном собрании директоров кооператива. И это действительно стало проблемой с 50-х годов, когда производители начали выпускать, помимо белых, цветные туалетную бумагу и косметические салфетки. Позже они представили цветочные узоры для косметических салфеток, а еще через некоторое время начали использовать упаковки самого разнообразного дизайна. Они делали это, чтобы занять больше места на полках розничных магазинов. Например, если бы продавались только белые салфетки, они были бы на полке только в одном месте и занимали бы только 25 см длины полки (по ее фронтальной стороне, обращенной к покупателю). Если же на полке нужно выставить все имеющиеся в наличии салфетки — белые, розовые, желтые, голубые и зеленые, то для каждого варианта потребуется 25 см длины полки, т.е. в целом салфетки займут 125 см. То же самое проявлялось и в отношении туалетной бумаги (и многих других товаров).
С точки зрения кооператива пять цветов салфеток многократно умножает "нагрузку" на склад, потому что салфетки разных цветов считаются разными товарами и являются разными SKU. Поэтому для каждого вида салфеток необходима отдельная строка в бланке заказа, отдельное место на складе, и выбирать их со склада нужно тоже по отдельности. Но при этом общий объем имеющихся салфеток остается тем же. Этот объем, который раньше включал только белые салфетки, теперь просто распределяется на пять цветов. С точки зрения управляющего складом кооператива, единственным следствием этого является повышение стоимости обработки запасов салфеток на некоторый процент от объема их продаж.
Мелкие магазины — члены кооператива, которые продолжали брать только белые салфетки и туалетную бумагу, считали, что со стороны кооператива нечестно повышать стоимость обработки запасов только потому, что некоторые крупные члены кооператива теперь хотят иметь салфетки пяти цветов. Более крупные члены резко парировали, что им необходимо это разнообразие, чтобы успешно конкурировать с сетями розничных магазинов.
Главный склад, построенный в 1968 году, был загружен "под завязку", а в сущности был перегружен. Он был построен и спроектирован для хранения 7-7,5 тысяч SKU, а сейчас в нем хранилось свыше 8 тысяч SKU. Товары уплотняли, как только можно, набивали вдвое больше единиц, чем это было предусмотрено, оставляли в проходах между полками или на погрузочных платформах, но подобная практика затрудняла проведение различных складских операций и повышала затраты.
На ежеквартальном собрании директоров было предложено повысить сборы для членов кооператива с 23% до 27%, чтобы накопить больше средств на инвестирование. Средства были нужны для строительства нового склада в Биллингс площадью примерно 3500 кв. м, в котором можно хранить до 10,5 тысяч SKU.
На собрании выступил Сет Харди, который уже долгое время занимал пост директора и управлял маленьким магазином в Эбсароки, штат Монтана; обычно он говорил от имени членов кооператива, владевших небольшими магазинами. Он сказал:
— Наш склад сейчас позволяет оперировать с 8-ю тысячами различных говорят, что нам нужен новый склад, который будет стоить Бог знает сколько, но позволит оперировать с 10—11-ю тысячами товаров. Опять этот проклятый "салфеточный" вопрос". Производители хотят делать одну и ту же вещь десяти различных цветов, поэтому нужно в 10 раз больше места на полках и 10 отдельных мест на нашем складе
— Но с точки зрения владельцев больших магазином это выглядит совершенно нормально — сказал Питер Брайт, генеральный менеджер кооператива. — Производители стремятся получить место на полках для новых продуктов, что даже дают взятки владельцам магазина, чтобы он предоставил им эти места. Они называют это "надбавкой за доступ.
— Со мной такого не случалось, — парировал Харди. — Это потому, что мой магазин слишком мал или у меня слишком честное лицо?
— Вероятно, и то, и другое, — ответил Брайт.
— И каким образом они дают взятки? — спросил Крис Джонс, директор, который владел большим магазином.
— Я не уверен, что точно знаю ответ на этот вопрос, — сказал Брайт. — Но говорили, что если они договариваются с владельцем магазина, то предлагают бесплатно несколько упаковок своих товаров, которыми уже торгует магазин, они имеют дело с менеджером, получающим зарплату, то, насколько я понял, продают ему наличные деньги или что-то другое.
— Может, мы вынудили их давать нам взятки за хранение их товаров на нашем складе, — предположил Джонс.
Харди бросил на Джонса сердитый взгляд, а затем раздраженно сказал:
— Мы отклонились от темы. Наш бизнес, я имею в виду кооператив, не растет, этому я вношу следующее предложение: ограничить количество различных видов товаров на складе числом 8 тысяч SKU, ограничить количество SKU для каждого члена кооператива, так чтобы в итоге количество SKU не превышало 8 тысяч. Если же член кооператива хочет добавить новую SKU, он должен отказаться от какой-то старой.
Вопросы
1. В настоящее время члены кооператива платят за товары по цене, которую за них заплатил кооператив, плюс 23% за складские услуги и транспортировку со складов в розничные магазины членов кооператива. Как вы считаете, справедлив ли этот способ покрытия расходов на складские услуги? Можете ли вы думать лучший способ? Если да, опишите его.
2. Ответьте на вопрос 1 относительно расходов на транспортировку.
3. В конце обсуждения Брайт рассказал, как некоторые производители дают взятки чтобы получить для своих товаров место на полках розничных магазинов. Если владельцам розничных магазинов принимать эти взятки? Обоснуйте свой ответ.
4. В тексте примера говорится: "Заказы кооперативу делали сами магазины, они могли каждую неделю вызывать представителя кооператива, в обязанности которого входит помощь работникам магазина в заполнении бланка чека. Следует ли кооперативу выполнять эту функцию? Обоснуйте свой ответ.
В тексте примера говорится, что некоторые члены кооператива — владельцы крупных магазинов иногда угрожали создать собственный кооператив. Предположим, кто-то из них нанял вас для того, чтобы вы изучили возможность такого шага. Перечислите различные темы, которые вы включили бы в план своего исследования.
Как вы проголосовали бы в ответ на предложение Харди (за или против)? Почему?
Есть ли разница в том, какой магазин представляешь — большой или маленький? Почему?
Существуют ли другие стратегии, которым может следовать кооператив для решения данной проблемы? Если да, опишите их.