21.Организация внедрения консультационного проекта.

Внедрение  — четвертый этап процесса консультирования. Это серьезное испытание жизнеспособности выработанных предложений. На этом этапе консультационный проект становится реальностью. Здесь в нем могут обнаружиться неверные предположения, ошибки. Реальное сопротивление со стороны сотрудников может быть более сильным, чем предполагалось на этапах диагностики и планирования, в связи с чем может потребоваться корректировка первоначальных планов. Поскольку, как отмечалось, ни одно управленческое решение не может быть идеальным, абсолютным, на этом этапе необходимо непрерывное отслеживание проводимых изменений, их мониторинг. В этот момент чаще всего возникают разногласия между клиентом и заказчиком. Поэтому опытные, профессиональные консультанты предпочитают участвовать в процессе внедрения изменений.

Однако, как показывает практика профессионального консультирования, многие консультационные проекты не предусматривают участия консультанта в процессе внедрения и завершаются отчетом, содержащим перечень предлагаемых мероприятий.

Часто клиент выражает желание самостоятельно осуществить этап внедрения без присутствия консультанта, но нередко оказывается, что клиент переоценивает свои возможности. Подобная позиция связана с безосновательным убеждением в том, что якобы существуют идеальные проекты, которые могут работать сами по себе. В действительности между проектом и реальностью всегда существует дистанция, которая и делает этап внедрения достаточно сложным.

22.Завершающий этап оказания консультационных услуг.

Завершение - пятая и конечная фаза процесса консультирования. Каждое задание или проект должны быть доведены до конца. Когда цель достигнута и помощь консультанта более не нужна, завершающий этап охватывает два одинаково важных аспекта консультативного процесса: работу, для которой был приглашен консультант, и взаимоотношения между консультантом и клиентом.  Уход консультанта означает, что работа, в которой он участвовал - завершена и будет прекращена или будет продолжаться, но без помощи со стороны консультанта.  При уходе консультанта, завершаются взаимоотношения "консультант-клиент". Атмосфера и то, каким образом прекращаются эти взаимоотношения, будут влиять на то, хочет ли клиент продолжать данный проект и вновь обратиться к данной консультирующей организации в будущем. Не следует завершать задание с неопределенными и смешанными чувствами. В идеале, обе стороны должны быть удовлетворены отношениями, которые существовали между ними при выполнении задания. 

23.Государственные службы управленческого консалтинга в форме самостоятельных учреждений.

24. Службы (подразделения) управленческого консалтинга органов управления.

25. Университетская модель службы управленческого консалтинга.

26. Кооперативные службы управленческого консалтинга.

27.Частные службы управленческого консалтинга.

28. Оценка консультационной деятельности.

Одним из основных показателей оценки управленческого консультирования в производстве является прирост прибыли. Это объясняется тем, что прирост прибыли синтезирует уменьшения расходов, рост объемов продукции, которая реализуется, и оценивает изменение объема прибыли.

Под влиянием ряда объективных факторов иногда могут наблюдаться отрицательные темпы роста основных показателей. В таких случаях согласно ранее приведенным формулам экономическую эффективность рассчитать невозможно. По экспертным оценкам можно определить круг показателей, темпы роста которых могли бы быть еще ниже ожидаемый результат, если бы консультанты не работали на предприятии.

29. Показатели эффективности управленческого консалтинга.