34. Типы несбалансированности портфеля схз фирмы

Таблица 18 – Типы несбалансированности портфеля СХЗ фирмы

Основные проблемы	Типичные симптомы	Типичные коррективы
Слишком много «проигрывающих»	Неадекватные финансовые потоки, неадекватная прибыль, неадекватный рост	Ликвидация, сбор урожая в проигрывающих СЗХ, приобретение «производителей прибыли» или «победителей»
Слишком много «знаков вопроса»	Неадекватные финансовые потоки, неадекватная прибыль	Ликвидация или сбор урожая в выбранных «знаках вопроса»
Слишком много «производителей прибыли»	Неадекватный рост, излишние финансовые потоки	Приобретение «победителей», выращивание/развитие выбранных «знаков вопроса»
Слишком много развивающихся «победителей»	Чрезмерные запросы средств, чрезмерные усилия в управлении, нестабильный рост и прибыль	Ликвидация выбранных развивающихся «победителей», приобретение «производителей прибыли»

35 Анализ портфеля продукции с помощью матрицы направленной политики Шелл

Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики» (DPM – Direct Politic Matrice), которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM) была создана в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинси», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ.

Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса. По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

• перспективы отрасли бизнеса;

• конкурентоспособность бизнеса.

В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик» сделан больший упор на оценку количественных параметров (рисунок 13). С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик»). Также как и в модели «Дженерал Электрик», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.

Привлекательность отрасли	Высокая	Удвоить объем производства или свернуть производство	Стратегия усиления конкурентных преимуществ	Стратегия лидерства в данном виде бизнеса
	Средняя	Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство	Продолжать бизнес с осторожностью	Стратегия роста
	Низкая	Стратегия свертывания бизнеса	Стратегия частичного свертывания	Стратегия генерации денежной наличности
		Низкая	Средняя	Высокая
	Сила позиции бизнеса

Рисунок 13 – Матрица направленной политики компании Шелл

По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:

1. Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.

2. Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Такая организация является одним из лидеров, находящимся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса.

3. Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли – снижающейся.

4. Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли.

5. Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у организации не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.

6. Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у организации нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли).

7. Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес.

8. Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Возможные стратегии: никаких инвестиций; все управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности.

9. Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Возможные стратегии: поскольку организация, попадающая в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.