31 Анализ жизненного цикла

Анализ жизненного цикла – метод, широко используемый для анализа портфеля продукции (т.е. жизненного цикла для анализа эволюции продукта или рынка). Положение каждого предприятия отмечается на пятнадцатиклеточной матрице (таблица 15). Вертикальное направление показывает различные стадии эволюции продукта или рынка. Горизонтальное направление представляет конкурентное положение предприятия.

9. Таблица 15 – Матрица анализа жизненного цикла

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ	КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ
	Сильная	Средняя	Слабая
Разработка	А
Выведение на рынок	В		С
Рост	D
Зрелость	Е	F
Упадок			G

1Предприятие (или стратегия) А может быть определено как «вопросительный знак», обладающий большим потенциалом. Так же, как и А, В – развивающийся победитель. Предприятие С, хотя и находится в растущей отрасли производства, похоже, становится «проигравшим». В отрасли, в которой находится D, происходит падение деловой активности.

2Предприятия Е и F являются производителями прибыли, в то время как предприятие G – явно проигравшим. «Вопросительные знаки», обладающие большим потенциалом, а также развивающиеся победители, такие как предприятия А и В, должны финансово подпитываться. Потенциальные проигравшие, такие как С, должны ликвидироваться. Маловероятно, что D получает хорошую отдачу в настоящее время, но перспективы хо­роши, и поэтому оно должно быть поддержано. Предприятиям Е и F необходимо действовать так, чтобы закрепить и удержать свое конкурентное преимущество.

3Матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

32 Анализ портфеля продукции с помощью матрицы бкг

Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса взаимосвязаны между собой.

Распространенным инструментом анализа является модель БКГ (BCG). Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта. Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства. Низкие издержки производства были поставлены в однозначное соответствие с объемом производства продукции, а следовательно и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления «зрелого» бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации.

В модели БКГ основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как достигать эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

1. Увеличение доли бизнеса организации на рынке.

2. Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.

3. Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.

4. Освобождение от данного вида бизнеса.

Таким образом, модель БКГ представляет собой матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке. Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации.

Ось абсцисс является логарифмической. Поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (которая понимается здесь как отношение объема продаж организации в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG. Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия. Разбивка матрицы БКГ по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую – с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0. Таким образом, модель БКГ состоит из четырех квадрантов (таблица 16).

Каждому из этих квадрантов в модели БКГ даются образные названия. Очень часто в литературе в связи с такими образными названиями квадрантов можно встретить определение модели БКГ как «Зоопарка BCG».

Таблица 16 – Матрица БКГ

		Доля подразделения на рынке
		Низкая	Высокая
Темп роста рынка	Высокий	«Трудные дети»	«Звезды»
	Низкий	«Собаки»	«Дойные коровы»

Звезды. К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход.

Дойные коровы. Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился.

Трудные дети. Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях в процессе внедрения на данный рынок, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем.

Собаки. Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – «коровы», 1–2 – «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.