3. Взаємовідносини власників і найманих керівників

УЧАСНИКИ ПРОЕКТУ – це люди або організації, які залучені до виконання проекту, а також ті, хто залежить або зацікавлений у результатах проекту, його успішному виконанні.

Ключовими учасниками будь-якого проекту є:

● КЕРІВНИК ПРОЕКТУ – особа, відповідальна за управління роектом;

● ІНВЕСТОР – суб’єкт інвестиційної діяльності, який здійснює вкладення власних, позикових або залучених коштів у формі інвестицій і забезпечує їхнє цільове використання;

● ЗАМОВНИК. В якості замовника можуть виступати інвестори, а також будь-які інші фізичні і юридичні особи, уповноважені інвесторами здійснювати реалізацію проекту;

● СПОЖИВАЧ – особа або організація, яка використовує продукт, створений в результаті реалізації проекту;

● ВИКОНУЮЧА ОРГАНІЗАЦІЯ або виконавець – організація, чиї співробітники безпосередньо залучені до виконання проекту.

● ПРОЕКТУВАЛЬНИК – здійснює розробку всіх проектних рішень;

● ПОСТАЧАЛЬНИК – здійснює матеріально-технічне забезпечення;

● ПІДРЯДНИК – виконує будівельно-монтажні роботи, алагодження і

пуск устаткування, виробничі випробування перед здачею готових об’єктів в експлуатацію.

Взаємовідносини власників і найманих керівників

Після того, як розроблені бізнес-модель, організаційно-економічна і організаційно-управлінська схеми майбутньої організації або групи, необхідно приступити до вирішення кадрових питань. В зв'язку з цим на перший план виступає організація рішення двох найбільш важливих проблем:

- організація взаємодії між власниками і найманим управлінським персоналом;

- формування команди і управління найманим персоналом.

Друга проблема буде детально розглянута нижче. А в справжньому розділі детальніше зупинимося на першій проблемі - "власник і найманий керівник".

До питань, що прямо стосується взаємовідносин між власниками і найманим персоналом, вищим топ-менеджментом, можна віднести в першу чергу:

- проблеми відносно розподілу владних повноважень по поточному управлінню між власниками і найманими керівниками;

- проблеми крадійства найманих керівників у власників.

Нині в управлінській науці активно обговорюється можливість розділення повноважень між власниками і керівниками. Статистичний аналіз систем управління більшості стабільних великих і середніх фірм дозволяє виділити три основні типи власників.

1-й тип. Власник і топ-менеджер - одна особа.

Влада власника абсолютна, власник сам часто харизматик, що іноді допомагає зібрати і утримувати управлінську команду.

Концентрація влади повна, внаслідок чого позитивним ефектом є заощадження часу на ухвалення рішень, але одночасно збільшується вартість помилки в рішенні, прийнятому на безальтернативній основі.

Основна проблема: стійкість компанії і тривалість її діяльності залежать від того, на скільки вистачить сил і таланту власника, який є одночасно менеджером, що замикає на собі усі рішення.

2-й тип. Власник працює разом з найманим генеральним директором.

В даному випадку є присутнім делегування деяких функцій управління по поточних операціях компанії від власника директорові при збереженні переважних абсолютних повноважень у власника на вирішення стратегічних питань.

Іноді може вводитися колегіальний орган управління, коли власник стає головою цього колегіального органу.

Основна проблема: організація ефективного контролю з боку власника за діями управлінської команди.

3-й тип. Власник - інвестиційний менеджер.

Власник є головою або членом колегіального органу управління в компанії, що управляє, але часто може не входити в органи управління дочірніх компаній.

Колегіальному органу управління і топ-менеджерам делеговані стратегічні і операційні функції. Компанією управляють за критеріями виконання фінансових показників.

Основною проблемою є відповідність представлених показників фактичним, що досягається тільки введенням незалежних аудиторів і контролерів. Але проблема може ускладнитися тим, що менеджери підкуповуватимуть контролерів власника.

Як показує українська практика, власник зазвичай наймає топ-менеджера внаслідок наступних причин:

- операційна криза (компанія на межі банкрутства, різке зниження швидкості розвитку, загроза недружнього поглинання і тому подібне) - часто результат вичерпання менеджерських навичок і знань у власника;

- на вимогу нових великих акціонерів з метою підвищення прозорості операцій і зменшення впливу особи власника;

- нездатність власника контролювати залежні компанії внаслідок збільшення об'єму їх операцій за відсутності внутрішнього кадрового резерву;

- данина модної тенденції (прочитав в пресі, порадили консультанти і тому подібне).

Основні колізії між власником і управлінською командою :

Чи можна передати владу, не передаючи її?

З одного боку, власник хоче передати і часто передає владні повноваження найманому керівникові, а з іншої - власник продовжує особисто контролювати усю діяльність організації, аж до купівлі олівців.

Топ-менеджер не є підприємець, хоча менеджери вважають бізнес своїм.

Найманий керівник вищої ланки завжди, знаходячись на своїй посаді, вважатиме себе власником, хоча він їм фактично не являється, але, на думку більшості топ-менеджерів, якщо вони реально управляють бізнесом, а власник від свого бізнесу самоусувається, цей бізнес повинен повністю контролюватися тільки найманими керівниками, неначе цей бізнес їм належить.

Розмежування повноважень і сфер впливу, визначення "правил гри".

З одного боку, власник означає сфери відповідальності і межі повноважень між самим власником і найманим керівником, а з іншої - власник завжди прагне прийняти усі рішення за найманого керівника сам.

Ефективний контроль або манія переслідування.

Власник прагне завжди повністю контролювати свій бізнес, а у найманого керівника виникає "манія переслідування".

Деякі характеристики процесу передачі виконавчої влади від власника до управлінської команди:

- процес хворобливий, конфліктний, часто без чіткого плану, може тривати декілька років;

- супроводжується частими змінами організаційної структури;

- змінюються декілька управлінських команд і/або ключових постатей;

- фінансовий стан компанії може погіршуватися, аж до остаточного банкрутства ("пацієнта пізно доставили в лікарню").

Найчастіше висловлювані претензії власника до управлінської команди:

- прямолінійні і безкомпромісні (дефіцит дипломатичних навичок);

- не пояснюють своїх дій (дефіцит педагогічних навичок);

- не націлені на досягнення агресивних цілей, тобто не націлені на розвиток усього бізнесу в цілому, наприклад на захоплення нових ринків збуту і тому подібне;

- не готові брати на себе відповідальність за прийняті рішення.

Претензії управлінської команди до власника:

- непослідовність дій : власники часто міняють свої рішення, приймають декілька послідовних рішень, що частенько суперечать один одному;

- відсутність реальних повноважень : власники, на думку найманих менеджерів, занадто сильно обмежують їх повноваження;

- надмірний контроль дій (оцінка не за результатами, а по процесу);

- використання фінансів компанії для особистих цілей (неможливість переходу до щоквартальних виплат дивідендів);

- очікування від топ-менеджерів швидких результатів, "дива" (3-6 міс.) : найнявши нового управлінця, власники вважають, що він відразу повинен привести їх бізнес до надприбутків.

Принципи успішної передачі виконавчої влади :

- існують об'єктивні причини передачі влади (криза розвитку, банкрутство і так далі);

- впровадження системи регулярного менеджменту, наявність у компанії стратегії, високого рівня прозорості компанії і її окремих департаментів (фінансових, операційних підрозділів, маркетинг, ИТ);

- визначення чіткого круга завдань, обов'язків і повноважень

На думку Недельского В. О., що спеціалізується в області управління персоналом і управлінського консалтингу "...у останні два-три роки все частіше і частіше в пресі і кулуарах чутні заклики до власників - віддайте кермо високопрофесійним менеджерам і вони усі зроблять краще вас! Так чому ж цей процес не прийняв масовий характер? Чому власники в масі своїми самі управляють своїми бізнесами, мучаться, а управляють? Цьому бачиться декілька головних причин.

По-перше, нинішні власники, що не втратили життя і здоров'я в першому і другому переділах власності, зберегли бажання працювати після двох дефолтів, ще досить молоді і повні сил. Що ж ним - до дядька найматися при своїй-то власності? Це ненормально. На острів - і відпочивати до кінця життя? Ця казка гріє брокерів у банках, але неосуществима в принципі, бо нормальній людині хочеться працювати, а не лежати на піску. Всяке задоволення є таким тільки в малих дозах.

Тому залишається єдиний шлях - покращувати і прирощувати свою власність, допомагаючи тим самим своїй сім'ї і своїй країні.

По-друге, ці власники самі є хорошими менеджерами. Вони розуміють необхідність освіти, зростаючий бізнес пред'являє свої вимоги до системи управління, їм доводиться відбудовуватися усередині компаній за критеріями ефективності, життя примушує! Якщо цього не відбувається в розумні терміни, то вони перестають бути власниками і цікавити нас в контексті цієї розмови.

По-третє, хто-небудь знає мотивацію краще, ніж робота на себе? Загрозу розстрілу і ура-патріотизм можна не вважати варіантами для довгострокової бізнес-стратегії. Найбільше задоволення приносить все-таки виховання своїх власних дітей.

По-четверте, тямущих топ-менеджерів як і раніше мало. На жаль, не усі можуть бути тямущими менеджерами. А людей, які могли б управляти людьми і бізнесом, мало зовсім, як мало лідерів або засновників наукових шкіл. Тому знайти людину, якій власник міг би довіряти як самому собі, майже неможливо, оскільки собі власник може пробачити свої управлінські помилки. А чим відповість найнятий співробітник?

По-п'яте, в українських умовах, навіть при працюючих законах, загальна нестабільність примушує власників тримати у своїх руках оперативну діяльність підприємства і акумулювати фінанси і активи в недоступному для держави місці. Сам власник виступає в ролі захисника своїх інтересів - намагається ефективно використати активи і має можливість контролювати їх збереження, а у разі спроби захоплення самостійно бачить ситуацію і може швидко прийняти рішення.

При наймі менеджера він делегує йому не лише оперативне управління, але і захист своїх інтересів.

Можливо, менеджер і дотримуватиме інтереси власника. Але хто дасть гарантію, що це буде так? Техніка недружнього захоплення активів проти волі власників відома і використовується давно. І нерідко будується вона на роботі з керівником. Найнята людина нічим не ризикує - варіант, коли на кін ставилося життя, з ділової практики майже пішов. Поняття відданості в суспільстві девальвоване. І в долі менеджера невдалий проект мало що змінить. Це власник втратить усе. Єдине, чим може відповісти керівник, - це репутація.

Ну і краща перевірка теорії - практика. Переважна більшість власників продовжують успішно управляти своїми бізнесами. Рідкісні навіть для олігархів випадки відходу від управління справою є акціями для іноземних інвесторів, які хочуть бачити звичну для себе картинку. Але навіть на заході дуже багато компаній управляються їх власниками. Просто невеликих і середніх компаній значно більше, чим великих, і якщо ми говоримо про людей, а не про гроші, то статистика в Росії на користь власників-керівників.

Звичайно, вони поступово делегують повноваження. Звичайно, вони відходять від особистого розвантаження прибулих трейлерів. Але вони фактично, а часто і юридично є генеральними директорами своїх компаній.

Усі вищезгадані принципи, підходи до проблеми передачі повноважень управління від власників до найманих керівників вимагають урахування індивідуальної специфіки бізнесу. При цьому усе залежить від власника - якщо власник довіряє своїй команді (що дуже рідко), то він може передати владу. На думку автора, в сучасних умовах російської економіки поспішати з передачею реальної влади найманим топ-менеджерам не варто. Для цього необхідно бути абсолютно упевненим в порядності, чесності і охайності менеджерів.

Віддати владу - означає розлучитися з бізнесом, який багато власників будували декілька років своєю копіткою працею. Якщо потрібний бізнес - те їм потрібно займатися, якщо немає - те можна усе кинути і займатися іншою діяльністю (з грошима або без грошей - вирішить сам власник).

Іншою, не менш важливою, проблемою взаємодії між власниками і найманими керівниками є, безперечно, проблема припинення крадіжок, розкрадань найманими топ-менеджерами у власників в процесі господарської діяльності.

"...Споконвіку усе людство хвилювала велика проблема - крадійство. Найбільш великих розмірів воно завжди досягало і досягає зараз на грунті професійної діяльності. В даному випадку мається на увазі не банальне винесення шматка м'яса через прохідну, а шахрайство з використанням службового стану. Найпоширеніші форми внутріфірмових розкрадань виглядають традиційно таким чином.

Невигідний "відкат".

Два приклади, надзвичайно поширені у наш час. Фахівці підрозділів компанії, що заробляють кошти, можуть здійснювати розкрадання отриманого доходу, вступаючи в змову з іншою організацією і укладаючи з нею свідомо збиткові угоди, з метою "програти" отриманий доход. Потім організація-співучасниця повертає таким "фахівцям" майже усю програну суму за вирахуванням комісії за свою послугу.

Співробітники підрозділів, обслуговуючих діяльність компанії, можуть робити закупівлі матеріалів, устаткування на свідомо невигідних умовах за так званий відкат. Подібні схеми пропонують багато фірм у боротьбі за клієнта при продажі офісної техніки, розміщенні реклами, продажі канцтоварів і так далі

Найбільш поширені види розкрадань :

Закупівлі

- завищення цін для отримання "відкатів" з продавців;

- маніпулювання якістю і об'ємом закупівель;

- використання ресурсів (транспортних, комунікаційних, канцелярських і ін.) в особистих цілях.

Виробництво

- винесення готової продукції;

- "ліві" постачання неврахованої продукції;

- розкрадання сировини, матеріалів, запчастин;

Реалізація

- махінації з пересортицею, об'ємами продажів;

- використання инсайдерской інформації;

- заниження цін для отримання "відкатів" з покупців.

Маркетинг і реклама

- тіньові домовленості з предприятиями-рекламоносителями;

- використання инсайдерской інформації

- маніпулювання цінами і ставками на рекламу

Управління і контроль

- виведення активів в "кишенькові" фірми

- продаж инсайдерской інформації конкурентам

- укладення необгрунтованих контрактів і відведення готівки

- маніпулювання звітністю

За підрахунками експертів, кожна американська компанія втрачає від шахрайства усередині фірми в середньому 9 дол. в день на кожного співробітника. Масштаб зловживань вражає! Україна в цьому відношенні звичайно ж не виключення. Більше того, в нашій країні крадійство давно увійшло до традиції і є властивістю національного характеру. Оскільки в течію майже 70 років ця "звичка" була мало не єдиним способом виживання, крадійство перетворилося на стереотип поведінки, заснований на інстинкті самозбереження.

Спробуємо розібратися в причинах крадійства сьогодні і спробуємо знайти йому протидію. Чому людина краде? Тому що він не задоволений рівнем легального заробітку. І крадійство дозволяє довести загальний доход (легальний і нелегальний) до необхідного людині рівня. А оскільки бажання майже завжди перевершують можливості, до розкрадань схильні як люди бідні, так і люди високого достатку.

Як власник підприємства може боротися з крадійством? Ловити злодія за руку - занадто складно, оскільки треба створювати громіздку систему контролю, яка якщо і працюватиме, то не факт, що буде ефективна економічно.

Існує декілька альтернатив, що базуються на природних інстинктах. Перший - страх смерті. Можна зробити розкрадання будь-якого масштабу смертельно небезпечними, як це було в нашій країні в 30-і роки минулого століття. Але демократична держава не може дозволити ввести подібні санкції. Другий інстинкт - особиста вигода. Той же самий інстинкт, який лежить і в основі крадійства! Значить, треба зробити так, щоб запрацювати чесно можна було б більше, ніж вкрасти. Іншими словами, створити умови, щоб красти стало економічно невигідне.

Розглянемо таку можливість детальніше. Для того, щоб створити умови праці, при яких красти стає невигідно, треба дати людині шматочок від привнесеної безпосередньо їм прибули або економії. Як це зробити, використовуючи механізми оплати праці? На великих підприємствах представник власника, директор купує робочий час співробітників і прагне за цей час використати фахівців з вигодою для себе, застосовуючи нормування і інші способи контролю робочого часу.

Як стимули використовуються премії, які виплачуються за сумлінно відпрацьовуваний робочий час. При такому методі оплати праці складно контролювати якість і економічну ефективність роботи, за що відповідає директор. Службовці ж прагнуть використати продане працедавцеві час і робоче місце у власних цілях - займаються особистими справами, дзвонять в інше місто або країну з особистих питань або особисто збагачуються за рахунок "відкату" при продажі або купівлі чого-небудь для підприємства.

Або вимагають збільшення витрат на свій зміст, заявляючи про необхідність придбання нового дорогого комп'ютера, збільшення штату співробітників і тому подібне

Таким чином, тільки одна людина, директор (мається на увазі, що директор - представник власника, і їх інтереси ув'язуються контрактом, який передбачає прогресивний бонус директорові і можливості отримувати додаткові інвестиції, якщо рентабельність задовольнить власника), який відповідає за економічний результат перед власником, прагне понизити витрати, а усі інші намагаються використати гроші власника в особистих цілях і збільшити витрати.

І одній людині з усіма не впоратися, тому що чисельність їх більша. Тому багато російських підприємств "лежать на боці", і керівництво не може вивести їх на рівень рентабельності. Для того, щоб ліквідовувати конфлікт інтересів в стосунках працедавця і найнятих робітників, необхідно створити систему мотивації, що пов'язує інтереси службовців і власника.

Це можна зробити, "прив'язавши" заробіток працівника не до робочого часу або виконання плану в показниках валового доходу або кількості товару, а до економічної ефективності праці, тобто до чистого прибутку або економії. Причому для різних підрозділів можуть використовуватися різні показники оцінки ефективності і механізми заохочення. З цією метою спершу треба побудувати механізм розрахунку ефективності і навчитися коректно "розносити" витрати і доходи по підрозділах.

Розрахувати економічну ефективність кожного підрозділу, продукту і клієнта дозволяє технологія Business Unit Management (Управління за допомогою бізнес-одиниць). Вона дає можливість створити механізм мотивації, що розглядається нижче, який лежить в основі системи протидії зловживанням і розкраданням.

Система протидії розкраданням.

Механізм профілактики зловживань "профит-центров" (підрозділів продажів).

"Профіт-центр" (ПЦ) - центр фінансового обліку (ЦФУ), що безпосередньо веде і розвиває один або декілька бізнес-проектів і забезпечує тим самим досягнення своєї головної мети, - отримання прибутку від їх реалізації.

Основною умовою розгляду ЦФУ як ПЦ являється відсутність до моменту його утворення непогашеної заборгованості перед компанією по зроблених

Вигідніше заробляти багато і довго, чим вкрасти один раз - і на все життя втратити можливість займатися бізнесом.

Включення механізму протидії розкраданням в систему мотивації перемикає інтерес розкрадань, що служать із здійснення, на заняття чесним бізнесом, оскільки крадійство приносить менший доход і займатися їм стає невигідно".

В той же час ефективного способу запобігання крадійству ні в якій компанії, тим більше російській, розробити не вдасться в силу цілком об'єктивних причин. По-перше, крадійство, прагнення вкрасти - невід'ємна якість переважної більшості представників населення в силу історичних причин: спадщина кріпацтва, зміна економічної формації в 1917 р, різке зубожіння населення, плюс до цього - згідно з японським прислів'ям "Людина - це мішок бажань, що не має дна", ріст якості і кількості, матеріальних благ в суспільстві неминуче викликає у людей бажання їх споживання. По-друге, різкий дисбаланс в розподілі доходів між різними соціальними шарами.

В зв'язку з цим, власникам при формуванні організації або групи треба зробити для себе висновки:

- або власники самі безпосередньо беруть участь в управлінні бізнесом, виконують функції не лише контролюючої ланки, але і керівника повною мірою;

- або власник не хоче вникати в справи свого бізнесу і покладається на найманих, нехай навіть перевірених і відданих керівників.

Тоді власникові доцільно встановити певний мінімум відрахувань або дивідендів для себе і на свої потреби і далі не втручатися у бізнес, оскільки що все одно управляють за час відсутності власника можуть просто розікрасти бізнес, оскільки вони, управляючи бізнесом власника, вважають його своїм незалежно від того, належить він ним або ні (у західному розумінні це називається "Підприємницькі амбіції, дух").

Природно, мало кого з нормальних власників влаштує другий варіант, чим і обумовлена безпосередня участь власників бізнесу в управлінні поточними справами.

Література: [2, с. 55-65], [5, с. 65-85], [1, с. 204-226].