3. Методи проектування організації.

В процесі організаційного проектування використовують наступні методи (прийоми, способи, образ дій):

1. метод аналогій.

2. експертно-аналітичний метод.

3. метод структуризації цілей.

4. метод організаційного моделювання.

5. метод реінжинирингу.

6. метод дезорганізації.

7. блоковий метод.

8. нормативний метод.

Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм і механізмів управління, які виправдали себе в організаціях з схожими організаційними характеристиками (цілями, типом технології, специфікою організаційного оточення, розміром і тому подібне), по відношенню до проектованої організації. До методу аналогій відносяться вироблення типових структур управління виробничо-господарських організацій і визначення меж і умов їх застосування.

Використання методу аналогій засноване на двох взаємодоповнюючих підходах:

Перший підхід - полягає у виявленні (для кожного типу виробничо-господарських організацій і різних галузей) значень і тенденцій зміни головних організаційних характеристик і організаційних форм, що відповідають їм, і механізмів управління, які, виходячи з конкретного досвіду або наукових обґрунтувань, ефективні для певного набору початкових умов.

Другий підхід - уявляє типізацію найбільш загальних принципових рішень про характер і взаємовідносини ланок апарату управління і окремих посад в чітко певних умовах роботи організацій цього типу в конкретних галузях, а також розробку окремих нормативних характеристик апарату управління для цих організацій і галузей.

Типізація рішень є засобом підвищення загального рівня організації управління виробництвом, спрямованим на стандартизацію і уніфікацію організаційних норм управління, прискорення впровадження найбільш раціональних, прогресивних форм. Типові організаційні рішення мають бути, по-перше, варіантними, а не однозначними, по-друге, що переглядаються і коригованими з регулярною періодичністю і, нарешті, допускаючими відхилення у випадках, коли умови роботи організації відрізняються від чітко сформульованих умов, для яких рекомендується відповідна типова форма організаційної структури управління.

Експертно-аналітичний метод полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації, кваліфікованими фахівцями, що проводяться, із залученням її керівників і інших працівників, з тим щоб виявити специфічні особливості, проблеми, "вузькі місця" в роботі апарату управління, а також виробити раціональні рекомендації по його формуванню або перебудові, виходячи з кількісних оцінок ефективності організаційної структури, раціональних принципів управління, висновків експертів, а також узагальнення і аналізу найбільш передових тенденцій в області організації управління.

Цей метод, що є найбільш гнучким і всеосяжним, застосовується у поєднанні з методами аналогій і структуризації цілей і має різноманітні форми реалізації. В першу чергу до них відноситься здійснення діагностичного аналізу особливостей, проблем, "вузьких місць" в системі управління діючої виробничо-господарської організації або в організаціях, аналогічних новостворюваній, з тим щоб передбачити організаційне рішення виявлених проблем в структурі управління, що розробляється. Сюди ж відноситься і проведення експертних опитувань керівників і членів організації для виявлення і аналізу окремих характеристик побудови і функціонування апарату управління, обробка отриманих експертних оцінок статистико-математичними методами (рангової кореляції, факторного аналізу, обробки списків тощо).

До цих методів можна віднести наступні методи:

- "Мозкового штурму".

- синектики.

- "Дельфи".

- діаграма "Проблема - причина".

- евристичних питань.

- обговорення конкретних питань.

До експертних методів слід віднести також розробку і застосування наукових принципів формування організаційних структур управління. Під ними розуміються засновані на передовому досвіді управління і наукових узагальненнях керівні правила, виконання яких направляє діяльність фахівців при виробленні рекомендацій по раціональному проектуванню і вдосконаленню організаційних систем управління.

Принципи формування організаційних структур управління є конкретизацією найбільш загальних принципів управління (наприклад, єдиноначальності або колективного керівництва, спеціалізації і тому подібне). Прикладами сучасних принципів формування організаційних структур можуть служити такі, як "побудову організаційної структури, виходячи їх цілей", "відділення стратегічних і координаційних функцій від оперативного управління", "поєднання функціонального і програмно-цільового управління" і цілий ряд інших.

Особливе місце серед експертних методів займає розробка графічних і табличних описів організаційних структур і процесів управління, що відбивають рекомендації по їх найкращій організації. До такого роду описам відносяться. Зокрема, маршрутна технологія виконання управлінських функцій або їх етапів, заснована на принципах наукової організації праці, а також на прогресивних методах і технічних засобах здійснення управлінських робіт і що регламентує порядок їх виконання. Цьому передує розробка варіантів організаційних рішень, спрямованих на усунення виявлених організаційних проблем, що відповідають науковим принципам і передовому досвіду організації управління, а також необхідному рівню кількісно-якісних критеріїв оцінки ефективності організаційних структур. Як правило, при цьому здійснюється табличне представлення переваг і недоліків кожного з варіантів з метою їх подальшого обговорення і аналізу.

Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей організації (включаючи їх кількісну і якісну формулювання) і подальший аналіз організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

При використанні цього методу виконуються наступні етапи:

1) етап - розробка системи ("дерева") цілей, що є структурною основою для ув'язки усіх видів організаційної діяльності, виходячи з кінцевих результатів (незалежно від розподілу цих видів діяльності по організаційних підрозділах і програмно-цільових підсистемах в організації);

2) етап - експертний аналіз пропонованих варіантів організаційної структури з точки зору організаційних забезпеченості досягнення кожної з цілей. Дотримання принципу однорідності цілей, що встановлюються кожному підрозділу, визначення стосунків керівництва, підпорядкування, кооперації підрозділів, виходячи зі взаємозв'язків їх цілей, тощо.

3) етап - складання карт прав і відповідальності за досягнення цілей як для окремих підрозділів, так і по комплексних міжфункціональних видах діяльності, де регламентується сфера відповідальності (продукція, ресурси, робоча сила, виробничі і управлінські процеси, інформація); конкретні результати, за досягнення яких встановлюється відповідальність; права, якими наділяється підрозділ для досягнення результатів (твердження і представлення на затвердження, узгодження, підтвердження, контроль).

Метод організаційного моделювання є розробкою формалізованих математичних, графічних, машинних і інших відображень розподілу повноважень і відповідальності в організації, що є базою для побудови, аналізу і оцінки різних варіантів організаційних структур по взаємозв'язку їх змінних. Можна назвати декілька основних типів організаційних моделей:

- математично-кібернетичні моделі ієрархічних управлінських структур, що описують організаційні зв'язки і відношення у вигляді систем математичних рівнянь і нерівностей або ж за допомогою машинних імітаційних мов (прикладом можуть служити моделі багатоступінчастої оптимізації, моделі системної, "індустріальної" динаміки та ін.);

- графо - аналітичні моделі організаційних систем, мережеві, що є, матричні і інші табличні і графічні відображення розподілу функцій, повноважень, відповідальності, організаційних зв'язків. Вони дають можливість аналізувати їх спрямованість, характер, причини виникнення, оцінювати різні варіанти угрупування взаємозв'язаних видів діяльності в однорідні підрозділи, "програвати" варіанти розподілу прав і відповідальності між різними рівнями керівництва і тому подібне. Прикладами можуть служити "метасхемні" описи матеріальних, інформаційних, грошових потоків спільно з управлінськими діями; матриці розподілу повноважень і відповідальності; органіграмми процесів ухвалення рішень; таблиці коефіцієнтів зв'язків між функціями виробництва і управління і ін.;

- натурні моделі організаційних структур і процесів, що полягають в оцінці їх функціонування в реальних організаційних умовах. До них відносяться організаційні експерименти - заздалегідь сплановані і контрольовані перебудови структур і процесів в реальних організаціях; лабораторні експерименти - штучно створювані ситуації ухвалення рішень і організаційної поведінки, схожі з реальними організаційними умовами; управлінські ігри - дії практичних працівників (учасників гри), засновані на заздалегідь встановлених правилах з оцінкою їх поточних і довгострокових наслідків (у тому числі з допомогою ЕВМ).

- математично-статистичні моделі залежностей між початковими чинниками організаційних систем і характеристиками організаційних структур. Вони побудовані на основі збору, аналізу і обробки емпіричних даних про організації, що функціонують в порівнянних умовах. Прикладами можуть служити регресивні моделі залежності чисельності ИТР і службовців від виробничо-технологічних характеристик організації; залежності показників спеціалізації, централізації, стандартизації управлінських робіт від типу організаційних завдань і інших характеристик тощо.

Процес проектування організаційних структур управління має бути заснований на спільному використанні охарактеризованих вище методів. На стадії композиції і структуризації найбільше значення має метод структуризації цілей, експертно-аналітичний метод, а також виявлення і аналіз організаційних прототипів. Більше формалізовані методи мають бути використані для поглибленого опрацювання організаційних форм і механізмів окремих підсистем на стадії регламентації. Для проектування організаційних структур нових організацій переважно формально-аналітичні методи і моделі, для вдосконалення діючих організацій - методи діагностичних обстежень і експертного вивчення організаційної системи, вибір методу вирішення тієї або іншої організаційної проблеми залежить від її характеру, а також від можливостей для проведення відповідного дослідження, визначуваних наявністю його методики, необхідної інформації, а також кваліфікацією розробників і термінами надання рекомендацій.

Метод реінжиниринга. Нині інтенсивно розвивається перспективний напрям проектування організацій - реінжиниринг, тобт. перебудова виробництва і управління на сучасній технологічній основі.

Реінжиниринг - це фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення істотних поліпшень в таких ключових для сучасного бізнесу показниках, як витрати, якість, рівень обслуговування і оперативність. Таке визначення реінжинирингу дав його засновник М. Хаммер.

Процеси, тобто послідовність операцій і процедур в організації потребують підвищення уваги до них:

1. Фундаментальне переосмислення ділових процесів. Реінжиниринг націлений на те, що повинно бути.

2. Істотні, стрибкоподібні поліпшення означають необхідність повного розриву із старим.

3. Радикальне (корінне) перепроектування - цей винахід нетрадиційних способів роботи.

4. Бізнес-процес - ця безліч видів діяльності по створенню продукції, необхідної клієнтові.

Метод дезорганізації. Кожен керівник повинен добре розуміти, що людська діяльність у будь-якій організації "об'єктивно є організуючою або дезорганізованою".

Процеси дезорганізації виникають і розвиваються тоді, коли раніше сформульована місія організації і її мета перестають відповідати потребам суспільства, оргструктура і плани діяльності організації перестають відповідати її стратегії.

Процеси дезорганізації на підприємствах, в організаціях і установах завжди розпочинаються з дрібних організаційних порушень, які не завжди сприймають серйозно і яким, як правило, не приділяють достатньої уваги.

Кожен керівник повинне знати про існування методів дезорганізації, повинен навчитися розпізнавати їх і нейтралізовувати для того, щоб не знижувати ефективність діяльності організації.

Методи дезорганізації :

- ліквідація старої організації методом розпуску;

- руйнування вертикальних ліній зв'язку в організації;

- руйнування горизонтальних ліній зв'язку в організації;

- порушення порядку розподілу робіт;

- нав'язування організації не властивих їй функцій;

- підбір кадрів по протекції;

- використання прийомів бюрократизму;

- робота за старими правилами.

Блоковий метод. Ефективним методом використання типових рішень при функціонуванні апаратів управління являється блоковий метод типізації підсистем лінійно-функціональних і програмно-цільових структур. Проектують блоки міжгалузевої уніфікації і галузевої.

Типові блокові рішення ув'язуються з індивідуальними організаційними рішеннями в єдиній організаційній структурі.

Блоковий метод прискорює процес проектування організаційних структур, у зв'язку з чим підвищується ефективність цього процесу.

Стадії блокового проектування включають:

- Класифікацію блоків за вибраними ознаками;

- Обґрунтування переліку завдань кожного блоку;

- Розробку типових організаційних структур блоків-представників класифікаційних груп.

Блокове проектування дає можливість інтегрувати блоки в цілісну організаційну структуру, забезпечити гнучкість, економічність і ефективність функціонування кожного блоку окремо і організаційної структури підприємства в цілому.

Нормативний метод. Добре зарекомендував себе на практиці проектування організаційних структур нормативний метод, який включає розробку і застосування таких нормативів:

- Склад і зміст функцій або класифікатор функцій управління;

- Чисельність працівників по функціях;

- Тип організаційної структури.

Критеріями побудови структури апарату управління при застосуванні цього методу виступають: норма керованості, міра централізації функцій, кількість східців (рівнів) управління, число ланок, розміри підрозділів, порядок підлеглості і взаємозв'язку.

Література: [2, с. 102], [3, с. 25-45], [1, с. 173-204].