Тема 9. Стратегические решения по элементам комплекса маркетинга (лекции — 2ч., уср — 2ч.).

Стратегические решения в товарной политике. Стратегии развития товара относительно инвестиционных целей предприятия. Особенности разработки новых товаров и классификация новых товаров (проектов) с учетом привлекательности для фирмы и уровня риска: «тарелки с кашей», «жемчужины», «почки», «проигравшие дела». Стратегические решения по стадиям ЖЦТ: сравнительный анализ теории традиционного ЖЦТ и модели эволюции рынка М. Портера.

Стратегические решения в ценовой политике. Этапы стратегии ценообразования. Ценовые стратегии для товаров рыночной новизны: быстрое «снятие сливок», медленное «снятие сливок», быстрое «проникновение на рынок», медленное «проникновение на рынок». Смешанные ценовые стратегии с учетом уровня качества: стратегия премиальных наценок, стратегия глубокого проникновения на рынок, стратегия повышенной ценностной значимости, стратегия завышенной цены, стратегия среднего уровня, стратегия доброкачественности, стратегия ограбления, стратегия показного блеска, стратегия низкой ценностной значимости. Активные и пассивные ценовые стратегии.

Стратегические решения в политике распределения. Этапы разработки стратегии распределения. Факторы, учитывающиеся при выборе стратегии распределения. Стратегические решения относительно интенсивности распределения.

Стратегические решения в коммуникационной политике. Этапы разработки стратегии коммуникации.

Тема 10. Организация, внедрение, оценка и контроль стратегической маркетинговой деятельности предприятия (фирмы) (лекции — 2ч.)

Стратегический подход к созданию маркетинговой ориентированной организации. Взаимосвязь и отличия стратегического контроля и контроллинга. Процесс стратегического контроллинга. Особенности проведения маркетинг-аудита.

Тема 1 Эволюция стратегического управления. Особенности формирования понятия «стратегия»

Цель темы: формирование у слушателей теоретических знаний об эволюции стратегического управления, формировании стратегии и практических навыках формирования миссии, построения дерева целей, разработки стратегии.

После изучения темы слушатели должны

знать:

• содержание этапов развития стратегического планирования;

• цель, основные задачи и принципы планирования;

• значение миссии, понятие цели, содержание стратегии.

уметь:

• формировать миссию предприятия;

• строить дерево целей для предприятия;

• осуществлять обратную связь и контроль в стратегическом планировании.

1. Эволюция корпоративного планирования.

2. Цель, основные задачи, принципы планирования.

3. Определение миссии предприятия.

4. Понятие цели. Дерево целей.

5. Понятие стратегии.

6. Обратная связь и контроль в стратегическом планировании.

1 Эволюция корпоративного планирования

Историки обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования:

1. краткосрочное планирование (бюджетирование);

2. долгосрочное планирование;

3. стратегическое планирование;

4. стратегическое управление (стратегический рыночный менеджмент).

1-й этап — бюджетирование (бюджетно-финансовое планирование) — чисто финансовая система планирования, основанная на годовом бюджетном цикле. Основная задача — управление издержками. Присуще эпохе формирования гигантских корпораций до Второй мировой войны. Характеризуется отсутствием специальных служб планирования, особенно долгосрочного; регулярно обсуждаются и намечаются планы развития бизнеса, однако, формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности, ограничивается лишь составлением финансовых смет-бюджетов по статьям расходов на разные цели:

1. по группам производственно-хозяйственных функций: НИОКР, маркетинг, производство, капитальное строительство и др.;

2. по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т. п.

Особенность этого метода — краткосрочный характер и внутренняя направленность.

При использовании бюджетно-финансовых методов главной задачей менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. А это создает угрозу долгосрочному развитию организации.

2-й этап — долгосрочное (перспективное) планирование. Характерно для 50 — начала 60-х гг. XX в. Этот период характеризуется для американских компаний высокими темпами роста товарных рынков и относительно высокой предсказуемостью тенденций развития национального хозяйства. Данные факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования. Идея этого метода — составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. Главный показатель — прогноз сбыта — базировался на экстраполяции продаж за предыдущие годы. Далее, на основе контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации.

Главная задача менеджеров на этом этапе состояла в выявлении проблем, лимитирующих рост фирмы.

3-й этап — стратегическое планирование. Характерно для 70-х гг. XX в. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все больше расходиться с реальными цифрами. Оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

Во главу угла стратегического планирования был поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Следовательно, цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

Задача стратегического планирования: понимание новой рыночной ситуации, позволяющее компании прогнозировать ее изменения и адекватно на них реагировать.

4-й этап — стратегический рыночный менеджмент. Характерен для 80 — начала 90-х гг. XX в. В этот период наметился переход большинства корпораций от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также ее оценку и контроль за исполнением.

Этапы корпоративного планирования эволюционировали в ответ на изменение внешних условий, т. е. аналогично понятию «стратегическое управление».