- •Міністерство освіти і науки України
- •Передмова
- •1. Програма навчальної дисципліни
- •1. Мета та завдання навчальної дисципліни
- •Інструментальні компетенції
- •Міжособистісні компетенції
- •Системні компетенції
- •Спеціальні компетенції
- •2. Інформаційний обсяг навчальної дисципліни Змістовий модуль 1. Основні концепції лідерства
- •Тема 1. Керівництво і лідерство
- •Тема 2. Наукові концепції лідерства
- •Тема 3. Особистісні аспекти лідерства
- •Змістовий модуль 2. Міжособистісні, групові та внутрішньоорганізаційні аспекти лідерства
- •Тема 4. Міжособистісні аспекти лідерства
- •Тема 5. Групові аспекти лідерства
- •Тема 6. Внутрішньоорганізаційні аспекти лідерства
- •2. Завдання та Методичні рекомендації до самостійної роботи
- •Змістовий модуль 1. Основні концепції лідерства
- •Тема 1. Керівництво і лідерство План вивчення теми
- •Завдання та методичні рекомендації до вивчення теми
- •Питання для самоконтролю
- •Вправи для самооцінки Чи є у вас здібності до менеджменту?
- •Ситуаційна вправа
- •Відділ торгового інжинірингу
- •1. Чи присутні в поведінці Джона Террілла складові елементи лідерства? Поясніть свою відповідь.
- •2. До якої парадигми можна віднести ментальність Террілла, а до якої - ментальність топ-менеджерів?
- •3. Як би ви вчинили в аналогічній ситуації? Завдання до самостійної роботи
- •Рекомендована література
- •Питання для самоконтролю
- •Вправи для самооцінки
- •Ситуаційна вправа
- •1. Порівняйте особистісні якості і поведінку Бена Самуелса і Філа Джонса?
- •Питання для самоконтролю
- •Завдання до самостійної роботи
- •2. Інструментальні та термінальні цінності
- •Список інструментальних і термінальних цінностей Мілтона Рокіча
- •3. Визначте ваш стиль мислення
- •4.Чи володієте ви харизмою?
- •5. Визначення якостей трансформаційного лідера
- •6. Далекоглядність
- •7. Емоційний інтелект
- •8. Якою мірою ви володієте характеристиками лідера, службовця іншим людям
- •9. Оцініть рівень своєї моральної сміливості
- •10. Чи є ви набридливим підлеглим?
- •11. Визначення основних поведінкових особливостей інтерперсональних відносин (Fundamental Interpersonal Relations Orientation-Behavior - firo-b)
- •Ситуаційна вправа Міжнародний банк
- •Рекомендована література
- •Питання для самоконтролю
- •Завдання до самостійної роботи
- •1. Ваш метод мотивації інших людей
- •2. Володієте ви владою?
- •Ситуаційна вправа
- •Питання
- •Питання для самоконтролю
- •Завдання до самостійної роботи
- •1. Оцінка вміння слухати
- •2. Чи можна вважати вашу команду згуртованої?
- •3. Оцініть ваші навички лідера команди
- •4. Як ви віддаєте перевагу вирішувати конфлікти, що виникають у командах?
- •Ситуаційна вправа Burgess Industries
- •Рекомендована література
- •Питання для самоконтролю
- •Завдання до самостійної роботи
- •1. Створення образу майбутнього
- •2. Робота в умовах адаптивної культури
- •3. Ваші культурні переваги
- •Ситуаційна вправа Департамент поліції великого міста
- •Рекомендована література
- •1. Проблемні питання для обговорення
- •Ситуаційна вправа Новий бос
- •Рекомендована література
- •1. Проблемні питання для обговорення
- •Рольова гра «Підлеглі»
- •Рекомендована література
- •Ситуаційна вправа Термінове замовлення
- •Рекомендована література
- •Рольова гра «Корпоративні зміни»
- •Питання для обговорення
- •5. Контрольні заходи
- •6. Література Основна література
- •Додаткова література
- •Періодичні видання
- •Лідерство
4. Як ви віддаєте перевагу вирішувати конфлікти, що виникають у командах?
Згадайте ситуації, в яких ви були в чомусь не згодні з будь-ким з учасників команди (це міг бути ваш однокурсник, менеджер, друг або товариш по службі). Заповніть анкету, використовуючи п'ятибальну систему: 1 - ніколи; 2 - одного разу; 3 - іноді; 4 - часто; 5 - постійно.
1. Я ухиляюся від тем, які можуть викликати конфлікт. 2. У випадках розбіжностей я непохитно відстоюю свою позицію. 3. Я пропоную рішення, які враховують точки зору інших людей. 4. Я не вношу своїх пропозицій, якщо інші люди теж нічого не пропонують. 5. Я уникаю людей, що прагнуть обговорювати конфліктні теми. 6. На користь нового рішення я наводжу аргументи, засновані на ідеях, які виникли під час дискусії. 7. Я намагаюся згладжувати відмінності, щоб досягти згоди. 8. Я швидко погоджуюся з сперечається, якщо він вносить гарна пропозиція. Я намагаюся не сперечатися і тримати при собі свою точку зору. 9. Я намагаюся використовувати ідеї інших людей, щоб прийти до прийнятного для них рішення. 10. Я пропоную компроміси, щоб подолати розбіжності. 11. Я намагаюся згладити протиріччя, представляючи їх як несуттєві. 12. Я вважаю за краще не сперечатися з іншими, а тримати язик за зубами. 13. Я підвищую голос, щоб змусити інших людей прийняти мою позицію. 14. При виникненні розбіжностей я твердо обстоюю свою позицію. |
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 |
Підрахунок балів та інтерпретація результатів
Ця анкета дозволяє оцінити п'ять стилів вирішення конфліктів: конкуренцію, уникнення, компроміс, пристосування і співробітництво.
Визначте середній бал для кожного з стилів (розділіть суму, відповідну кожному стилю, на три).
Конкуренція (пункти 2, 14, 15) _____
Уникнення (пункти 1, 5, 9) _____
Компроміс (пункти 4, 7, 11) _____
Гаджети (пункти 8, 12, 13) _____
Співпраця (пункти 3, 6, 10) _____
Середнє значення для кожного зі стилів дорівнює трьом. Який з п'яти стилів ви використовуєте найчастіше? Який стиль вам найважче застосовувати? Чи є відмінності в стратегіях, використовуваних вами при вирішенні конфліктів з колегами та близькими родичами? Чи були ситуації, в яких ваші слабкості грали вам на руку? Порівняйте отримані результати з результатами ваших однокурсників і обговоріть виявлені подібності і відмінності.
Ситуаційна вправа Burgess Industries
Менеджери Burgess Industries, однієї з небагатьох, що до цих пір збереглися в Північній Кароліні швейних фабрик, намагалися підвищити продуктивність і збільшити прибуток, щоб врятувати підприємство від закриття. У разі невдачі вони і 650 підлеглих неминуче повинні були б втратити роботу. Керівництво фабрики, що випускала брюки для декількох компаній — продавців одягу, розглядало різні варіанти, у тому числі і можливості перенесення виробництва в Мексику. Але все таки було вирішено зберегти підприємство. Надії на поліпшення були пов'язані з впровадженням на фабриці принципів роботи в командах.
Керівники заборонили менеджерам користуватися традиційною конвеєрною системою, в рамках якої кожна робітниця виконувала просте одноманітне завдання, наприклад пришивала блискавки або робила петлі для поясу. Нова система припускала утворення команд складом 30-35 чоловік. При цьому кожна команда повинна була виконувати повний виробничий цикл по пошиттю брюк. Швачок навчили користуватися новим устаткуванням. Вони також пройшли короткі семінари з налагодження роботи в командах і вирішення виникаючих проблем. До впровадження нової системи протягом місяця близько 50 співробітниць щодня після обіду відправлялись на семінар. Там їм перш за все пояснювали, що завдяки інноваціям покращаться умови праці, швачкам буде надано більше автономії, вони не виконуватимуть монотонні завдання, буде понижений виробничий травматизм, пов'язаний з одноманітністю операцій.
Система оплати праці також зазнавала зміни. Раніше зарплата кожної робітниці залежала від її особистих результатів. Досвідчені швачки отримували на 20% більше інших, що вважалося вельми істотною надбавкою. Тепер робітницям платили відповідно до загальних результатів команди. У багатьох випадках це означало значне скорочення зарплати найбільш працьовитих співробітниць із-за дій їх недосвідчених або невмілих колег. Досвідчені швалі були роздосадувані необхідністю чекати, поки ті, що відстають виконають частину довіреної їм роботи. При цьому вони відмовлялися допомагати новачкам. Начальники, не звиклі до командної системи, переконували підлеглих, що ті повинні самостійно вирішувати конфлікти, що виникають між ними. Це робилося, щоб привчити співробітниці контролювати свою роботу.
Незабаром стало зрозуміло, що експеримент з впровадженням командної діяльності провалився. Годинна продуктивність знизилася на 25%, а разом з нею — і зарплати швачок, що погіршило моральний клімат на підприємстві. Всюди чулися погрози і взаємні образи. Одна швачка насилу утримала досвідчену робітницю від того, щоб та не вдарила колегу, яка, на її думку, займалася «чим завгодно, окрім роботи».
Джерела: засновано на N. Munk, “How Levi’s Trashed а Great American Brand". Fortune (April 12, 1999). 83 90; and R. King. “Levi’s Factory Workers Are Assigned lo Teams, and Morale Takes а Hit”. The Wall Sneer Journal (May 20. 1998). Al. A6.
Питання
1. Чому, на вашу думку, експеримент на фабриці Burgess Industry виявився невдалим? Розглянете визначення команд, їх характеристики, динаміку і завдання, що стоять перед лідерами.
2. Якби ви були консультантом Burgess, які рекомендації ви дали б менеджерам, щоб забезпечити ефективну роботу в командах?
3. Як би ви стали вирішувати конфлікти, які виникають між співробітниками фабрики?