Преимущества и недостатки стратегии строительства новых предприятий

Преимущества

Недостатки

Заинтересованность местного правительства, использование механизмов экономического стимулирования, направленных на привлечение иностранных инвесторов. Создание новых рабочих мест. Возможность выбора оптимального размещения производственных мощностей, оснащенных современным оборудованием. Внедрение новых технологий. Подбор и обучение персонала новым технологиям. Наличие времени для адаптации к национальной культуре.

Длительность процесса, что требует времени и терпения. Дороговизна и недоступность земельных участков. Выполнение норм и требований национальных законодательных актов, которые могут отличаться от отечественных. Подготовка наемных рабочих к выполнению своих обязанностей на требуемом уровне эффективности. Негативное отношение местного населения к присутствию иностранных компаний.

Стратегия приобретения существующих предприятий предполагает покупку уже существующего предприятия. Основным мотивом использования данной стратегии является получение контроля над предприятием, персоналом, технологией, торговыми марками и сетями распределения продукции. Стратегия приобретения не требует увеличения производственных мощностей, что является преимуществом в условиях избытка производственных мощностей.

Совместные предприятия (joint ventures) предполагают создание двумя или более компаниями нового предприятия, которое было бы юридически независимым от родительских компаний. Совместные предприятия получают статус компаний и являются собственностью компаний-учредителей в соотношении, о котором договариваются материнские компании.

Контрольные вопросы

1. Какие факторы влияют на оценку альтернативных зарубежных рынков?

2. В чем заключается сущность анализа затрат, доходов и рисков ведения бизнеса?

3. Какие способы проникновения на зарубежные рынки могут использовать зарубежные компании?

4. Какие факторы, согласно эклектической теории Даннинга, определят выбор способа проникновения на зарубежные рынки?

5. Какие формы экспорта может использовать международная компания?

6. Какие типы посредников, специализирующихся на экспортно-импортных операциях, могут использовать международные компании?

7. В чем заключается сущность, процессы, преимущества и недостатки лицензирования?

8. В чем заключается сущность, преимущества и недостатки франчайзинга?

9. Какие специализированные способы проникновения на зарубежные рынки могут использовать международные компании?

10. В чем заключается сущность, формы, преимущества и недостатки прямых иностранных инвестиций как способа проникновения на зарубежные рынки?

3. Международные стратегические альянсы

После изучения данного вопроса студенты должны уметь:

• Идентифицировать формы стратегических альянсов.

• Дать характеристику преимуществ стратегических альянсов.

• Дать описание типов стратегических альянсов.

• Понимать сущность процессов организации деятельности стратегических альянсов.

• Перечислить недостатки стратегических альянсов.

Стратегический альянс (strategic alliance) – это деловое соглашение о взаимовыгодном сотрудничестве между двумя или более компаниями. Каждый участник стратегического альянса поддерживает собственные интересы и использует сотрудничество с другими компаниями в качестве оптимального способа достижения своих целей. Потенциальными преимуществами стратегических альянсов являются:

• Возможность упрощенного проникновения на новый рынок.

• Разделение рисков.

• Обмен знаниями и опытом.

• Получение синергетического эффекта от совместной деятельности.

Стратегические альянсы позволяют добиться более высоких результатов деятельности и существенно повысить конкурентоспособность по сравнению с самостоятельным проникновением на новый рынок или в отрасль. Существуют следующие типы стратегических альянсов:

• Комплексный альянс (comprehensive alliance) – формируется в случае, когда компании-участницы альянса договариваются о совместном осуществлении нескольких этапов процесса внедрения товаров и услуг на рынок (НИОКР, проектирование, производство, маркетинг и распределение). Большинство комплексных стратегических альянсов имеют статус совместных предприятий, что позволяет им самостоятельно осуществлять бизнес-процессы и объединять усилия для получения синергетического эффекта за счет увеличения общего размера бизнеса и общих ресурсов.

• Функциональные альянсы охватывают только одно функционально направление деятельности партнеров. К числу функциональных стратегических альянсов относятся производственные, маркетинговые, финансовые и научно-технические альянсы.

• Производственные альянсы (production alliance) – это функциональный стратегический альянс, в рамках которого две или более компании занимаются производством продукции или предоставлением услуг на совместно используемом или общем предприятии.

• Маркетинговые альянсы (marketing alliance) – это функциональный альянс, в рамках которого две и более компании совместно занимаются организацией маркетинга или обмениваются опытом в этой сфере.

• Финансовые альянсы (financial alliance) – это функциональный альянс двух и более компаний, которые стремятся сократить финансовые риски, связанные с реализацией того или иного проекта. Существуют различные варианты участия партнеров в финансовом стратегическом альянсе: финансирование в равных долях, одностороннее финансирование в обмен на использование опыта другой компании и др.

• Научно-технические альянсы (research and development alliance) предусматривают совместное проведение научных исследований в процессе разработки инновационных технологи. Эти альянсы, как правило, не имеют статуса совместных предприятий. Формами их совместной деятельности являются обмен научными знаниями, посещение лабораторий, взаимный обмен лицензиями на новые технологии. Промышленная политика многих стран направлена на поддержку деятельности консорциумов в сфере НИОКР (R&D - consortium), которые представляют собой союзы компаний, которые сотрудничают в сфере исследований и разработок новых продуктов и технологий, ориентированных на мировой рынок. В странах Евросоюза такими стратегическими альянсами являются ESPRIT, RACE, BRITE и др. Типы стратегических альянсов представлены на рис. 2.8.

НИОКР

Организация деятельности стратегических альянсов включает следующие этапы:

• Выбор партнеров.

• Определение формы собственности.

• Формирование системы совместного управления.

Выбор партнеров имеет целью поиск партнеров, обладающих взаимно-дополняющим опытом и ресурсами. При этом анализу подлежат такие факторы, как: 1) совместимость; 2) характер товаров и услуг потенциального партнера; 3) безопасность; 4) возможности обучения в рамках альянса.

Анализ фактора совместимости позволяет определить совместимость корпоративных бизнес-концепций. Анализ характера товаров или услуг потенциального партнера позволяет определить целесообразность объединения усилий с партнером, товары и услуги которого дополняют товары и услуги данной компании, но не конкурируют с ними. Например, компании Pepsi Co (производство напитков) и Lipton (производство чая) создали совместное предприятие с целью организации продаж чайных напитков, готовых к употреблению. Анализ безопасности альянса предполагает сбор и анализ информации о деятельности потенциального партнера (результаты деятельности, ожидаемые результаты, сильные и слабые стороны потенциального партнера и др.). Оценка возможности обучения в рамках альянса должна охватывать такие вопросы, как возможность осуществления стратегического менеджмента, возможность адаптации организационной культуры, возможность реализации стратегии и др. В любом случае партнеры должны проанализировать ценность информации по указанным выше вопросам, а не предоставлять другой стороне сведения, которые могут обеспечить ей дополнительные конкурентные преимущества в случае прекращения деятельности стратегического альянса.

Формы собственности могут приобретать следующие типы статуса:

• Совместные предприятия, которые регистрируются в стране, где предполагается вести бизнес, или в другой стране, где обеспечиваются правовые или налоговые преимущества. Такая правовая форма собственности позволяет партнерам сформировать выгодную схему выплаты налогов, реализовать новые принципы участия в собственности, обеспечить защиту активов, сформировать свой собственный имидж, обеспечить нейтральную среду ведения бизнеса, комплектование независимого персонала, лояльного по отношению к новому предприятию, и др.

• Товарищество с ограниченной ответственностью.

• Государственно-частное предприятие – особый тип совместного предприятия, предполагающий сотрудничество между частной компанией и государством. Создание такого предприятия является целесообразным при следующих условиях:

1. Контроль ресурсов, которые подлежат освоению, правительством страны (производство лесоматериалов, разведка и освоение нефтяных месторождений и др.). Для освоения этих ресурсов государство привлекает компании, у которых есть опыт работы с этими ресурсами.

2. Ограничение правительством страны деятельности иностранных компаний со стопроцентной собственностью.

Управление деятельностью стратегических альянсов может осуществляться в трех формах:

• Разделение ответственности за выполнение управленческих функций.

• Централизация управленческих функций одним из партнеров.

• Делегирование управленческих функций.

В соответствии с условиями о разделении ответственности за выполнение управленческих функций (shared management agreement) каждый из партнеров принимает активное участие в управлении стратегическим альянсом. При этом высшее руководство компаний-партнеров осуществляет общее управление альянсом, а их менеджеры передают указания представителям менеджмента самого альянса. Полномочия менеджеров альянса ограничены – они должны согласовывать свои решения с руководством родительских компаний. Такой тип управления требует высокого уровня координации деятельности всех звеньев управления, а также очень четкого соглашения между партнерами. Такая форма управления подвержена возникновению конфликтов между партнерами.

В соответствии с условиями соглашения о централизации управленческих функций (assigned arrangement) один из партнеров берет на себя полную ответственность за деятельность стратегического альянса и принятие решений.

В соответствии с условиями соглашения о делегировании управленческих функций (delegated agreement) партнеры делегируют полномочия по управлению менеджерам самого совместного предприятия. Эти менеджеры или специально нанимаются для управления новым предприятием, или приглашаются из компаний-учредителей. Менеджеры высшего звена совместного предприятия несут ответственность за реализацию стратегии деятельности предприятий, обладают реальной властью, наделены правом самостоятельного принятия решений и в меньшей степени подотчетны руководству материнских компаний по сравнению с другими формами управления. Формы управления стратегическими альянсами представлены на рис. 2.9.

В процессе функционирования стратегических альянсов могут возникнуть определенные проблемы, которые угрожают их жизнеспособности. Источниками таких проблем могут быть:

• Несовместимость партнеров.

• Ограничение доступа к информации.

• Конфликты при распределении доходов.

• Потеря автономности.

• Изменение условий ведения бизнеса.

Причины указанных проблем и пути их решения представлены в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Источники проблем	Причины проблем	Пути решения проблем
Несовместимость партнеров	Несовместимость бизнес-концепций Различия корпоративных культур Различия национальных культур	Анализ и совместное обсуждение стратегий, целей и задач будущего альянса Формирование новой корпоративной культуры Обучение особенностям национальной культуры и адаптация
Ограничение доступа к информации	Нежелание партнеров раскрывать важную информацию в связи с боязнью подвергнуть риску конкурентоспособность своей компании	Достижение компромиса
Конфликты при распределении доходов	Отсутствие четкой договоренности о распределении доходов	Отражение в соглашениях договоренностей о распределении доходов между партнерами, реинвестировании, процедурах бухгалтерского учета, определении трансфертных (внутрикорпоративных) цен.
Потеря автономности	Потенциальная возможность поглощения одним из партнеров альянса компании другого партнера	Анализ условий ведения бизнеса и подготовка соглашений, исключающих возможность потери статуса партнеров
Изменение условий ведения бизнеса	Изменение факторов внешней среды	Прекращение сотрудничества по обоюдному согласию