Анализ с точки зрения равновесия

      Описанный выше подход к анализу поистине бесценен и не должен быть оставлен без внимания. Раньше уже было замечено, что особую ценность в таком анализе представляет собой расширенное вовлечение в анализ менеджмента, обращение к взгляду изнутри и тем знаниям, которые иначе нелегко было бы получить. Один из наиболее простых способов - предложить менеджерам из разных областей назвать сильные и слабые стороны компании в рамках применения SWOT-анализа (во многих системах планирования с вовлечением персонала это необходимо проделывать в рамках ежегодного цикла планирования) или провести встречи с группами менеджеров с целью сообща произвести SWOT-анализ. Типичным результатом таких действий является список, подобный перечню покупок, или некие общие положения, которые порой трудно оценить. Проблемы часто бывают преувеличены, и в редких случаях такая работа приводит к каким-либо конкретным действиям.

      Подход с точки зрения равновесия главным образом предназначен для групповых дискуссий, и предполагается, что он должен дать более эффективное решение, чем подход "списка покупок". Его цели заключаются в следующем:

      * достигнуть простого понимания сильных и слабых сторон;

      * определить приоритетные направления корректировки;

      * определить собственно корректирующие действия.

      Основная структура подхода показана на рис. 3.11. Это - очень простая концепция, и ее можно объяснить любой группе буквально за минуту. Горизонтальная линия представляет собой текущее состояние анализируемого объекта: показатели текучести кадров, рыночную позицию, структуру издержек, прибыльность и т. д. Внимание должно быть сконцентрировано на постановке таких вопросов, как, например: "Почему наша текущая доля рынка равна 15% " Тогда основная линия будет показывать текущее состояние, долю рынка в %. Это - целых 15%, потому что есть определенные поддерживающие факторы. И это - всего лишь 15%, так как определенные негативные факторы удерживают нашу долю на этом уровне.

Часть 1: слабые стороны/ограничивающие факторы

 

1. Менеджмент

Немедленные стратегические выводы

а) Исполнительному директору исполнилось 65, и у него нет определенного преемника

а) Найм нового сотрудника, слияние или продажа бизнеса

b) Слабый менеджмент среднего уровня

b) Найм новых сотрудников, тренинг (положение может быть улучшено, но эта сторона будет оставаться слабой около пяти лет)

с) Менеджер по маркетингу неспособен управлять каким-либо расширением

с) Серьезная проблема. Решается путем структурных изменений или заменой сотрудника

2. Маркетинг

а) 80% прибыли обеспечивается за счет продукта А, общий рынок которого сокращается на 5% в год при постоянной нашей доле рынка

(i) Сократить зависимость

(ii) Изменить маркетинговую стратегию, чтобы улучшить ситуацию на рынке

(iii) Сократить издержки для усиления рыночной позиции

b) 25 продуктов не приносят прибыли и не имеют никакого потенциала

 

b) Прекратить производство, использовать ресурсы в других целях