Внутренние элементы
Финансовые характеристики и ресурсы
Исходной точкой должен быть анализ финансовых характеристик и положения организации. В первой части нет ничего особенного, здесь нужно исследовать тенденции за разумный период времени, используя стандартные финансовые показатели, показатели роста и, конечно, рассчитывая ключевые цифры. Это очевидно стандартные операции, их выполняет как внешний аналитик, так и бухгалтер внутри компании как нечто само собой разумеющееся.
Мы же должны копнуть несколько глубже, учитывая финансовую гибкость и финансовые ресурсы нашей организации. Первое говорит о том, как финансируется наша организация, насколько устойчивым может быть положение компании при неблагоприятных обстоятельствах. Это идет дальше, чем просто использование финансового рычага, хотя и является его частью. Например, когда группа розничных продавцов ювелирных изделий Ratner начала терпеть убытки в начале 1990-х гг., одним из факторов, который усложнил ей жизнь в период восстановления, было то, что значительная часть их собственного капитала была в кумулятивных привилегированных акциях. Это давало определенные преимущества перед заемным финансированием, так как выплата дивидендов могла быть приостановлена, что и было сделано в течение нескольких лет. Но в дальнейшем выплаты по привилегированным акциям должны были доминировать над выплатами по обыкновенным акциям. Довольно скоро "привилегированная" сумма выросла до таких размеров, что владельцы простых акций могли не надеяться на какие-либо выплаты в обозримом будущем. Убытки и большой объем долга в любом случае снижали стоимость акций, но бремя накопленных дивидендов по привилегированным акциям означало, что больше нет возможности увеличить акционерный капитал. В конце концов, была проведена финансовая реструктуризация. Привилегированные акции конвертировались в обыкновенные с сокращением процентной части обыкновенных акций, остающейся во владении компании. Отклонением от главной задачи сохранения равновесия было то время, которое менеджмент потратил на переговоры с влиятельными группами владельцев привилегированных акций, требующими закрытия компании.
Источники прибыли
Следующим шагом является идентификация вклада каждой области в общую прибыль. Какая часть прибыли приходит из каждой сферы деятельности Сначала исследование должно быть проведено по центрам прибыли, а затем более подробно, по продуктам. Конечно, во многих компаниях эти данные поступают как часть нормальной информационной системы менеджмента, хотя важными могут оказаться замечания по поводу основы распределения издержек, которые будут приведены ниже в этой главе. Определив силу прибыльности каждого продукта, разумно исследовать прошлые тенденции, внешние данные и варианты внутренних перспектив каждого продукта. Например, если основные показатели говорят о том, что есть признаки спада, это должно быть известно. На этом этапе у компании должно быть сформировано мнение о своих настоящих и будущих "кормильцах". Имеет смысл классифицировать продукты как по их текущей важности для компании, так и по стадии их жизненного цикла, чтобы дать представление об их будущей важности для фирмы.
Следующий шаг очень важен. На этом этапе исследуется распределение ресурсов между продуктами: при этом нужно рассматривать не только денежные ресурсы и производственные мощности, но и более редкие ресурсы, такие как талант менеджеров и технические навыки. Часто бывает так, что регрессирующая продуктовая зона находится под управлением лучших людей, "чтобы привести здесь все в порядок", тогда как потенциально более прибыльные области не полностью разработаны только потому, что отданы людям с талантом к менеджменту на порядок ниже. Анализ такого типа может показать, что в неверном направлении прилагаются усилия научно-исследовательского отдела. Иногда в организации можно увидеть некое престижное подразделение, в которое направляются самые сливки человеческих и финансовых ресурсов из-за его прошлых заслуг, тогда как другие дивизионы с гораздо более сильным потенциалом остаются на второстепенных позициях. Результатом этого анализа должно быть решение по поводу того, где следует переставить акценты. А мудрый исследователь захочет проверить также риски, связанные с каждым продуктом.
Например:
* Как велика зависимость от какого-нибудь из поставщиков каждого типа сырья?
* Как велика зависимость большей части продаж от нескольких покупателей?
* Уязвимы ли мы в какой-нибудь группе обслуживаемых покупателей (например, тех, которые могут переключиться на другого поставщика)?
* Действительно ли продажи осуществляются той группе покупателей, которую, по вашему мнению, вы обслуживаете?
* Что случится с продуктом, если исчезнет какой-либо ключевой человек (например, дизайнер в модельном бизнесе)?
Так как ни одна компания не способна получать прибыли без покупателей, анализ должен включать в себя рассмотрение положения фирмы на рынке. Во-первых, компания должна понять, какую позицию занимает каждый из основных ее продуктов на рынке и, что еще более важно, на каждом сегменте рынка. При рассмотрении некоторых продуктов, или просто малых компаний выражение такой позиции в процентах от доли рынка может быть достаточно сложным, но слишком большая точность редко бывает нужна: здесь особенно важна ясная идея о положении каждого продукта на рынке относительно положения конкурирующих продуктов в совокупности с оценкой потенциала роста внутри рынка. Организация должна осознать, почему продукты занимают именно такую позицию, какая их особенность заставляет людей отдавать им предпочтение?
Для полного понимания ситуации потребуется информация, полученная в ходе исследования рынка, и в этом случае нужно изучать как имидж организации, так и рынки ее продуктов. В исследование следует включить и каналы распределения, так как нельзя забывать, что используемые организацией каналы будут в любом случае единственно возможными.
Рис. 3.3 показывает один из способов обобщения информации такого типа. Могут быть добавлены также дополнительные колонки, если это требуется для конкретной организации.
Другой весьма успешный способ представления информации об источниках прибыли для организации, у которой не такой широкий спектр деятельности, показан на рис. 3.4. Это одна из расширенных форм графика, показывающего рентабельность инвестиций. Это также полезно использовать на уровне дочерних компаний, даже если конгломерат по своей структуре слишком сложен для такого подхода на корпоративном уровне. Главным преимуществом графика рентабельности инвестиций является то, что он дает возможность сразу увидеть наиболее важные моменты и гораздо более информативен, чем бесконечные ряды цифр.
Многие компании гордятся широким спектром производимых ими товаров. Здесь - плодотворная почва для анализа, так как каждый дополнительный продукт вносит свою долю в запасы, затраты, косвенные издержки и часто увеличивает также затраты на производство. Довольно разумным шагом будет подсчитать экономию, возможную в случае сокращения спектра выпускаемых товаров. Если выразить эту потенциальную экономию в цифрах, это может послужить мотивом для осуществления конкретных действий. В данном методе анализа каждая рамка должна соответствовать конкретному продукту, и целью должна быть идентификация продуктов с неадекватным потенциалом или вкладом в общую прибыль, а также тех продуктов, которые можно скомбинировать.
Распределение затрат
До сих пор на всех этапах анализа жизненно важными были издержки, добавленные бизнесом к стоимости продукта. Во многих случаях одной из основных форм является пропорциональное распределение затрат между продуктами. Определенный результат дает рассмотрение основы распределения издержек, в том числе и пропорционального, так как, оставаясь вполне подходящей для многих других целей, она может быть не адекватной для данного анализа. Часто затраты распределяются исходя из допущения, что они подчиняются закону нормального распределения; например, на оформление счетов рассчитываются как фиксированный процент для всех продуктов. С материально-производственными запасами могут обращаться таким же образом. Если издержки перераспределяются соответственно реальным трансакционным издержкам, могут проявиться следующие две вещи:
* асимметричное распределение затрат между продукта ми;
* асимметричное распределение затрат между различными покупателями.
Рис. 3.3. Соотношение продуктов с используемыми ресурсами
Рис. 3.4. график рентабельности инвестиций, показывающий экономическую структуру бизнеса
Поясню это на примере. Компания, продающая товары с доставкой грузов, скорее всего, будет рассчитывать издержки на продажу и доставку как процент от общего объема продаж, скажем 5%. То есть сделано следующее допущение: каждый $1 выручки несет в себе одинаковую часть этих издержек, другими словами, здесь применяется нормальное распределение. На самом же деле, всем известно, что издержки ниже, если продать 100 единиц товара одному покупателю, чем по одной единице товара ста покупателям. Не является секретом и то, что гораздо больше времени и усилий нужно потратить, чтобы обслужить покупателя в 10 милях, чем такого же покупателя, который находится всего в 1 миле от нас. Другими словами, издержки распределены вовсе не нормально. Несмотря на это, не все организации распределяют данные о затратах так, чтобы они могли на этом основании принимать дальнейшие стратегические решения.
1. Только штатные работники
2. Используются внутренний и внешний работники
Рис. 3.5. Смета затрат проекта консультирования
Рис. 3.5 показывает еще один пример того, как система исчисления издержек, подходящая для одних целей, дает ложную картину, если цели изменяются. В основе примера лежит фирма, консультирующая в вопросах менеджмента: цифры здесь выдуманы, но метод расчета взят из жизни, так же как и накладные расходы в обоих случаях. Эта фирма использовала распределение производственных затрат на каждый вид производимой продукции, составляющей общий объем производства предприятия. Накладные расходы также списывались на "продукты", в данном случае продуктами были консалтинговые задания. В примере показана ситуация с двумя альтернативами кадрового обеспечения, одну из которых предстоит выбрать директору проекта, задача которого - начать работу немедленно. Один вариант предполагает, что в работе заняты директор проекта и другой штатный сотрудник компании, а согласно другому варианту вместо штатного сотрудника нанимается работник той же квалификации, но извне и на неполный рабочий день; ему оплачивают только объем выполненной работы. Расчеты бухгалтера показывают, что во втором варианте прибыль будет выше. Главная причина, почему был получен такой результат, заключается в том, что на оплату работы внештатного сотрудника не начисляется 115% накладных расходов. Здесь есть своя логика: эти расходы частично состоят из оплаты работы консультантов во время их простоя, частично - из оплаты помещений и расходов на секретарей; внештатному сотруднику же платят только тогда, когда есть работа, т. е. простоя в работе просто нет, он работает только по заказу, т. е. не использует (теоретически) помещений компании, с ним не связаны расходы на материально-техническое обеспечение. Таким образом, следуя выводам бухгалтера, для максимизации прибыли надо выбрать второй вариант. Но стоит лишь немного подумать, и мы увидим, что в этом случае мы на самом деле заработаем меньше, чем в первом варианте, потому что у нас появляется $4000 дополнительных затрат. Нам в любом случае придется платить своему "домашнему" консультанту, который не задействован во втором случае. Таким образом, в сложившихся обстоятельствах, которые я описал, это был бы довольно неразумный выбор.
Этот пример показывает опасность бездумного применения каких-либо расчетов. Если фирма провела анализ клиентов, рассчитывая объем продаж и прибыль, полученную от работы с каждым из них, она также рискует пойти в неверном направлении. По разным причинам самым ценным для фирмы клиентом не обязательно будет тот, который обеспечивает наибольшую прибыльность. Клиенты с меньшими показателями прибыли могут вносить гораздо больший вклад. На самом деле, как это видно на примере, возможно, более полезно для данного анализа будет рассматривать вклад проекта как общий доход за вычетом возмещаемых затрат, хотя этот метод должен сопровождаться исследованием использования ресурсов, чтобы убедиться, что проект не перегружен работниками и трудовой стаж всех консультантов сбалансирован.
Производство
Очевидно, что данные замечания относятся только к промышленным организациям. В процессе оценки характеристики производства должны исследоваться не менее тщательно, чем производительность финансового отдела или отдела маркетинга. Искомыми величинами здесь будут производительность, использование производственных мощностей, издержки производства, показатели качества, показатели и характеристики во времени, текучесть кадров, количество невыходов на работу, характеристики тех видов деятельности, на которые заключены субдоговора. В частности, важно определить, не заключаются ли субдоговора на те виды деятельности, которые относятся к стержневой компетенции организации. Должна быть проверена гибкость производственных операций.
Люди
Деньги, рынки и механизмы - еще не все слагаемые успешного бизнеса. Каждая компания зависит от людей, и ни одна из организаций не может это игнорировать. Мы уже упоминали о профессионализме менеджмента, но к этому надо еще добавить его преемственность. Это лишь один из аспектов, кроме этого, должна быть исследована вся проблема найма и развития персонала . Если у организации возникли трудности с привлечением необходимых ей людей, то это обусловлено определенной причиной, и пока она не найдена, вряд ли наступит какое-то улучшение. Нужно тщательно следить за уровнем и способностями всех ключевых сотрудников. Нет смысла выпускать новый продукт, если заранее известно, что ваш менеджер по маркетингу не способен сделать его прибыльным.
Список некоторых показателей внутрифирменной статистики, необходимых для оценки человеческих ресурсов:
1. Общее количество работников по:
- рангу;
- сфере деятельности;
- расположению;
- значимой работе/навыкам;
- полу;
- типу занятости в фирме (например, постоянная, частичная и т. д.).
2. Возрастная структура и структура стажа работы по рангу, сферам деятельности, расположению, значимой работе/навыкам и полу.
3. Показатели текучести кадров по рангу и т. д. в зависимости от возраста и стажа работы.
4. Данные о производительности по рангу, сферам деятельности, расположению, значимой работе/навыкам и полу.
5. Потенциал сотрудников в работе, принадлежащей критическому пути в сетевом графике (смотри планирование преемственности), и статистика продвижений (карьера).
6. Несчастные случаи и другие данные о здоровье производственных рабочих по виду деятельности, расположению, возрасту и т. д.
7. Суммарное время отсутствия по болезни в зависимости от ранга, сферы бизнеса и т. д.
8. Конфликты в производственных отношениях по рангу и т. д.
9. Статистика принадлежности к профсоюзам, по профсоюзам (это важно не во всех странах).
10. Рекрутинговая деятельность и доля успешного найма по рангу и т. д.: количество свободных вакансий по рангу и т. д.
11. Статистика сверхурочных по рангу и т. д.
12. Сотрудники, работающие по специальному контракту и от агентства, временно заменяющие штатных сотрудников.
13. Количество и тип перемещений между бизнес-единицами; между функциональными подразделениями; между отделениями разных стран.
14. Количество сотрудников по рангу и т. д., которые находятся в командировке или временно переведены из того подразделения, на котором проводится планирование.
Существует еще один эффективный способ оценить деятельность по управлению персоналом. Он заключается в следующем: определяется, вносят ли те или иные действия и линии поведения свой вклад в достижение корпоративного видения и стратегии. Один из действенных методов показан на рис. 3.6. Он позволяет оценить, какие аспекты деятельности службы управления персоналом благотворны для организации, а какие являются лишь помехой. Пункты в колонке слева являются примером и должны быть заменены показателями, соответствующими исследуемой организации. Если вы не видите связи между управлением персоналом и стратегией, давайте вернемся к примеру системы затрат консалтинговой фирмы. Мы убедились, что бухгалтерский метод подсчета прибыли был не лучшей основой для принятия решений, которые связаны с экономическими интересами фирмы. Но если я скажу, что каждый консультант в отдельности вознаграждался (посредством увеличения заработной платы, продвижения по службе, премий) в зависимости от своей производительности, которая измерялась в общих процентах прибыли, заработанной на руководимом им проекте, вы можете видеть, что управление производительностью и система вознаграждений стимулировали людей делать не совсем то, что соответствовало интересам фирмы.
В 12-й главе будет представлена другая модель (она представлена на рис. 12.1), которую также полезно использовать при оценке. Эту модель, как и ту, что изображена на рис. 3.6, можно эффективно использовать в оценке других вспомогательных видов деятельности.
Внешние элементы
Рассмотрение внутренних показателей раскрывает нам только часть картины, и мы не получим оптимальных результатов, пока не обратим свое внимание вовне организации.
Рис. 3.7 показывает один из способов рассмотрения внешней среды. Он дает достаточно ясный перечень контрольных пунктов, хотя в каждом из них есть много подпунктов. Кроме того, что эта диаграмма напоминает нам моменты такого типа, которые нам следует принять во внимание. Она показывает, что внешние факторы часто бывают взаимосвязаны. Рецессия экономики, например, может вызвать политические, социальные и правовые изменения.
Каждая компания находится под влиянием экономики той страны, в которой она действует, но не все фирмы точно повторяют все взлеты и падения экономического цикла. Наиболее сильным фактором изменений является инфляция, так как ее составляющие влияют на социальное поведение, рынки, на издержки и конкурентную позицию, и особенно сильно - на денежные потоки. Чрезвычайно важными могут быть колебания курса валюты.
Рейтинг
Что может быть усовершенствовано
Какие препятствия можно удалить
Вид деятельности службы
помехи
нейтральные
помогающие
1
2
3
4
5
Системы вознаграждения
Менеджеры
Продавцы
Рабочие цеха
Культура
Внутриоргаганизационная
Взаимоотношения с внешним миром
Внутренние коммуникации
Брифинги
Газета компании
Найм персонала
Менеджеры
Служащие
Технические работники
Производственные отношения
Политика компании
Фабричные комитеты
Управление производительностью
Высший менеджмент
Менеджеры
Служащие
Технический персонал
Тренинг менеджмента
Старшие сотрудники
Средние
Младшие
Рис. 3.6. Вклад службы управления персоналом в потребности бизнеса
Рис. 3.7. Внешняя среда
Технология, процессы, компетенции и способности
Технология
Обсуждая рис. 3.2, мы упоминали другие подходы к оценке корпоративной ценности. Рис. 3.8 дает определения каждому из этих терминов, откуда видно, что технология представляет собой одну из составных частей для построения компетенции. Однако она позволяет также по-другому взглянуть на организацию и имеет свою особую ценность в организации с несколькими стратегическими бизнес-единицами , где внутренние взаимосвязи различных технологий могут быть скрыты. Оценка с точки зрения технологии должна начинаться с аудита всего того, чем владеет организация.
Список вопросов, требующих ответа, частично взятый из работы Форда (Ford, 1988), выглядит следующим образом:
* Каковы ключевые технологии и ноу-хау, от которых зависит бизнес?
* Каков должен быть опыт компании, выпускающей на рынок собственную технологию, и что стоит за этим опытом?
* Каков разрыв в технологических знаниях организации и ее ключевых покупателей?
* На какой стадии жизненного цикла находятся ключевые технологии фирмы
* Какие из новых, только что появившихся технологий способны повлиять на наши рынки?
* Где заключены технологические сильные и слабые стороны: в продукте или в производстве?
* Процесс - это совокупность взаимосвязанных действий, в результате которых входы трансформируются в выходы и создается некий продукт (Йохансон и др., 1993 г.).
* Способность - это набор стратегически понятых бизнес-процессов (Сталк, Эванс и Шульман, 1992г.).
* Компетенция - это такая совокупность умений и технологий, которая дает компании возможность предоставлять специфическую полезность потребителям (Хэмэл и Прахалад, 1994 г.).
* Технология - это практическое применение одной или всех прикладных наук, имеющих практическую ценность и/ или промышленное применение; технические методы в особой сфере производства или искусства. (Словарь 20-го века Чамбера).
Рис. 3.8. Некоторые определения
* Полностью ли использует организация свои технологии
* Есть ли какие-либо невостребованные технологии, которые полностью или через лицензии могут быть проданы другим организациям?
Другой, частично схожий с этим, список вопросов можно найти в работе Хенри (Henry, 1990).
Предлагаются различные способы составления схем результатов аудита технологий, включая портфельный метод (смотри главу 8). Рис. 3.9 показывает другой способ получить наглядное выражение технологических связей между разными видами деятельности организации. Изначально я использовал эту схему при инжиниринге организации, и сейчас из соображений конфиденциальности метод иллюстрируется на основе другой отрасли.
Процессы
Как уже было замечено раньше, в большинстве ситуаций практически бесполезно пытаться определить каждую стадию каждого процесса. Исключением является тот случай, когда целью являются инициативы реинжиниринга бизнес-процесса: но, хотя потенциально это весьма ценный шаг, реинжиниринг бизнес-процесса выходит за рамки оценки компании для целей стратегического планирования (те, кто хочет подробнее исследовать реинжиниринг, могут обратиться к книге Йохансс она и др. (Johansson and al, 1993). Для наших целей процессы рассматриваются как одна из составных частей чего-то большего. Вместе с подходом с точки зрения способностей компании, который будет коротко рассмотрен в этом разделе, они также являются частью концепции цепочки ценности (смотри Портер, 1985 г.), в которой рассматривается процесс создания ценности для потребителя. Этот метод будет описан в следующей главе.
Компетенция
Как видно из определения на рис. 3.8, компетенция есть такая совокупность умений и технологий, которая может быть использована во благо организации. Ее идентификация следует за аудитом технологий, которыми обладает организация. Хэмел и Прахалад (Hamel and Prahalad, 1994) утверждали, что ключевой задачей здесь является движение к определению стержневой компетенции. Частично это - задача корпоративной оценки (что является нашей текущей стержневой компетенцией ), но здесь есть и то, что возвращает нас к обдумыванию стратегии (что нужно добавить или надстроить к компетенции, чтобы создать конкурентное преимущество ).
Но что такое стержневая компетенция? Чтобы уточнить это, Хэмел и Прахалад утверждают, что стержневая компетенция должна:
* давать доступ (или потенциальный доступ) к ряду разнообразных рынков;
* давать очевидную пользу потребителю (или, точнее, пользу, ощутимую для потребителя);
* быть трудной для копирования - ведь она создает четкую основу для отличия от конкурентов.
Компетенцию нельзя назвать стержневой, если это:
(отдельный навык;
* нечто, имеющееся у всех конкурентов;
* продукт;
* нечто, производимое относительно малой частью организации.
Хинтерхубер и др. (Hinterhuber et al, 1996) предложили ряд шагов для идентификации стержневой компетенции:
* определение текущих компетенций;
* оценки их относительной силы;
* определение тех из них, которые создают некую полезность для текущих потребителей;
* установление компетенций, которые необходимы в течение максимального периода времени;
* изучение портфеля компетенций.
Рис. 3.9. Технологическая оценка: обобщенный пример
Способности
Сталк и др. (Stalk et al, 1992) говорили, что компетенции нельзя рассматривать в качестве основы для построения конкурентных преимуществ, так как эта основа является узкой и специальной. Требуется добавить к ней совокупность процессов, которые дают компании возможность успешно использовать свои технологические преимущества, например, такие, как способность организации к постоянным инновациям или особый подход к обслуживанию покупателей, который дает возможность удерживать стержневую компетенцию и опережать конкурентов. Другими словами, важно не только то, что вы имеете, но и то, как вы это используете.
Нет необходимости пытаться выяснить, какой из подходов можно назвать действительно правильным. Объедините их, и тогда их можно будет использовать как два элемента одной и той же вещи.
Обобщение рассмотренных подходов
Как было рассмотрено выше, все исследуемые внутренние и внешние подходы к оценке взаимосвязаны друг с другом. Конечно, теория не всегда идеально совпадает с реальностью, но ключевые элементы, а также некоторые аспекты, которые мы еще не обсуждали, включая анализ отрасли (он будет рассмотрен в следующей главе), находятся в системе взаимоотношений, напоминающей паутину - совокупность беспорядочных пересечений, сходящихся в определенной центральной точке: раскрытие корпоративной индивидуальности.
Используя полученные данные, можно изложить ряд фактов о компании и дополнить их стратегическими выводами. То, как формулируются эти утверждения, зависит от сложности структуры компании и личного подхода исследователя. Важен сам факт того, что они будут написаны, так как в большинстве компаний они чаще всего являются лишь предметом устного обсуждения (как правило, если отчет не вызывает никаких возражений, работа была проделана некачественно), и принятые решения часто зависят от эмоций окрашенным. Гораздо проще принять объективное решение, если все необходимые данные документированы.
Отчеты могут быть не всегда приятными. Немногие люди получат удовольствие, убеждая исполнительного директора в том, что дорогая его сердцу сфера деятельности не подходит для данной организации, или совершая иные подобные непопулярные действия. Но нужно честно подойти к анализу такого типа, так как без реальных попыток честно оценить ситуацию весь процесс превратится лишь в бессмысленные жесты.
Итоговый отчет должен ясно показать сильные и слабые места организации. Он должен оценивать уязвимость организации по отношению к возможным изменениям в окружающей среде, а также определять то, что я люблю называть "балансом риска" организации (что, попросту говоря, есть просто количество корзин, в которых нужно хранить яйца). Итак, теперь организация готова двигаться к следующей стадии - анализу корпоративной арены.
Корпоративный анализ представляет собой комплексный, но не слишком сложный для компетентного исполнительного директора процесс. Если в компании есть человек, занимающийся корпоративным планированием, он должен играть в этом анализе главную роль: на мой взгляд, если он сам не пытается выполнить анализ такого типа, то он просто плохо делает свою работу. Для большинства организаций наиболее эффективным будет командный подход, использующий, кроме плановика, людей из разных функциональных подразделений. Это делается для большего вовлечения менеджмента, с тем, чтобы устранить чувство давления на них, которое может возникнуть при недостаточно глубоком знании персонала.
В некоторых организациях может сложиться мнение, что анализ такого типа лучше всего закрепить за внешними консультантами. Этот подход может, конечно, придать анализу большую объективность, но я бы посоветовал рассматривать это как дополнительный, но ни в коем случае не основной, вариант метода оценки.
Рис. 3.10 показывает некую упрощенную ситуацию (для многих организаций это будет очень значительным упрощением). Здесь также опущены определенные моменты, такие, как технология, способности фирмы или ее стержневые компетенции, которые могут иметь исключительную важность для некоторых организаций. Смысл заключается в том, чтобы проиллюстрировать, что в выводах должны фигурировать только ключевые полученные данные, но все эти данные должны основываться на фактах, зафиксированных и доступных в случае необходимости подтверждения выводов.