Глава 3. Определение корпоративной ценности

      Существует по крайней мере четыре составные части определения корпоративной ценности, из которых три будут обсуждены в этой главе. Внутренняя оценка главным образом представлена в верхней части рис. 3.1. Однако мы не можем полностью отделить ее от рынка, представленного на левой части рисунка. Таким образом, в этой главе нам придется коснуться некоторых моментов, относящихся к характеристике рынка. Внешняя оценка по большей части связана с положением организации на фоне событий, происходящих во внешнем мире, и мы продолжим рассмотрение некоторых аспектов этой проблемы в четвертой главе.

      В анализе отрасли, когда мы имеем дело с позицией организации внутри отраслевой структуры, также используется ситуация на рынке, и это будет темой следующей главы - оценка корпоративной арены. Это очень важный аспект определения ценности, и в силу своей сложности он требует отдельного рассмотрения. Однако результат анализа отрасли должен быть совместим с результатами остального процесса оценки.

      Рис. 3.1 показывает, как все четыре элемента оценки объединяются, чтобы дать возможность организации определить свои сильные и слабые стороны, а также те возможности и угрозы, с которыми она сталкивается, что, в свою очередь, позволяет определить ее особую компетенцию.

      Главной целью этой главы является исследовать то, как организация может оценить свои возможности (в обычном смысле этого слова: есть также специфическое значение, используемое в литературе по стратегии, с которым мы встретимся позже), свой уровень риска и уязвимости, свою эффективность, гибкость и подвластные ей ресурсы. Все это нужно изучать в контексте стратегии и рассматривать относительно тенденций и событий в окружающем мире (рис. 3.1).

      

      Рис. 3.1. Внутренняя и внешняя оценки ценности

      Хотя стратегический менеджмент больше не является неким новым предметом, в публикуемых материалах существует тенденция освещать только наиболее интересные аспекты стратегической деятельности. Преимущества сильных и слабых сторон компании редко рассматриваются достаточно глубоко, и это сформировало пренебрежительное отношение к этому жизненно важному шагу процесса планирования у многих компаний, создающих свои первые системы планирования. Как правило, во многих работах предлагается следующий SWOT-анализ: опрос менеджеров, лично или по группам, что они считают сильными и слабыми сторонами организации. В этом подходе есть некоторая ценность, но плохо, если на этом шаге все и заканчивается.

      Многие менеджеры склонны приравнивать стратегическое планирование к другим, гораздо более романтичным элементам стратегии: слияниям, поглощениям и основным проектам капиталовложения. Но еще до того, как организация достигнет этой стадии, нужно выполнить очень много сложной работы, лишь в завершение которой можно будет решить, в чем будет состоять путь к увеличению прибылей: в усовершенствовании текущих операций или же в каких-либо новых начинаниях В этой главе как раз и рассматривается часть такой сложной работы.

      Хорошее стратегическое планирование начинается с настоящего времени, с объективного анализа сильных и слабых сторон организации, с решений по поводу действий, которые следует предпринять для корректировки факторов, препятствующих прибыльности организации в будущем. Этот этап по праву можно назвать устанавливающим индивидуальность корпорации, так как только полностью определив факторы, составляющие компанию, лицо, осуществляющее планирование, может способствовать направлению движения компании по оптимальному пути.

      Это можно сравнить с задачей консультанта по вопросам карьеры. Составить список имеющихся вакансий для девушки или юноши относительно легко, точно так же легко составить хороший, на первый взгляд, список доступных для компании возможных направлений инвестирования. Но настоящим мастерством для этого консультанта будет собрать всю имеющуюся информацию о каждом кандидате, изучить его квалификацию, личность и темперамент, определить те сферы, в которых может потребоваться дальнейшее развитие (обучение, например), и сопоставить эти характеристики и пожелания кандидата с различными доступными вариантами. Существуют определенные устоявшиеся техники, которые могут быть использованы, чтобы узнать о человеке практически все, что требуется. Исследование души организации представляет собой гораздо более сложный, но не менее важный процесс. Ошибка в этой области может так же затормозить будущее развитие с точки зрения организации, как и неудачный выбор работы для выпускника школы с точки зрения его личности.

      Но как организация может приступить к установлению собственной индивидуальности? Что она должна стремиться узнать о самой себе?

      Все старшие менеджеры имеют некоторые соображения о том, что получается у их организации лучше всего и где находятся ее слабые стороны. Но, если только они не предпринимают конкретных действий для исследования этой проблемы, скорее всего, они знают далеко не так много, как сами об этом думают. Чем больше организация, тем сложнее становится узнать о ней что-либо, но даже в самой маленькой организации (если только в каждой ее сфере деятельности не был проведен соответствующий формальный анализ), если что-то произошло, это было результатом скорее исторического развития событий, чем осознанного решения. В различных сферах и уровнях деятельности следует прежде всего задать следующие основные вопросы:

      1. Что мы делаем в настоящий момент?

      2. Чего мы достигнем этими действиями?

      3. Почему мы это делаем?

      4. Соответствует ли то, что мы делаем, требованиям покупателей?

      5. Откуда мы это знаем?

      6. Как то, что мы делаем, соотносится с нашими конкурентами, насколько мы способны сделать такое заключение?

      7. Существуют ли другие способы достижения тех же преимуществ?

      8. Надо ли их использовать?

      9. Как это способствует нашему корпоративному успеху?

      10. Как это помогает приблизиться к корпоративному видению?

      Это исследование должно привести к реальным действиям. Усовершенствование схем получения прибыли, которое может быть предложено в результате исследования, может дать немедленную выгоду (усовершенствования часто служат причиной увеличения прибыльности инвестиций до уровня более высокого, чем у всех остальных проектов), хотя это и является неким побочным эффектом в настоящий момент, так как нашей главной целью является стратегия. Идентификация слабых сторон компании, которые могут быть серьезны ми сдерживающими факторами для долгосрочных планов компании, служит первым шагом к их устранению. Очевидно, что не все слабые стороны устранимы, в каждой компании есть и такие, с которыми приходится мириться, но знание этих слабых сторон означает, что организация может избежать решений, в которых ставки делаются на заведомо проигрышные варианты. Некоторые слабые стороны компании могут быть элиминированы только в течение некоторого периода времени: тогда нужно заложить в план способы, которыми можно это сделать.

      Как следствие, компания также идентифицирует свои сильные стороны. Целью здесь является не ублажить эго менеджмента, но выделить те области, на которых в дальнейшем компания должна сосредоточить свои усилия. Может, фраза "строить будущее на сильных сторонах компании" - всего лишь одна из банальных и часто повторяемых фраз, но в ней кроется значительная доля истины.

      Как побочный продукт исследования могут быть идентифицированы такие возможности для будущего расширения и развития, которые иначе можно было и не заметить.

      Все это имеет свою ценность, но мы также ищем нечто другое. Это взгляд изнутри на наши способности и компетенцию, которые сделают возможным разработку стратегий, дающих нам устойчивую конкурентную позицию. При наличии определенных возможностей мы можем перестроить ту отрасль, в которой оперируем, отрываясь настолько далеко от наших конкурентов, что им придется сильно потрудиться, чтобы догнать нас. Мы не можем абсолютно управлять изменениями, но мы можем использовать определение ценности нашей компании, чтобы найти способы действовать лучше наших конкурентов.