2. Стратегическая модель майкла портера
Майкл Портер в своей модели утверждает, что предприятия на рынке в зависимости от соотношения их рыночной доли и рентабельности занимают одну из трех позиций.
Позиция №1 - СХП, занимающие левую верхнюю позицию модели, охватывают узкий сегмент рынка и имеют на нем большую рентабельность, поскольку их товары специализированные.
Позиция №2 - СХП, занимающие правую верхнюю позицию модели, обладают большой рыночной долей благодаря низкой цене или высокому уровню дифференциации товаров, и поэтому они высокорентабельные.
Позиция №3 - СХП, занимающие среднюю позицию в модели, находятся в опасном состоянии: обладая средней рыночной долей, они малорентабельны. Они не имеют конкурентных преимуществ на рынке, и поэтому такое положение Портер назвал «болотом».
Учитывая данные позиции, М. Портер предложил 3 стратегии, которые могут обеспечить предприятию конкурентный успех на рынке: стратегия лидерства на основе снижения издержек, стратегия дифференциации, стратегия концентрации.
Стратегия «лидерства на основе снижения издержек» - привлечение потребителей за счет минимальной цены на рынке. За счет снижения издержек производства и реализации товаров (снижение цен на сырье, материалы, энергоносители, расходы на сбыт и коммуникации). Эта стратегия может привести к снижению других параметров конкурентоспособности: качества изготовления отдельных деталей, соответствующего уровня сервиса и т.п.
Преимущества стратегии:
• предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже тогда, когда конкуренты попали в зону убытков в результате сильной конкурентной борьбы;
• низкие затраты обеспечивают преимущества поставщиков, поскольку увеличение цены на материально-технические ресурсы наименьшей степени испытывает на себе ценовой лидер;
• низкие цены производителя обеспечивают ему преимущества по отношению к торговым посредникам, заинтересованным в низкой цене;
• низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынках сбыта;
• в случае появления на рынке товаров-заменителей лидер по расходам имеет больше возможностей для переориентации, чем конкуренты.
Риск стратегии:
• принципиальные технологические изменения могут уменьшить значение данной области,
• конкуренты могут достичь аналогичного уровня расходов,
• концентрация на затратах ведет к несвоевременному реагированию на изменения в окружающей среде,
• непредвиденное увеличение расходов, например, стоимости сырья и энергии, может привести к уменьшению разницы в ценах по сравнению с конкурентами.
Стратегия дифференциации - привлечение потребителей за счет создания и увеличения количества отличительных параметров товаров предприятия от товаров конкурентов.
Преимущества стратегии дифференциации:
• создается определенный имидж товара и предприятия, снижает чувствительность потребителя к цене;
• приверженность потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры на рынок сбыта;
• приверженность потребителей создает своеобразную защиту против товаров-заменителей;
• высокая цена дает возможность получения высокой прибыли.
Риск стратегии дифференциации:
• характеристика товара, на которой основана дифференциация, может потерять свое значение в связи с изменением системы ценностей потребителя;
• увеличение цены и отрыв от ценового лидера могут стать очень значительными;
• возникновение фирм - последователей, которые имитируют стратегию дифференциации, уменьшают ее эффект.
Стратегия концентрации (фокусирования, сосредоточения) – ориентация предприятия на узкий сегмент потребителей по какому-либо признаку, производство специализированных товаров.
Сегментами рынка (объектами концентрации) в стратегии концентрации могут быть: группа потребителей, вид товара, географический рынок.
Преимущества стратегии концентрации:
• ее использование не требует значительных финансовых затрат и больших размеров предприятия;
• даже занимая незначительную рыночную долю, предприятие может получить большие прибыли.
Риск стратегии концентрации:
• возможность сужения сегмента рынка, на который ориентируется предприятие;
• конкуренты могут найти в пределах сегмента подсегмент и усилить специализацию,
• разница в ценах между товарами специализированных предприятий и предприятий, которые ориентируются на общий рынок, может стать столь значительной, что уменьшит преимущества специализации.
В 1980 г. М. Портер создал модель 5 сил конкуренции, в которой он выделил 5 факторов – 5 сил конкуренции, определяющих конкуренцию в отрасли.
Согласно данной модели, уровень отраслевой конкуренции зависит от воздействия пяти конкурентных сил на деятельность организации:
1. Конкуренты в отрасли - конкуренция между производителями данной отрасли, которая образует центральный "Ринг" конкурентной борьбы.
2. Товары-заменители. Влияние товаров-заменителей на конкуренцию осуществляется через установление цены, через уровень инновации. Попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью товаров заменителей;
3. Угроза со стороны потенциальных конкурентов - возникает в случае: отсутствия или низких барьеров входа на данный рынок.
4. Потребители как конкурентная сила – Рыночная власть потребителей продукции и используемые ими средства воздействия.
5. Экономические возможности поставщиков - рыночная власть поставщиков сырья и используемые ими средства воздействия;
