1.Теоретические аспекты системы оценки и результатов работы персонала

1.1 Понятие и факторы оценки персонала

Для построения эффективной и целесообразной системы управления персоналом необходимо учитывать большое количество различных внутренних факторов, характеризующих уровень развития управления и степень компетентности членов организации. Информация о таких факторах собирается, главным образом, посредством анализа положения кадровых дел организации. Особым, но еще мало используемым, инструментом анализа является оценка персонала. С ее помощью можно получить информацию о потребности организации в работниках той или иной квалификации, уровне внутрифирменного совокупного трудового потенциала, индивидуальных особенностях каждого работника, его сильных и слабых сторонах, мотивационных потребностях и потенциальных возможностях. В свою очередь, полученная информация позволяет решать практически весь спектр кадровых задач, обеспечивать индивидуальный, более эффективный подход принятия тех или иных управленческих решений. Таким образом, оценка персонала выступает в качестве неотъемлемого инструмента в кадровой работе, без которого немыслимо сформировать эффективную систему управления.

Оценке персонала, как важнейшему элементу системы управления персоналом, посвящено достаточно большое количество работ, как отечественных, так и зарубежных ученых. Но, несмотря на это, многие исследователи по-разному понимают значение термина «оценка персонала» и часто отождествляют его с термином «аттестация персонала». Связано это, прежде всего, со схожестью основных целей этих понятий - получение объективной информации о персонале (о наличии и степени выраженности личностных, деловых и иных качеств работников, об их уровне квалификации и результативности труда). Однородность целей четко прослеживается в их определениях.

Под оценкой можно понимать деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц (представителей администрации, коллектива, служб персонала, специализированных внешних организаций) по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств [11, с.105].

Оценка - мнение (суждение) о степени развитости, практической выраженности какого-либо качества (группы качеств) работника, о результатах его трудовой деятельности, выражаемое в описательной или числовой форме [12, с.199].

Аттестация (от лат. Attestatio - свидетельство) - это:

1) определение квалификации, уровня знаний работника или учащегося;

2) отзыв о его способностях, деловых и иных качествах.

Отождествление терминов «оценка» и «аттестация» персонала часто приводит к негативным последствиям (например, при аттестации забывают о ее правовых моментах, следовательно, принимаемые административные решения по поводу работников становятся «незакрепленными») и неполному использованию их возможностей (например, некоторые практики не проводят оценку персонала чаще одного раза в 1-3 года, считая, что оценивать работников можно только в форме аттестации).

Сравнение понятий «оценка» и «аттестация» персонала представлены в табл.1.

Анализируя табл.1, следует заметить, что оценка персонала является многоцелевой, помогающей решать широкий ряд кадровых задач и формировать эффективную систему управления. Многообразие всех целей оценки персонала можно разбить на явные цели и латентные. Явные цели обычно декларируются (доводятся до сведения «широких» масс).

Таблица 1 - Сравнение понятий «оценка» и «аттестация» персонала

Критерий сравнения	Оценка персонала (не в форме аттестации)	Аттестация персонала
Предмет оценки	Оценка работников по отдельным критериям (например, уровень знаний, умения, способности, психологические качества, результаты труда и пр.) или по их некоторой совокупности	Комплексная оценка работников по результатам их труда и по совокупности профессиональных качеств (знаний, умений, навыков), характеризующих уровень квалификации работников
Широта решаемых задач	Может быть направлена на решение большого спектра задач: прием на работу, перемещение, установление благоприятного морально-психологического климата в коллективе и др.	Преследует решение небольшого количества задач, основной из которых является определение степени соответствия работника занимаемой должности
Объект оценки	Категория оцениваемых работников не ограничивается, т.е. оценка отдельных качеств или результатов труда может проводиться и у лиц, «неприкосновенных» при аттестации	Категория аттестуемых лиц ограничивается законодательными актами (типовыми положениями об аттестации).
Периодичность	Может выступать как: 1) промежуточная оценка, проводимая через сравнительно короткие периоды (от 1-го месяца до 1-го года), являющаяся, как правило, упрощенной и ориентированной преимущественно на оценку итогов текущей работы; 2) специальная оценка, проводимая по мере необходимости в связи с особыми обстоятельствами (неожиданная вакансия, формирование групп для прохождения обучения и т.д.)	Проводится в строго установленное время, как правило, с периодичностью не чаще одного раза в 1-3 года (устанавливается типовыми положениями об аттестации). В этом случае, аттестация выступает как итоговая, полная и разносторонняя оценка персонала и его деятельности за обозначенный период времени
Характер процедуры и последствия применения результатов	Может проводиться без официальных атрибутов, но не все управленческие решения, принимаемые по итогам оценки, будут обладать юридической силой	Является официальной процедурой и для того чтобы по ее результатам принимать управленческое решение относительно работника и его места в организации (оставить, переместить, понизить, повысить, уволить и др.) необходимо соблюсти определенный порядок ее проведения

Латентные цели - скрытые, как правило, преследуют интересы небольшой группы людей [7]. По мнению ведущих исследователей, оценка персонала направлена на достижение трех групп явных целей: административных, информационных и мотивационных [12, с.195].

Административные цели достигаются при принятии правильных управленческих решений по отношению к работникам на основе их оценки. Управленческими решениями для достижения административных целей могут быть: расстановка кадров (ротация, зачисление в кадровый резерв, повышение, понижение, увольнение); направление на обучение или повышение квалификации; поощрение или наказание и др.

Информационные цели - это, прежде всего, установление конструктивной обратной связи между организацией и работником. Работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, на каком уровне находится его квалификация. Эти знания помогут ему скорректировать свои действия для повышения своей квалификации и более качественного выполнения своей работы. Знание оценки себя как личности и оценки своего труда является определенной потребностью человека.

Мотивационные цели состоят в том, чтобы сформировать эффективную как внутреннюю мотивацию работников, так и внешнюю. Оценка, если она объективна и привязана к системе мотивации, побуждает работников работать более эффективно и стремиться к постоянному профессиональному развитию [12].

По мнению Адамчук В.В. и его соавторов, оценка персонала должна преследовать контрольные цели для обеспечения текущего контроля над деятельностью работников, основанного на поиске отклонений от существующих стандартов выполнения поставленных перед ними задач [2, с.91-92]. По мнению авторов, сама оценка является формой контроля, поэтому выделять контрольные цели нет смысла.

Следует заметить, что все цели организации тесно взаимосвязаны между собой и достижение целей оценки персонала (подцелей) является важным условием выполнения функциональных целей.

При проведении оценки персонала ее цели должны быть зафиксированы в официальных документах и доведены до сведения всех участников процесса оценки, что даст им возможность подготовиться к оценке и снять необоснованную напряженность. К тому же если работники понимают цели оценки и знают возможные последствия по достижению того или иного результата, то они наиболее четко ориентируются на конечный результат и строят свои планы, позволяющие повышать эффективность труда.

Если нечетко сформулировать цели оценки персонала и должным образом не довести их до работников, то у последних может возникнуть подозрение о присутствии латентных целей, которое часто вызывает неадекватную реакцию на оценку, проявляющуюся в недоверии работников, их замкнутости, настороженности и конфликтности. Наиболее распространенными латентными целями являются: проведение оценки (аттестации) по приказу вышестоящей организации (проводится только для того, чтобы выполнить приказ); углубление знакомства с подчиненными, их возможностями и способностями; эмоциональная разрядка недовольства деятельностью некоторых подчиненных; шантаж конкретных подчиненных с целью вынудить их покинуть организацию еще до оценивания; получение письменных характеристик для применения административных санкций по отношению к работникам или расправы с неугодными подчиненными и др. [10, с. 15].

Конкретные цели оценки персонала достигаются совокупностью действий по отношению к работникам (например, принятием управленческих решений) и решением кадровых задач, требующих информации о работниках (их качествах и результатах деятельности).

Проведенный анализ управленческой литературы позволил выделить следующие группы кадровых задач, базирующихся на оценке персонала:

• подбор кадров (планирование потребности в кадрах, подбор новых работников, отбор сотрудников для определенных проектов);

• определение степени соответствия работников занимаемой должности, расстановка кадров (аттестация, прогнозирование карьерного роста работников, расстановка кадров - повышение, понижение, ротация и др.);

• улучшение использования кадров и совершенствование труда (выявление степени загрузки работников, совершенствование приемов, методов работы и стиля управления и др.);

• обеспечение внутрифирменной документацией (профессиограмм, описаний рабочих мест, матриц распределения ответственности, штатного расписания, нормативной документации, должностных инструкций и др.);

• улучшение структуры аппарата управления (обоснование численности, совершенствование структуры кадров по должностям, уровню квалификации, определение функциональной роли сотрудников, исключение дублирования должностей и др.);

• обучение и повышение квалификации персонала (разработка программ обучения и повышения квалификации, определение направлений для саморазвития работников, профессиональная адаптация работников);

• мотивация работников (стимулирование работников по результатам их труда, организация премирования или взыскания и др.);

• улучшение психологического климата в трудовом коллективе (выявление конфликтных личностей, определение совместимости работников, обоснованное распределение ролей членам команды и др.).

Реализация перечисленных кадровых задач осуществляется через кадровые мероприятия, определенная совокупность которых при должной политике предприятия формирует кадровую стратегию. Кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации [6, с.136].

1.2 Система оценки персонала на предприятии. Качественные и количественные методы оценки персонала

Правильная оценка качеств человека возможна только тогда, когда будут четко сформулированы требования к ним. Поэтому такие требования разрабатываются высококвалифицированными экспертами. Но поскольку оцениваемые лучше знают свои возможности, целесообразно, чтобы они также участвовали в этом процессе. Следует также помнить, что невозможно оценивать других безошибочно. Можно лишь сократить число ошибок, которое обычно обратно пропорционально субъективной уверенности оценивающего в своей правоте. Поэтому считается, что объективизму оценок лучше учиться у не уверенных в себе людей.

Качества людей, подлежащие оценке, называются ее факторами, общее число которых не должно превышать 30, иначе сопоставить их будет практически невозможно даже опытному специалисту. Эти факторы должны образовывать единую систему, ибо объективность оценки возможна только на основе комплексного подхода. В противном случае, при отсутствии четкости и конкретности в подходах, одни и те же качества могут трактоваться с разных, а иногда и с противоположных позиций [5, с.215].

Степень выраженности факторов оценки характеризуется ее показателями, а также критериями – пороговыми значениями, за которыми состояние факторов будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям (критерии являются ориентирами для оценки). Показатели оценки могут быть абсолютными и относительными, существенными и несущественными, приемлемыми и неприемлемыми, жесткими и мягкими. Жесткие показатели, в отличие от мягких, должны выражаться количественно, быть легкими для расчета и не зависеть от субъективного мнения оценщика. К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность характеристики объекта, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с другими лицами, соответствие цели организации и т.п. [18, с.186].

Факторы оценки бывают основными и дополнительными. К первым относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте; вторые помогают его глубже раскрыть. Дополнительные факторы бывают самостоятельными, заполняющими пробелы между основными и вспомогательными, уточняющими их [3, с.268].

Основными факторами оценки персонала являются:

1) Деятельность и ее результаты:

• сложность, качество труда;

• достижение цели;

• качественные и количественные характеристики индивидуального результата;

• вклад в общий итог подразделения и организации в целом;

• знание работы, понимание ее проблем и возникающих ситуаций;

• оперативность действий;

• комплексность, масштабность, технологическая сложность выполняемых заданий;

• творческий подход к делу.

2) Деловые качества работников:

• дисциплинированность, аккуратность, выполнение в срок заданий;

• готовность к дополнительной работе;

• умение преодолевать трудности, доводить дело до конца;

• отношение к обучению и самообучению;

• инициативность;

• способность принимать решения;

• умение оптимизировать деятельность, рационально использовать свое время;

• количество ошибок;

• особенности поведения в конфликтной ситуации (ориентация на сотрудничество, компромисс, соперничество, устранение конфликта любыми способами);

• организаторские способности;

• потенциал профессионального и служебного роста;

• общительность, коммуникабельность;

• стиль руководства, подчинения, взаимодействия и т.д. [9, с.198].

3) Профессионализм (способность и склонность человека к эффективному выполнению определенной деятельности):

• уровень интеллектуального развития (выявляется с помощью тестов на интеллект, специальных тестов дарований);

• способность к анализу и обобщениям;

• обладание теоретическими и специальными знаниями, навыками, умениями;

• логика, четкость мышления;

• стремление к поиску [9, с.199].

4) Моральные качества:

• трудолюбие;

• принципиальность;

• честность;

• ответственность, добросовестность;

• обязательность;

• самокритичность;

• мотивы побуждения к труду.

5) Потенциал (характеризует возможности осуществления тех или иных видов деятельности), способности и личностные качества, необходимые для выполнения служебных обязанностей:

• концентрация и переключаемость внимания;

• агрессивность;

• эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;

• самостоятельность, решительность;

• самоконтроль, самообладание;

• тревожность;

• подвижность или уравновешенность нервных процессов;

• быстрота реакции и проч. [9, с.201].

У руководителей факторами оценки дополнительно являются способности:

планировать деятельность и ресурсы (ставить и корректировать цели, распределять и контролировать ресурсы);

организовывать работу подчиненных;

управлять в критических ситуациях (выявлять таковые, выбирать курс действий, обнаруживать отклонения в работе подчиненных, своевременно принимать решения);

лидировать;

работать с документами (разрабатывать, согласовывать проекты решений контролировать их выполнение, поддерживать документооборот);

делегировать полномочия (обеспечивать подчиненных четкими указаниями, рационально распределять обязанности, определять и контролировать сроки исполнения, оказывать необходимую помощь);

мотивировать (использовать материальные и нематериальные стимулы, учитывать и нейтрализовывать факторы, негативно влияющие на мотивацию; воодушевлять своим примером).

развивать подчиненных (помогать в адаптации, освоении новой работы, организовывать обучение и повышение квалификации);

оказывать внимание и уважение сотрудникам (поддерживать хорошие отношения в коллективе, демонстрировать внимание к личным проблемам подчиненных);

осуществлять коммуникации (участвовать в обмене деловой информацией, обеспечивать работников и высшие инстанции необходимыми сведениями, поддерживать контакты с клиентами и общественностью) [7, с.342].

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

• установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;

• выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

• обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

• вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

• обсудить оценку с работником;

• принять решение и задокументировать оценку [16, с.134].

Все методы оценки персонала по их направленности условно можно разделить на 3 группы: качественные, количественные и комбинированные.

К качественным методам относят методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.

К количественным методам относят те методы, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности.

Описательный метод оценки заключается в том, что производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Матричный - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Метод классификации основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Система произвольных характеристик — тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы («плохой работник», «удовлетворительный работник», «хороший работник», «отличный работник») и последующую замену плохих работников отличными.

Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Для использования метода оценки по решающей ситуации специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях - «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга. Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.

Основными элементами управления по целям являются: постановка целей; планирование работы; текущий контроль; оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника. Психологические методы позво­ляют добиться высокой степени точности и детализации оценки, одна­ко значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала.

Количественные методы оценки: Экспертные оценки.

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

• способность организовывать и планировать труд;

• профессиональная компетентность;

• сознание ответственности за выполняемую работу;

• контактность и коммуникабельность;

• способность к нововведениям;

• трудолюбие и работоспособность [6, с.368].

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на должность составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат занять должность.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы [10, с.82].

На ряде российских организаций накоплен положительный опыт оценки персонала. Сущность одного из наиболее апробированных и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава [12, с.109].

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии [19, с.64].

Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы:

1. разработка программы (выбор формы группового суждения с перечнем вариантов или оценок), рекомендаций, решений; выработка принципов и методов получения группового суждения;

2. выбор техники опроса или способов выявления индивидуальных мнений;

3. формирование экспертной группы;

4. проведение опроса экспертов;

5. обработка результатов (получение группового суждения);

6. анализ результатов [6, с.370].

Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации (организации). Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий (комиссия для оценки руководителей аппарата управления, комиссия для оценки линейных руководителей производственных подразделений, комиссия для оценки специалистов аппарата управления) включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель [4, с.218].

Основным инструментом аттестации является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом - одно из важнейших условий объективной оценки работника.

После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств для включения в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах [15 с.32].

Качественные методы оценки.

К настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано значительное число систем оценки управленческого персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Решение вопроса о содержании (или предмете) оценки является одним из исходных при формировании любой системы. Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны управленческой деятельности подвергаются измерению, анализу и интерпретации, позволяет выделить несколько основных подходов [1, С.263].

Оценка по методу черт. В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у работника некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности персонала в конкретных коллективах.

Оценка на основе анализа труда. Определение психологических свойств на основе анализа труда персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные особенности поведения персонала, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач [1, с.264].

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа, а затем оценивается его поведение [20, с.81].

Функциональная оценка персонала основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляется со своими должностными обязанностями. Работа персонала в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности.

Методика определения стиля руководства. Анализ качества выполнения работы предполагает также определение стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.

Оценка по результатам деятельности коллектива. Широко распространена практика оценки по результатам деятельности коллектива. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели, относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг). Прибыль является наиболее показательным и универсальным критерием работы любого, особенно в странах с рыночной экономикой. Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по прибыли могут скрывать серьезные недостатки, слишком позднее выявление которых нежелательно. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т.д. [1, с.266].

Целевой метод оценки. По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результаты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно персонал устанавливает цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работает по их достижению [1, с.266].

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность персонала, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал персонал, были ли достигнуты намеченные цели [17, с.389].

1.3 Эффективность системы оценки персонала

К комплексной оценке персонала, включающей как диагностику личностных качеств кандидатов при отборе в «резерв роста», так и анализ результатов труда, особенностей трудового поведения работников, прибегают сегодня немногие структуры: лишь на некоторых предприятиях применяют отдельные виды оценки (чаще всего при отборе претендентов на вакантные рабочие места).

Это объясняется некомпетентностью части руководителей, относящих вопросы управления персоналом к второстепенным, не влияющим на конкурентоспособность предприятия; малым количеством руководителей и специалистов, владеющих современными знаниями и техникой оценки; дискредитацией в глазах руководителей комплексной оценки персонала в результате несистемного использования ее фрагментов; относительно большими затратами времени и средств на процедуру оценки в сравнении с другими методами управления персоналом [14, с.74].

Комплексная оценка персонала нацелена на получение экономического (достижение высоких хозяйственных показателей) и социального (согласование и реализация интересов субъектов и объектов оценки) эффекта. Прежде чем перейти непосредственно к анализу ее эффективности, необходимо выделить сущностные черты объекта исследования, а именно - оценки персонала организации. В общем виде такая оценка представляет собой многоэтапный, последовательный процесс изучения индивидуальных качеств, способностей, поведения и результатов деятельности работника. Удовлетворять требованиям высокой эффективности способна лишь системная оценка [2, с.156].

Система оценки персонала объединяет две группы компонентов, обусловленных внутренней структурой (совокупностью взаимосвязанных элементов, созданных или привлеченных самой системой и обеспечивающих достижение ее целей) и внешним окружением (совокупностью элементов, посредством которых схема взаимодействует с внешней средой).

К первой группе можно отнести фактически привлеченных субъектов и объектов оценки, набор эталонных и фактических показателей, критерии оценки, выбранные методы и средства и т.п.

Ко второй группе:

• вход системы оценки - персонал, потенциальные субъекты оценки, современные технологии и методы, оборудование и техника для осуществления оценки, входящие документы и т.д.;

• выход системы оценки - результаты проведенной оценки; документы, содержащие сведения об оценке и направлениях ее использования; устная и письменная информация и т.п.;

• связь с внешней средой - информационные и документальные потоки между системой оценки и внешней средой для координации действий (связь может быть прямой и обратной: прямая - передача результатов оценки работнику; обратная - информация о его реакции, предложения по проведению оценки, ее совершенствованию и т.д.) [8, с.406].

Внешнее окружение следует отличать от внешней среды системы оценок, т.е. факторов или элементов, в которых она находится и с которыми имеет прямые или косвенные связи. Внешнюю среду оценки, на наш взгляд, необходимо рассматривать в зависимости от тех систем, чьим элементом или подсистемой она является.

Соответственно, можно выделить:

ближайшую внешнюю среду или микросреду - ту часть окружения, с которой система оценки находится в непосредственном взаимодействии и от которой зависят содержание и эффективность оценки (в качестве ближайшей среды выступает система управления персоналом);

макросреду - часть окружения, которая косвенно или опосредованно, через систему управления персоналом воздействует на специфику системы оценки.

Макросреда, в свою очередь, подразделяется на внутриорганизационную и внешнюю, состоящую из элементов «целевого окружения организации». К числу основных факторов внутриорганизационной среды можно отнести стратегию развития предприятия, стадию его жизненного цикла, внутрифирменную культуру, лидирующие методы и стили управления и т.п. Факторы целевого окружения, оказывающие наибольшее влияние на оценку персонала, - состояние рынка труда, отраслевая и профессиональная структура спроса и предложения рабочей силы, кадровая политика в области найма, привлечения и оценки предприятий-конкурентов, существующие в обществе социально-трудовые ценности и нормы и т.д. [13, с.232].

Оценка как система имеет свою структуру, включающую множество компонентов, находящихся в определенных отношениях, и свое содержание (совокупность объектов и субъектов оценки как носителей индивидуальных специфических качеств, интересов, потребностей), а также технологии и методы, описание набора конкретных компетенций и т.п. Другими словами, содержание системы оценки показывает, какие компоненты в нее входят, какого они качества и какова их сущность [21, с.314].

Важно владеть методологией и методикой определения эффективности оценки персонала. В настоящее время эффективность любой социально-экономической системы оценивается с помощью либо затратных моделей (и рассчитывается как отношение результата к затратам), либо беззатратных (определяется как соотношение результата к потребностям, целям и т.д.) [21, с.315].

Придерживаться принципа экономической эффективности применительно к системе оценки персонала возможно лишь частично (не все результаты и затраты поддаются количественному измерению; отсутствует жесткая корреляционная связь между затратами и эффектом и т.д.), а употребление термина «эффективность» предполагает, что, помимо традиционной пропорции в стоимостной форме, существуют и иные. Поэтому представляется целесообразным перейти к совмещению взаимодополняющих форм выражения эффективности и производить анализ с целевой, потребностной и экономической позиций.

Потребностная эффективность выражает степень отображения потребностей в цели и (или) в результате. То есть, если в целевых ориентирах системы оценки персонала учтены потребности субъектов и объектов оценки, а также в результатах функционирования системы реализованы потребности всех ее элементов, то ее можно считать эффективной.

Экономическая эффективность системы (характеристика степени фактической реализации объективных возможностей достижения максимально полезного результата при заданных или минимальных затратах) оценивается с помощью традиционного сопоставления всех полученных эффектов (экономического, социального, психологического и т.п.) с произведенными затратами на построение и развитие системы [21, с.324].

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.