Тема № 8. Мотивация в менеджменте.

Под мотивацией человека к деятельности понимается совокупность движущих сил человека к осуществлению определенных действий.

Эта сила находится вне и внутри человека и заставляет его осознанно или неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредованно очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия.

Поведение человека обычно определяется не одним, мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу. Эта совокупность обладает определенной стабильностью у конкретного человека, и получила название мотивационной структуры личности.

Процесс мотивирования личности в организации может быть двух типов:

А). Состоит в том, что путем внешних воздействий (стимулов) на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществить определенное действие, приводящее к желательному для мотивирующего субъекта результату.

Б). Имеет в своей основе формирование определенной мотивационной структуры человека. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы, и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами человека в данный момент.

Эти типы мотивации не являются противоположными и чаще всего сочетаются в реальной практике.

В литературе мотивации часто встречается понятие "стимула". Стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания и т.д., что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что желал бы он получить в результате определенных действий.

Существует две группы теорий пытающихся объяснить сущность и процесс мотивации:

1. Теория содержания мотивации.

2. Теория процесса мотивации.

Теория содержания мотивации.

Эти теории анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребности и их влияния на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей и их влияние на мотивацию. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к трудовой деятельности.

Характеристика содержательных теорий мотивации.

Теории процесса мотивации.

Некоторые материальные стимулы, применяемы для мотивации персонала:

• бонусы;

• участие в прибылях;

• дополнительные выплаты;

• отсроченные платежи;

• машины компании (оплата транспортных средств);

• субсидии на питание;

• оплата образования;

• стипендиальные программы;

• членство в клубах;

• консультативные службы;

• страхование;

• медицинское и стоматологическое обслуживание;

• загородные поездки и пикники;

• получение кредитов и т.д.

Некоторые не материальные стимулы, применяемые для мотивации персонала:

• методы привлечения работников к участию в делах организации;

• мотивация перспективой приобретения новых знаний и навыков;

• мотивация обогащения содержания труда, организацией труда;

• положительная оценка коллектива и своего места в нем;

• стимулы самореализации работника ;

• мотивация, связанная с карьерой и т.д.

Выводы по теме:

1. Мотивация - это процесс стимулирования кого-либо к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

2. Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория двух факторов Герцберга, теория приобретенных потребностей МакКлелланда.

3. Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия. Теория ожидания, теория равенства и теория партисипативного управления - наиболее известные теории в этом направлении.

4. На практике используется целый комплекс приемов и способов материальной и не материальной мотивации персонала.

Вопросы семинара по теме № 8 "Мотивация в менеджменте".

1. Дайте анализ теории мотивации А. Маслоу. Каким образом используется данная теория в практике.

2. Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда.

3. Теория двух факторов Герцберга. Ее основные положения.

4. Теория ожидания, ее особенности.

5. Теория равенства. Основные положения.

6. Особенности применения материальных способов мотивирования. Каким образом используются данные способы в Вашей организации.

7. Не материальные способы мотивации. Как эти способы используются в Вашей организации.

Тема № 9. "Функция организации в управлении".

Чтобы организация могла выполнить свои цели необходимо создать определенную структуру. Посредством структуры в организации происходит соединение людей и подразделений в единый организм.

Организация - это процесс создания структуры предприятия и взаимоотношений между его элементами, который дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей.

Для реализации функции организации необходимо создать соответствующую структуру предприятия, определить взаимосвязи между элементами организации, определить задания и работы, которые должны делать каждое подразделение и люди в рамках созданной структуры, делегировать им соответствующие права и обязанности.

Элементы проектирования организации.

Их содержание зависит от внешней среды, технологии, выбранной стратегии и т.д.

• делегирование, распределение прав и ответственности;

• разделение труда и специализация;

• связи в организации и кооперация;

• масштаб управляемости;

• иерархии в организации и ее звенность;

• централизация и децентрализация.

Делегирование, распределение полномочий и ответственности.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает ответственность за их выполнение.

Делегирование связано с такими понятиями, как ответственность и полномочия.

Ответственность - это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательствами понимается то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи, организация предоставит ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачей.

Полномочие представляет собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых его членов на выполнение определенных задач.

Разделение труда и специализация.

Эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь, если один из его членов или одна из его частей делают все, чем занимается организация, либо когда все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или ее частями.

Разделение труда в организации происходит:

• Постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт и т.д.). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией.

• Разделение работ по уровням иерархии в организации, как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.

Положительные стороны специализации:

• способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела;

• упрощает потребность в коммуникациях и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе;

• облегчает процесс формализации работы и ее контроля;

Отрицательные стороны специализации:

- может приводить к болезни организации - обособлении, функционализму;

• приводит к необходимости усиления координационной деятельности.

Связи в организации.

Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия.

Связь - это выражение отношений между элементами организации.

В организации выделяют следующие пары связей:

• вертикальные и горизонтальные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях.

Горизонтальные связи - это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации.

-линейные и функциональные.

Линейные связи - это отношения, в которых начальник реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство над подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.д.

Функциональные (штабные) связи - больше носят рекомендательный, совещательный характер и посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации.

Функциональные связи выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и направлены, как правило, снизу вверх.

-формальные и не формальные.

Формальные связи - это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами.

В основе неформальных связей лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами. Неформальные связи являются основой формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров и создания параллельной, неформальной организации.

Масштаб управляемости.

Масштаб управляемости характеризуют, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством.

На масштаб управляемости в организации влияют следующие факторы: - схожесть работ;

- территориальная удаленность работ;

- сложность работ;

- уровень подготовки подчиненных;

- уровень профессионализма руководителя;

- степень ясности в делегировании прав и ответственности;

- степень четкости поставленных целей;

- частота изменений в организации;

- иерархический уровень организации;

- уровень потребностей в личных контактах и т.д.

В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Так, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя желательно не более 7.

В то же время в низшем звене организации масштаб управляемости может достигать 20-30.

Иерархии в организации и ее звенность.

Иерархия в общем, виде означает расположение частей целого, в порядке от высшего к низшему, а для организации это просто структура власти, или ее звенность.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше расположенными частями.

Количество уровней управления определяет этапность организации. При всех других равных условиях "этапность" организации обратно пропорциональна общей эффективности последней.

Централизация и децентрализация

Факторы, определяющие степень централизации.

• Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации.

• Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.

• Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизованна.

• Контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

Интеграция.

Современные организации делятся на подразделения по видам специализации. Подобная специализация в рамках организационной структуры повышает потенциальную эффективность организации. Однако, чтобы реализовать этот потенциал, руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех этих подразделений.

Интеграция - это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей.

К числу способов интеграции относят:

• правила и процедуры;

• графики;

• иерархированные структуры управления;

• личные взаимосвязи;

• сводные комитеты и комиссии;

• межотдельные совещания;

• межфункциональные творческие коллективы и рабочие группы.

Типы организационных структур и планирование их создания.

Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз. В начале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи, подобно тому, как в планировании сначала формируются общие задачи, а потом составляются конкретные правила (задачи).

Последовательность действий следующая:

1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.

2. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Бюрократия (механическая организация).

Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, целью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбора кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Впервые идея бюрократической организации была предложена немецким социологом М. Вебером в начале 1900-х годов. Теория Вебера не содержала описания конкретных организаций. Он скорее предлагал бюрократию как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организация должна стремиться.

Характеристика бюрократической организации (по М. Веберу).

1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Вебер называл подобную структуру рациональной, поскольку предполагал, что решения, принятые бюрократией имеют объективный характер.

Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляю собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений.

Бюрократическая организация имеет ряд преимуществ и в первую очередь, такие как универсальность, предсказуемость, производительность. Бюрократическая модель очень хорошо проявляет себя, когда есть несложное в целом внешнее окружение и используется в целом рутинная технология.

Но в то же время бюрократическая структура имеет и свои недостатки. Основные трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличенной значимостью стандартизованных правил, процедур и норм. Это приводит к тому, что организация теряет гибкость и страдает неповоротливостью.

Виды организационных структур.

Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применить без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов.

Хотя различные организации и имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга.

Чтобы учесть и отразить отличия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные структуры управления организацией, различные системы департаментализации.

Департаментализация - это процесс деления организации на отдельные блоки.

Линейная структура органов управления фирмы.

Пример:

Р а б о ч и е.

Линейно - штабная структура.

Пример:

Пример:

Пример:

Дивизиональная структура.

Впервые дивизионная структура была реализована на заводах "Дженерал моторс". Руководство этого концерна отдавало себе отчет, что в штаб-квартире невозможно подстраиваться под коньюктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности многочисленных производственных линий по выпуску машин.

Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению было определено место, которое оно должно занять на рынке продукции. Сочетание централизованного планирования на верху и децентрализованного производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций.

Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то же время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Рпорпро

Продуктовая дивизиональная структура.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных вторичных служб (производственных, технических и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделить конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один или два продукта.