33.Для начала определим само понятие "организация".

По мнению Д.М. Гвишивани, организация выступает как некий социальный медиум, от структуры и функционирования которого зависят и производительность труда, и личностные характеристики ее членов; именно общество ставит перед организацией определенные цели и создает систему средств, регулирующих ее функционирование во имя достижения этих целей; будучи раз создана, организация приобретает относительную самостоятельность и стабильность по отношению как к обществу, так и к индивидам, сравнительно устойчивую социальную структуру, специфический механизм взаимодействия элементов, который при введении одних и тех же факторов может дать весьма различные результаты. Организация, по меткой дефиниции А.И. Пригожина, есть целевая общность. При этом подразумевается, что она, во-первых, также иерархическая и управляемая общность; во-вторых, не только общность, но и общественный инструмент, и безличная структура. По Б.З. Мильнеру, организация - это самоорганизующаяся система на всех этапах своего жизненного цикла. По нашему мнению, организация - это люди, объединенные общей целью, располагающие достаточными средствами и готовые принять определенные ценности, обусловленные специфичностью этих целей, средств и их сопряжением (и некоторыми другими факторами, в том числе и стилем лидерства), для эффективного достижения определенных результатов.

Организационная культура

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели.  Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры. • усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые определяют ее поведение;  • атмосфера или социальный климат в организации;  • доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.  Исходя из этих определений под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). Чаще всего организационная (или корпоративная, что несколько сужает это понятие) культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, воплощенных в различных сторонах деятельности организации, и которые делают ту или иную организацию уникальной.  Организационная культура выполняет две основные функции: • внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;  • внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.  Основные элементы организационной культуры: • Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.  • Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.  • Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).  • Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.  • Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».  • Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.  • Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.  Аналогично культуре общества в целом, культуру организации нельзя понимать как абсолютно однородную и внутренне неразделимую сущность. Специфика организационной культуры определяется ее носителями: как в обществе есть различные социальные группы, которые могут выражать ценности, в определенной степени, отличающиеся от общей культуры социума, так и в организации существуют отдельные группы.  Организационная культура — заведомо неоднородное явление, так как в любой культуре главенствуют формирующие ее базовые характеристики, указывающие, какие принципы должны преобладать, если возникает конфликт внутри культуры. Это делает возможным наличие отличных от доминирующей культуры систем ценностей. Таким образом, в любой организации потенциально заложено множество субкультур, причем почти любая из них может стать доминирующей, если она поддерживается и используется руководством организации как консолидирующий элемент. Организационная культура сама по себе является определенной субкультурой в рамках культуры социума.  Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.  Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.

34. Конфликт - это столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях индивидов или групп людей, связанное с острыми отрицательными эмоциональными переживаниями.   Сложная система отношений в организации выступает основой потенциального возникновения различных конфликтов, которые специфичны по содержанию и динамике и по способам разрешения (табл. 6). Возникновению конфликтов в организациях способствуют как объективные противоречия (например, взаимные неплатежи предприятий), так и субъективные, личностные характеристики (например, приписывание личностных оценок деловым отношениям). Психологическая задача заключается в том, чтобы не допустить перехода противоречий в конфликтную ситуацию.   Содержание управления конфликтами в организации зависит от их конкретных типов. Особое значение в управлении организационными конфликтами имеет их прогнозирование и предупреждение на основе контроля социальной напряженности. К показателям социальной напряженности относятся:   • стихийные собрания (беседы нескольких человек);   • увеличение числа неявок на работу;   • снижение производительности труда;   • увеличение числа локальных конфликтов;   • массовые увольнения по собственному желанию;   • распространение слухов;   • коллективное невыполнение указаний руководства;   • рост эмоциональной напряженности .   Выделяются следующие стадии конфликта:   1. Возникновение объективной конфликтной ситуации.   2. Осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников.   3. Конфликтное поведение, эмоционально окрашенные действия, которые затрудняют взаимодействие.   Конфликтное поведение характеризуется положительным и отрицательным воздействием.

Таблица 6. Классификация конфликтов в организации

  Положительное воздействие конфликта часто проявляется в том, что он:   • ускоряет процесс самосознания;   • способствует утверждению определенного набора ценностей для достижения поставленных целей;   • приводит к объединению единомышленников внутри групп и между ними;   • способствует разрядке и отодвигает на второй план другие конфликты;   • способствует расстановке приоритетов;   • способствует тому, что обращается внимание на недовольство или предложения, нуждающиеся в обсуждении, понимании, признании, поддержке, юридическом оформлении.   Кроме этого, выделяется и отрицательное воздействие конфликта, которое проявляется в том, что он:   • представляет собой угрозу заявленным интересам сторон;   • проявляется в угрозе дестабилизации социальной системы;   • препятствует быстрому осуществлению перемен;   • приводит к потере поддержки;   • подрывает доверие сторон друг к другу;   • вызывает разобщенность среди участников конфликта;   • меняет приоритеты и ставит под угрозу другие интересы;   • имеет тенденцию к углублению и расширению.   Управление конфликтом предполагает умение поддерживать его значение ниже того уровня, на котором он становится угрожающим для организации. Умелое управление конфликтом может привести к его разрешению, т.е. к устранению проблемы, вызвавшей конфликт, и восстановлению взаимоотношений сторон в том объеме, который необходим для обеспечения деятельности.

Пути решения профессионального конфликта

Нельзя полностью оградить коллектив и человека в нем от профессиональных конфликтов, но есть масса способов хоть как-то сократить их количество.

К примеру, крайне важно сбалансировать рабочее место каждого сотрудника. Это означает, что рабочее место должно быть обеспечено всем необходимым оборудованием и средствами для выполнения функций для каждого работника, в зависимости от его трудовых обязанностей. Также крайне важно взаимно уравновесить права и обязанности каждого сотрудника или, по крайней мере, сотрудников, занимающихся одним делом.

Руководителю или его заместителю крайне важно провести рассогласованность связей между сотрудниками и их рабочими местами. Это позволит работнику более четко выполнять ϲʙᴏи трудовые обязанности и не отвлекаться на выполнение не ϲʙᴏих трудовых функций, что позволит резко сократить конфликты в коллективе, приведет к отсутствию фраз «почему я» или «϶ᴛᴏ не моя обязанность».

В случае если руководитель будет придерживаться следующих правил, то конфликтные ситуации между ним и подчиненным будут возникать реже и, возможно, исчезнут совсем.

Правило 1. Необходимо давать ϲʙᴏим подчиненным конкретные задания, кᴏᴛᴏᴩые возможно выполнить. Распоряжение должно быть изложено доступным языком с точно поставленными задачами и целями, при необходимости повторить еще раз распоряжение или попросить изложить его того сотрудника, кᴏᴛᴏᴩому оно дано.

Правило 2. Все распоряжения и приказы, отдаваемые руководителем, должны быть законными и не превышать должностные полномочия. Руководитель никогда не должен идти вразрез с законом и должен давать только законно обоснованные распоряжения.

Правило 3. Критиковать подчиненного не в присутствии других подчиненных, а один на один с ним. Как говорится, «хвали на людях, ругай наедине».

Также при критике нельзя указывать на личность подчиненного, крайне важно делать акцент на те действия или бездействия, кᴏᴛᴏᴩые он совершил. При ϶ᴛᴏм по возможности крайне важно указывать на пути разрешения сложившейся ситуации.

Правило 4. Критиковать только после того, как похвалили ϲʙᴏего сотрудника. То есть начните разговор с сотрудником с положительных моментов и достижений ϶ᴛᴏго сотрудника, тем самым вы положительно настроите его по отношению к вам. А уже после порции похвалы укажите на недочеты в его работе.

Правило 5. Необходимо давать критическую, негативную оценку подчиненному сотруднику только наедине, не приписывая к высказыванию весь социальный коллектив (группу).Никогда не указывать на национальность сотрудника, его вероисповедание, не давать негативную характеристику той социальной группе, к кᴏᴛᴏᴩой он относится, т. е. вести себя с подчиненным на равных, ɥᴛᴏбы у подчиненного не возникало чувства дис-ком-форта.

Правило 6. Всегда быть справедливым по отношению к подчиненным, не выделять любимчиков, а честно отмечать и поощрять заслуги всех подчиненных.

Правило 7. Всегда контролировать исполнение распоряжений в ходе их выполнения. Это повысит качество выполнения и при необходимости вовремя откорректирует действия подчиненного.

Правило 8. Никогда не пытаться за короткий период времени перевоспитать подчиненного, кᴏᴛᴏᴩый вам неугоден. В случае если попытаться перевоспитать подчиненного за короткий срок, то ϶ᴛᴏ приведет к конфликтным ситуациям.

Правило 9. Как можно реже наказывайте ϲʙᴏих подчиненных и как можно чаще помогайте им в выполнении распоряжений, не указывая на ϲʙᴏе превосходство над ними, давая возможность подчиненному раскрыться.

Правило 10. Никогда не винить подчиненных в ϲʙᴏих неудачах и ошибках.