курсова 2014р. Яковишин Іван / курсова розділ 3

38

Розділ III. Шляхи удосконалення концепцій структурної взаємодії підприємства і зовнішнього оточення

1. Особливості функціонування зарубіжних фірм в умовах нестабільного зовнішнього середовища

Ефективність в інноваційній сфері значною мірою визначається станом науки, інноваційної інфраструктури та попитом на інновації. Відомо, що продовжується старіння наукових кадрів у фундаментальній науці, залишається високий рівень морального зносу дослідно-лабораторного оснащення; зростають диспропорції в науково-технічний інфраструктурі. Ці фактори не сприяють створенню інноваційних продуктів, заснованих на високих технологіях, придатних для комерційної реалізації на внутрішньому та зовнішньому ринках, упровадженню наукових розробок, які враховують умови функціонування в нестабільному зовнішньому середовищі.

Нині економіка України в умовах ринкових відносин, її підприємствам надано можливість самостійно господарювати в умовах ринку; особливої ваги набуває здатність цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ще краще — щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут населення[13,c43]. Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свідчить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.

Більшість зарубіжних підприємств використовують стратегічне планування як інструмент досягнення високих економічних показників у своїй діяльності: доходу, прибутку, рентабельності тощо. Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дає змогу розрахувати так звану нижню межу «стратегічної прогалини», тобто показники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди. Однак, як правило, пасивна реєстрація та наслідування тенденціям не влаштовують підприємства, які намагаються забезпечити своє прибуткове існування в довгостроковій перспективі.

В умовах нестабільного зовнішнього середовища доводиться проводити роботу в різних напрямках. Тому стосовно стратегічного планування є певні критичні зауваження: витрачається багато часу та грошей на розробку варіантів заповнення «стратегічної прогалини», більшість з яких так і залишиться незатребуваними. Підприємства використовують цей підхід тоді, коли освоєні напрямки діяльності не мають потенціалу для забезпечення подальшого розвитку. Але для українських підприємств він є прийнятним, оскільки кожному з них у більшій або менший мірі необхідно переборювати тенденції скорочення діяльності. Орієнтація на пошук радикальних стратегічних рішень для заповнення «стратегічної прогалини» кінець-кінцем дасть змогу відповісти на запитання: «Чи має підприємство можливості до виживання взагалі?» [25,c105].

Підвищення рівня невизначеності зовнішнього середовища вимагає від суб'єктів господарювання гнучкості в прийнятті фінансових рішень і їх адаптації до умов, що постійно змінюються.

Наявність значної кількості загроз вимагає розробки заходів щодо забезпечення фінансової безпеки підприємства, призначення яких – аналіз зовнішніх і внутрішніх загроз, оцінка наслідків їхнього впливу на фінансову діяльність підприємства і формування комплексу превентивних управлінських рішень, які дозволяють підвищити швидкість адаптивної реакції на негативні впливи зовнішнього середовища.

У зарубіжній управлінській думці уявлення про значення зовнішнього оточення та необхідність враховувати зовнішні сили, стосовно організації, з'явилося достатньо давно. Це розуміння стало найважливішим внеском системного підходу в науку управління. Підкреслювалася необхідність для керівника розглядати свою організацію як систему, що складається з взаємопов'язаних частин, які в свою чергу пов'язані із зовнішнім світом. Ситуативний підхід розширив це розуміння. Він вимагає від керівника не просто знати ці взаємозв'язки з навколишнім середовищем, але і в кожній конкретній ситуації враховувати, як впливають зовнішні чинники: глибоко або поверхово, прямо або побічно, позитивно або негативно.

У ринковій економіці керівникові доводиться враховувати зміни зовнішнього середовища, оскільки організація як відкрита система залежить від зовнішнього світу щодо постачання ресурсів, енергії, кадрів, а також споживачів. Оскільки від керівництва залежить виживання організації, менеджер зобов'язаний уміти виявляти суттєві чинники зовнішнього середовища. Більш того, він повинен запропонувати відповідні способи реагування на зовнішні дії. Адже вижити і ефективно функціонувати в мінливому середовищі може лише та організація, яка вчасно перебудується та пристосується до навколишнього середовища.

Даючи визначення зовнішнього середовища, не потрібно намагатися обійняти неосяжне та враховувати абсолютно всі його чинники. Керівник повинен виділяти тільки ті аспекти зовнішнього середовища, які вирішальним чином впливають на успіх організації.

У процесі проведення операцій організація вимушена в першу чергу враховувати вимоги зовнішнього середовища прямої дії. Так, продаючи свою продукцію на ринку, організація має враховувати купівельний попит на неї, а також позицію конкурентів[22,c113].

Середовище непрямої дії не впливає на стан організації в даний момент. Водночас такі чинники, як нові технології, економічний спад, інфляція, політичні зміни в державі позначаються на діяльності організації. Вплив чинників непрямої дії опосередкований через зміну чинників середовища прямої дії.

Наприклад, економічний спад призведе до скорочення кількості робочих місць, а отже, — до зменшення доходів населення і попиту продукцію ДП «Дінтер Україна Скала». Або застосування нової технології конкурентом дасть йому виграш у формі продукції, що зміцнить його позиції на ринку та знизить наші. Тому менеджер зобов'язаний передбачати вплив чинників середовища непрямої дії та вчасно реагувати на них.

Судячи з цього реакція ДП «Дінтер Україна Скала» на чинники прямої та непрямої дії різна. На зміни в чинниках прямої дії організація може реагувати подвійно: перебудувати внутрішнє середовище і почати політику активного пристосування або політику протидії. До чинників непрямої дії організація вимушена максимально пристосовувати свої внутрішні змінні: цілі, завдання, структуру, технологію, персонал.

Чинники зовнішнього середовища тією чи іншою мірою впливають на всі організації. Оскільки ДП «Дінтер Україна Скала» діє на міжнародному рівні, у різних країнах, то її діяльність характеризується підвищеною складністю та невизначеністю. Економіка, культура, кількість та якість трудових ресурсів, закони, ступінь політичної стабільності відрізняються в різних країнах. ДП «Дінтер Україна Скала» ТОВ Дінтер Україна входить в німецьку групу ”ДЬОЛЕР ГМБХ”( Група «Дьолер» - один з лідируючих світових виробників фруктових концентрованих соків, фруктових наповнювачів, сумішей, основ, інгредієнтів, емульсій, ароматизаторів і барвників для індустрії напоїв, молочної промисловості та виробництва морозива), і її експорт за кордон направлений на такі країни як Голландія, Німеччина, Білорусія, Росія. Під впливом сьогоднішніх нестабільних відносин між Україною і Росією експорт продукції у напрямку Росії значною мірою скоротився, що негативно впливає на діяльність підприємства.

Одним з цікавих методів оцінки зовнішнього середовища, який дає змогу вибрати відповідний йому вид стратегічного управління, є шкала І. Ансоффа

Таблиця 3.1

Шкала для оцінки рівня нестабільності зовнішнього середовища

Характеристика	СТАДІЇ
	Стабільність	Реакція на зміни		Передбачення	Дослідження			Творчість
Звичність подій	Звичні	В межах екстраполяції досвіду		Неочікувані, що мають аналогів	Неочікувані, повністю нові
Темп змін	Повільніший аніж реакція організації	Відповідає реакції організації				Швидший за реакцію організації
Передбачуваність	За аналогією з минулим	Шляхом екстраполяцї	Передбачувані значні проблеми та нові можливості		Часткова передбачуваність за слабкими сигналами на непередбачувані зміни
	1	2	3		4		5
Шкала нестабільності

Ансофф виділяє такі види стратегічного управління, що використовуються залежно від ступеня нестабільності зовнішнього середовища:

• управління на основі екстраполяції тенденцій (довгострокове планування), що застосовується в умовах порівняно невисокого ступеня нестабільності (оцінка нестабільності — 2,5—3,0);

• управління на основі передбачення змін (стратегічне планування, вибір стратегічних позицій), що застосовується за середніх значень ступеня нестабільності (оцінка — 3,0—3,5);

• управління на основі гнучких експертних рішень (ранжування стратегічних завдань; управління за слабкими сигналами; управління в умовах стратегічних несподіванок), що застосовується для умов істотної нестабільності зовнішнього середовища (оцінка вище 3,5). [12]

Таким чином, для середніх і великих соціально-економічних систем, що працюють в Україні в умовах ринку, можливий вибір виду стратегічного управління на основі слабких сигналів та гнучких експертних рішень. Саме цей спосіб управління організацією дає змогу своєчасно запобігти негативним наслідкам до того, як вони стали необоротними, і спрямувати організацію на прийнятий і раціональний шлях розвитку.

2. Удосконалення концепцій структурної взаємодії підприємства і зовнішнього середовища

У сучасних економічних умовах фактори зовнішнього середовища вирізняються взаємозалежністю, складністю, агресивністю, мінливістю, не прогнозованістю. Підприємство як бізнес-систем а перебуває під впливом постійних змін. Керівники підприємств зосереджують увагу на мінливому середовищі та його впливі на бізнес-процеси підприємства. Складовими елементів зовнішнього середовища є споживачі, конкуренти, постачальники, державні органи, фінансові інститути та інструменти, трудові ресурси тощо.

Рис. 3.1. Взаємодія зовнішнього середовища та підприємства[28,c80]

Зовнішнє середовище

Споживачі Постачальники

товарів і послуг комплектуючих Фінанси Населення Інформація

підприємства для виробів

Ринок товарів ринок Фінансові Соціально Ринок

і послуг ресурсів ринки економічні інформаційних

об‘єкти послуг

Підприємство

Бізнес-систему ДП «Дінтер Україна Скала» можна подати у вигляді інтегрованої багатофункціональної системи, що взаємодіє із зовнішнім середовищем, якій притаманні такі основні ознаки:

• взаємопов'язаність - видалення або приєднання елемента підприємства спричинює зміни у відношеннях між іншими елементами системи;

• структурність - ієрархічна - багаторівнева структура, на верхньому рівні якої знаходиться центральне управління, на нижніх рівнях підрозділи, дочірні компанії тощо;

• цільовий характер функціонування - цілі підприємства конкретні, фіксовані і можуть коригуватися менеджерами;

• динамічність - якісні та кількісні показники комерційної, виробничої, фінансової діяльності підприємства, технології його роботи змінюються з часом;

• вплив зовнішнього середовища на діяльність підприємства, зміни якого зумовлюють потребу в реінжинірингу бізнес-процесів;

• адаптивність - здатність підприємства реагувати на зміни вхідних/вихідних інформаційних потоків тощо.

Взаємодію зовнішнього середовища і бізнес-системи підприємства можна розглядати як сукупність неперервних впливів з боку підсистем і елементів зовнішнього середовища (суб'єктів ринкових відносин, сировинних, товарних і фінансових ринків та інших механізмів, політичної ситуації тощо) і цілеспрямованого керівного впливу на підприємство з боку держави та її органів за допомогою законодавчого забезпечення, норм, правил, порядків, обов'язкових для виконання.

Отже, підприємство має створювати підсистему формування ефективних управлінських рішень. Через прямі і зворотні зв'язки між елементами бізнес-системи підприємства відбувається обмін даними та ІР, що підтримується системою ситуаційного управління і дає змогу адекватно й оперативно реагувати на мінливе зовнішнє середовище.

Підтримка і розвиток бізнес-системи підприємства, електронний документообіг, здійснення контролю над основними економічними показниками діяльності, ефективне керування й адаптація організації до мінливих факторів зовнішнього середовища досяглося використанням методів та інструментарію бізнес-інжинірингу.

Інжинірингом бізнесу називають систему методів, що використовуються для ведення бізнесу, який задовольняє цілі, поставлені перед підприємством. Інжиніринг бізнесу ґрунтується на застосуванні потенціалу стратегічного планування.

З метою ефективного розв'язання наявних проблем, конкурентоспроможності у мінливому середовищі, підприємство змушене вдосконалювати свій бізнес, розробляти нові підходи, принципи, способи, методи, методики, інструментарій ведення бізнесу, контролювати внутрішнє середовище підприємства та здійснювати адекватні зміни й удосконалення.

Ці проблеми розв'язуються шляхом ефективного використання методологій бізнес-інжинірингу із дотриманням таких концептуальних положень:

• формулювання способів створення і керування новим бізнесом відповідно до інженерних принципів: проектування, конструювання, постійне узгодження й аналіз сконструйованих моделей бізнес-системи підприємства, впровадження адекватних моделей у бізнес-систему підприємства, аналіз результатів взаємодії і змін цих моделей у рамках системи зовнішнього середовища підприємства;

• детальне і формалізоване подання процесів, систем та інструментів керування бізнесом, функцій підсистем, підсистем, ключових елементів бізнес-системи, робіт для виконання цих функцій на різних рівнях ієрархії бізнесу компанії;

• відображення результатів формалізації виробництва у стандартні взаємозалежні інформаційні блоки тощо.

Вивчення безпосереднього оточення організації напрямлене на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії.

Основні складові безпосереднього зовнішнього середовища підприємства представлені на рисунку 3.2

Споживачі Конкуренти

ДП «Дінтер Україна Скала»

Контактні аудиторії

Партнери

Рисунок 3.2 Безпосереднє зовнішнє середовище маркетингу

При цьому важливо підкреслити, що організація може суттєво впливати на характер і зміст цієї взаємодії, тим самим вона може активно брати участь у формуванні додаткових можливостей і в запобіганні появи загроз її подальшому існуванню.

Головним для підприємства є те, що маркетинг у стані реагувати на зміни споживчої поведінки, аналізувати причини, які їх викликають і пропонувати відповідні міри по коригуванню діяльності підприємства.

Дослідження конкурентів є надзвичайно важливим для фірми, оскільки саме конкуренти є її суперниками в боротьбі за "споживача", що саме конкуренти задають ті критерії, які фірмі слід досягти або перевищити.

Основним лідером на ринку та головним конкурентом ДП «Дінтер Україна Скала» є компанія Тараса Барщовського «Яблуневий дар», яка контролює 55% українського ринку фруктового і ягідного концентрату. Її оборот торік перевищив 32 млн євро. За кілька років Барщовський , стан якого Forbes навесні оцінив в $ 102 млн , витіснив з України основних конкурентів: австрійський концерн Agrana і німецьку Döhler Group, яка поглинула Jahncke в 2007 році. У 2007 -му Янке продав основні активи німецької Döhler Group . В Україні під контроль Döhler перейшов найбільший завод Янке в Тернопільській області. На її місці заснували ДП «Дінтер Україна Скала»

Колишні українські постачальники мало не кожен день скаржилися Барщовському на нові порядки : на відміну від Jahnckе , Döhler перестав фінансувати закупівлю яблук для переробки. Вижити в нових умовах зміг тільки « Яблуневий дар». На момент продажу Jahnke Барщовський серйозно розширив соковий бізнес.

Проблематика впливу зовнішнього середовища на тривалість та конфігурацію життєвого циклу підприємства, всебічна характеристика його особливостей неможливі без історичного підходу. Починати доцільно з історичного аналізу концепцій середовища господарської організації. Такий аналіз дає змогу дійти висновку, що розвиток тих чи інших концепцій зумовлювався стрімким ускладненням економічної інфраструктури, дедалі відчутнішим впливом середовища на стан справ в організації.

Згідно з основною проблематикою курсу, потрібно усвідомити одне з найважливіших завдань, що постають перед керівниками, полягає у визначенні кризо утворюючих чинників, які найістотніше впливають на організацію. Адже параметри середовища — це унікальна комбінація факторів, що перебувають у постійному русі.

Розглянуті моделі зовнішнього середовища, не вичерпуючи усього розмаїття наявних підходів, усе ж відбивають найзначніші напрямки у цій сфері. Практична цінність цих моделей не однакова для різних галузей народного господарства та підприємств. Сьогодні не існує єдиного, інтегрованого підходу до побудови загальної концепції зовнішнього середовища, яка б усебічно поєднувала економічні, технологічні, соціальні та політичні впливи на організацію, особливості взаємодії підприємства з його партнерами, конкурентами, споживачами та ін. Проте загальна тенденція у стратегічному аналізі вже вимальовується і полягає у поєднанні статичних та динамічних моделей середовища на новій ме­тодологічній основі. Динамічні моделі базуються на дослідженнях змін чинників, які характеризують середовище в часі, тобто час у таких моделях — найважливіша характеристика. Найчастіше ці моделі характеризують явища, які циклічно повторюються.

Перший крок до вивчення кризових явищ на підприємстві згідно з макроекономічним підходом — це дослідження кризи як фази економічного циклу. В основу виокрем­лення циклу покладено таку його фазу, як криза. Аналіз структури економічних циклів показує, що існує доволі проста картина послідовної зміни фаз циклу. У складі економічного циклу середньої тривалості розрізняють чотири послідовні фази: криза (рецесія); застій (депресія); пожвавлення; піднесення (експансія). Оцінюючи розвиток циклічної парадигми у світовій науці, необхідно зазначити, що наприкінці ХІХ- на початку ХХ століття вчені багатьох країн приділяли увагу теорії економічних циклів та кризі як одній із фаз циклу.

На противагу макроекономічному підходу, згідно з яким криза визначається як фаза економічного циклу, мікроекономічний підхід виокремлює «життєвий цикл» підприємства, попиту, технології та товару в їх взаємозв’язку та взаємозумовленості. Характерною особливістю будь-якої кризи — загальної економічної чи кризи окремого підприємства є те, що вона завжди тісно пов’язана з іншими кризами, що відбуваються одночасно з нею. Адже, з одного боку, загальна економічна криза тягне за собою кризи у галузі, на підприємстві, а з іншого — кризи на підприємствах у сукупності призводять до формування загальної економічної кризи. Тому досліджувати джерела, фактори, механізми формування, а також типологію криз на підприємстві необхідно та вельми важливо.