Последнее изменение: вторник 30 Ноябрь 2004, 11:20

Задача 2.2 для самостоятельного решения

Даны координаты четырех подземных бункеров секретного назначения: (0,1), (0,3), (4,4), (4,0). Предложите оптимальную схему прокладки туннелей, связывающих эти бункеры, и найдите общую протяженность туннелей. Критерий оптимальности – минимальная суммарная длина туннелей.

Последний срок сдачи:

Изучите материалы по теме и ответьте на следующие вопросы. 1. Чем принципиально отличается логистическая система от логистической сети? 2. В каких случаях (при каких благоприятных условиях) может происходить скачкообразное восхождение от низшей стадии развития систем логистики к более высоким стадиям? 3. По каким причинам ожидается сокращение времени, затрачиваемого компаниями на переход от низшей ступени развития логистики к высшей, с 20 до 10 лет?

ЛЕКЦИЯ 3. СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА В ЛОГИСТИКЕ

Теория: Стратегия и тактика в логистике

Практика: Поиск кратчайших путей в дорожной сети

Стратегия и тактика развития предприятия

Комплексное логистическое управление предприятием начинается с формулировки основной стратегической цели и выработки важнейших стратегических решений. Затем, уже в соответствии с такими решениями, планируется деятельность фирмы.

Стратегия – определение направления развития предприятия, т.е. совокупности главных целей («куда двигаться»).

Тактика - реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности, включающая в себя выбор методов достижения стратегически определенных главных целей при условии существующих ограничений («как двигаться»).

Порядок принятия стратегических решений будет несколько отличаться в случае если речь идет о внедрении логистической системы управления на уже существующем предприятии и в том случае, если организация создается «с нуля».

Если предприятия еще нет, но есть средства для его создания и желание заниматься именно производством продукции (а не скажем торговлей), то все начинается именно с рассмотрения этих средств, точнее их количества. Не вдаваясь в экономико-математические расчеты, бесполезные при отсутствии точных цифр, можно отметить что изначально надо определиться с типом производства: массовое или индивидуальное. Как правило серьезное массовое производство подразумевает весьма дорогостоящее оборудование, поточные линии, значительные по размеру помещения. Даже при не слишком высокой доходности за счет большого оборота такое производство экономически более эффективно и наверно более стабильно. Индивидуальное (иногда пренебрежительно называемое «кустарным») производство можно организовать и запустить, имея значительно меньший объем средств, чем необходимо для запуска производства массового. Кроме того, по началу можно обойтись меньшим штатом сотрудников и небольшими помещениями. При разумном управлении индивидуальное производство выпускает не кустарную (левую, дешевую и т.д.) продукцию, а эксклюзивные изделия, делая упор на удовлетворении всех пожеланий заказчиков-покупателей. Такая продукция (по сути представляющая собой ручную работу) всегда стоит дороже чем выпущенная на конвейере, объемы выпуска никогда не бывают слишком значительными, однако устойчивость таких предприятий зачастую выше, чем у промышленных гигантов.

При выборе типа производства в соответствии с имеющимися свободными денежными средствами надо исходить из того, чтобы этих средств хватило не только на обустройство помещений, закупку, наладкуи запуск оборудования, но и на обеспечение функционирования предприятия в течение полного производственного цикла, минимум трех месяцев, или, если продукция носит сезонный харакер, на период до наступления требуемого сезона. Например, фабрика по выпуску елочных украшений весь год производит игрушки, которые продаются только в течение второй половины декабря. Такие факторы должны учитываться в обязательном порядке.

Дальнейшая детализация принимаемых в этом случае стратегических решений будет совпадать с ситуацией, когда на существующем и неэффективно работающем предприятии вводится система управления. Единственное отличие – в большей вариатативности, поскольку нет привязки к уже имеющимуся оборудованию и производственным помещениям.

Итак, производится реорганизация существующего промышленного преприятия, для чего как правило приглашается специалист или команда логистов высокого уровня.

Сначала необходимо определиться с основной стратегической целью. Естественно, что бизнес создается ради получения прибыли, поэтому выбирать можно из двух идеологий «быстрые деньги» или «устойчивый рост». В случае с промышленными предприятиями первый вариант почти наверняка не реализуем, поэтому единственно разумная стратегическая цель может быть сформулирована, например, как «Устойчивый рост предприятия и поддержание приемлемой доходности в течение длительного периода времени».

После формулировки цели нужно принять ряд базовых стратегических решений, а именно:

• что выпускать;

• как продавать;

• как управлять;

• привлекать ли инвестиции.

Что выпускать (в каком направлении перепрофилировать неэффективно работающее производство)?

         Для ответа на этот вопрос целесообразно произвести ряд действий исследовательско-аналитического характера, в том числе определить перечень продукции, выпуск которой является профильным для данного предприятия либо продукции, для выпуска которой требуется не слишком значительное переоснащение производства, по крайней мере на первых этапах;

         изучить ранок сбыта профильной для данного предприятия продукции;

         рассчитать ожидаемую себестоимость выпуска вошедших в этот перечень видом продукции и сравнить полученные цифры с имеющимися на рынке, определив таким образом (весьма грубо) предполагаемую доходность.

         на основе исследования рынка в данном регионе и изучения транспортных маршрутов оценить объемы возможного потребления

         сделать вывод о том, какого рода продукцию и в каком соотношении стоит производить

Как продавать

В рамках стратегического ответа на этот вопрос фигурирует именно концептуальное решение о использовании каналов распределения и их структуре (использовать ли посредников и в каком качестве-количестве), а также о приоритетных формах продаж, допустимых способах оплаты мерах по продвижению товара на рынок. Детальное планирование рекламных бюджетов, работы сервисных служб и т.д. лежит уже на административно-управленческом составе и относится к тактике управления предприятием.

Как управлять

По сути речь идет о создании эффекутивной структуры управления, которую можно проектировать как сложную иерархическую схему, отражающую подчиненность административного состава, сферы ответственности и взаимного контроля. Принятие такой структуры, шаблона (который заполняться живыми людьми будет уже впоследствии) является именно стратегическим шагом. Соответсвующее решение должно приниматься владельцем контрольного пакета акций самостоятельно или же с подачи независимого, приглашенного со стонроны, эксперта-логиста или кризис-менеджера. Создание структуры, особенно на трех-пяти верхних уровнях, ни в коем случае нельзя доверять тем, кто в ней будет работать в качестве управленца, иначе велик риск что структура будет скорее удобна в управлении, чем действиетльно эффективна.

Заполнение структуры конкретными людьми, формирование штата каждого отдела, способ и периоды назначения руководства – это уже решения тактические. На долю стратега остается всего лишь один кадровый вопрос: глава этой структуры. Точнее, глава на ближайший период и строгий, заранее регламентированный, порядок его смены-перевыборов, как в штатном случае (истечение срока), так и в случае выявления серьезных управленческих ошибок или появления отрицательных экономических результатов деятельности. Это необходимо и для обеспечения гибкости системы. В современных условиях логистическая система должна обладать способностью краткосрочной адаптации, поэтому важно выделить элементы, обеспечивающие оперативное изменение тактических решений в рамках выбранного стратегического направления.

Привлекать ли инвестиции

В реальных условиях, если Вы – не государственная структура, и деньги Вам тоже дают не за красивые глаза, а под процент и под вполне ликвидное (и тоже кстати Ваше) имущество, вопрос «брать или не брать» весьма сложен. Конечно хуже, когда инвестиции даже взять негде, но это уже другая ситуация. Рассмотрим положительные и отрицательные стороны взятия чужих денег для создания собственного дела. Несомненные плюсы: есть возможность купить хорошее оборудование, большую партию нужным комплектующих и вообще встать на ноги, причем весьма оперативно: освоить пару-тройку сотен тысяч долларов за пару-тройку месяцев и начать выпускать почти все равно что в разумных конечно пределах (не подводные лодки конечно) – вполне реально. Несомненные минусы: рано или поздно деньги придется отдавать, причем с процентами. В лучшем случае на это пойдет вся чистая прибыль, и тогда во время расплаты вы не сможете в достаточном количестве вкладывать в средства в развитие уже собственного предприятия, что как известно ведет к печальному финалу. В худшем случае денег просто может не хватить, тем более что всегда есть риск того, что все пойдет не так как задумано. Кроме того, следует учитывать тот факт, что хотя в настоящее время и наблюдается некоторый выход из тени предприятий малого и среднего бизнеса, однако этот процесс еще не приобрел массового характера. Соответственно часть конкурентов будут работать хотя бы частично в черную, что позволит им держать цену, несколько более низкую, чем приемлемая для вас. Ведь если кредит взят официально, то и отдавать его тоже придется официально, т.е. показывать значительный оборот и платить с него (а также с зарплаты и прибыли) как известно отнюдь не маленькие налоги). Неофициально кредит брать тем более не следует, примеров тому в свое время была масса. Осторожные люди считают, что кредит достаточно спокойно можно брать под конкретный контракт на производство партии продукции. Если такого контракта нет, риск все же весьма значительный, и в любом случае на него не стоит идти ранее, чем через год после начала деятельности предприятия, и то в том случае если эта деятельность является эффективной и устойчивой.

На этом функции главного стратега заканчиваются – далее следуют тактические решения, заниматься которыми должен обязательно другой человек. Его задача - в рамках выбранной стратегии развития разработать тактический или общехозяйственный план фирмы.

Логистическое планирование - действия по рациональному управлению и координации потоковых процессов для достижения стратегических целей предприятия. Результатом исследовательской и практической работы в области планирования деятельности предприятиия может являться логистик-план, как документ, в котором в структурированном виде представлены конкретные пути достижения поставленных целей. Логистик-план рассматривается как программа, направляющая деятельность предприятия в течение продолжительного периода времени. Процесс планирования логистической стратегии завершается контролем, при котором оценивается ожидаемая степень достижения стратегических целей. Гибкость логистик-плана предполагает его корректировку при изменяющейся деловой и социальной обстановке.

В процессе оперативного планирования разрабатываются планы текущей логистической деятельности (функциональные планы по сферам снабжения, производства, сбыта) и ситуационные планы (мероприятия для непредвиденных, нежелательных изменений). В рамках оперативного планирования осуществляется финансовое планирование, в процессе которого составляются бюджеты для подразделений, предприятия в целом и производится контроль за эффективностью использования финансовых ресурсов.

Логистические концепции

В процессе планирования текущей хозяйственной деятельности промышленного предприятия большое внимание уделяется функционированию службы снабжения, которое прямо влияет на формирования правил пополнения запасов во всех логистических звеньях. В настоящее время в мире разработано и используется множество логистических концепций. Принципиально среди них можно выделить представителей двух различных типов - ''тянущие'' системы и ''толкающие''системы.

“Тянущие” системы (pull systems): размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции происходит, когда количество их в определенных звеньях логистической системы достигает критического уровня. При этом запасы “вытягиваются” по распределительным каналам от поставщиков материальных ресурсов или логистических посредников в системе дистрибьюции.

''Толкающие'' системы: ставка делается на планирование материалопотока. При этом недостаточно строго отслеживается спрос и обязательно наличие страховых запасов. Самой известной среди ''тянущих'' концепций является концепция “точно в срок” (just-in-time, JIT).

С логистических позиций концепция “точно в срок” основана на довольно простой бинарной логике управления запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов. Согласно этой концепции потоки материальных ресурсов тщательно синхронизированы с потребностью в них, задаваемой производственным расписанием выпуска готовой продукции. Подобная синхронизация есть не что иное, как координация двух базисных логистических функций: снабжения и производственного менеджмента. В дальнейшем эта концепция была успешно применена и в дистрибьюции, системах сбыта готовой продукции, а в настоящее время — и в макрологистических системах.

В идеальном случае материальные ресурсы или готовая продукция должны быть доставлены в определенную точку логистической цепи (канала) именно в тот момент, когда в них есть потребность (не раньше, не позже), что исключает излишние запасы, как в производстве, так и в дистрибьюции. Многие современные логистические системы, основанные на данном подходе, ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, что требует быстрой реакции звеньев логистической системы на изменения спроса и соответственно производственной программы.

В концепции “точно в срок” существенную роль играет спрос, определяющий дальнейшее движение сырья, материалов, компонентов, полуфабрикатов и готовой продукции. Короткие составляющие логистических циклов в системах, применяющих данный подход, способствуют концентрации основных поставщиков материальных ресурсов вблизи главной фирмы, осуществляющей процесс производства или сборки готовой продукции. Фирма старается выбрать небольшое число поставщиков, отличающихся высокой степенью надежности поставок, так как любой сбой в поставках может нарушить производственное расписание. В соответствии с этой концепцией поставщики становятся, по существу, партнерами производителей готовой продукции в их бизнесе. Для эффективной реализации технологии JIT должны работать с надежными телекоммуникационными системами и информационно-компьютерной поддержкой.

Одной из первых попыток практического внедрения концепции “точно в срок” явилась разработанная корпорацией Toyota Motor микрологистическая система KANBAN (что в переводе с японского означает “карта”). Сущность системы KANBAN заключается в том, что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами, только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа, заданного подразделением-потребителем. Таким образом, в отличие от традиционного подхода к производству, структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого графика производства, а оптимизирует свою работу в пределах заказа подразделения фирмы, осуществляющего операции на последующей стадии производственно - технологического цикла. Средством передачи информации в системе является специальная карточка “kanban” в пластиковом конверте. Анализ мирового опыта применения микрологистической системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные — на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств.

Другой классический пример внедрения описанной концепции - корпорация Chrysler (ныне уже самостоятельно не существующая по причине объединения с Daimler-Benz). До этого между поставщиками и предприятиями корпорации осуществлялись перевозки большого объема грузов, в основном мелкопартионных. Автомобили в течение одной поездки вынуждены были делать большое число остановок, поскольку транспорт фрахтовался несколькими предприятиями одновременно. При перевозке груза от места отправления до места назначения его могли перепутать, процент потери и повреждения груза был очень высоким. Получатели до момента прибытия автомобилей не знали ничего о характере груза и его количестве. Было ясно, что такая система перевозок себя не оправдывает. В 1984 г. корпорация Chrysler начала реализовывать на перевозках мелкопартионных грузов программу доставки “точно в срок”. К 1988 г. почти 80% объема перевозок грузов осуществлялось по этой системе. Это позволило сократить расходы на перевозку почти на 15%, при этом надежность доставки увеличилась, приблизительно в 2 раза снизилось время перевозки, уменьшились складские запасы сырья. Для усовершенствования этой системы и возможности прогнозирования количества перевозок Chrysler внедрила впоследствии систему электронного обмена данными между всеми поставщиками и разработала автоматизированную систему планирования потребностей в материалах. Новая система получила название SDP (“гарантированное снабжение”). Основным положением этой системы стало планирование замкнутой цепочки перевозок. Система обеспечивала погрузку материала у поставщиков и его доставку на завод корпорации в соответствии с заданным графиком. Помимо перевозки материалов, осуществлялся возврат многооборотной тары и контейнеров.

При использовании системы SDP на каждого из партнеров налагались жесткие обязательства. Каждое утро службам перевозок и снабжения передавалась информация о потребностях в материале и порядке его доставки поставщикам на данный день и декадный прогноз. Данные прогноза могли меняться, но они давали представление о перспективном объеме перевозок, позволяя тем самым их планировать. Маршруты, разработанные транспортными службами, подлежали согласованию с корпорацией. Внесение изменений в маршрут требовало предварительного согласования его со всеми партнерами. При возникновении каких-либо проблем транспортные службы должны были достаточно гибко подойти к их решению.

Организация перевозок по системе SDP позволила получить экономию за счет сокращения расходов на транспортировку и погрузку. Наличие инфорации о погрузке, поступающей в реальном масштабе времени, повысило надежность доставки, что позволило снизить объемы внутризаводских запасов с двухдневной потребности до 4—6-часовой.